戰略網路的概念最早是，並引起了管理學界和企業界的廣泛關注。在過去的十幾年裡，戰略網路作為網路經濟時代企業新的戰略管理模式，已被國內外學者和實踐者所關注，並逐漸成為廣泛使用的戰略工具之一。 戰略網路作為一種結構主義的分析方法，最早可以追溯到人類社會學家的研究。英國社會學家Nadel和Barnes曾用網路來描述和分析社會結構，他們為研究不同社會群體之間的跨界關係，系統地發展了網路概念，把網路定義為聯繫跨界、跨社會的社會成員之間的相互關係。
基本介紹
- 中文名：戰略網路
- 外文名：Strategic Network
- 概念提出人：美國管理學家Jarillo提出的
- 概念提出時間：1988年
- 套用領域：經濟管理研究領域
- 理論研究啟示：力求對戰略網路管理理論進行創新
介紹,形成進化,相互聯繫,創造功能,啟示,案例分析,
介紹
此後，網路分析方法逐漸被借鑑和運用到，Miles和Snow(1984)、Thorelli(1986)等從交易成本經濟學的角度探討網路的內涵，把網路看成是介於市場與單個企業之間的一種組織形式，認為在中間範圍內交易是常見的事情，在介乎於純市場組織和純層級組織之間，存在大量的不同種類的中間性組織，這些中間性組織的存在是由組織本身從效率的角度或稱“生存能力” 角度內生性的決定的。Williamson(1985)和Thorelli(1987)進一步在分析交易成本的基礎上引進了管理效益，對網路狀態的組織形式進行了詳細分析，認為當市場管理效益大於公司交易成本、小於市場交易成本，且高於公司管理效益時，網路必定發生。
網路的概念也為技術創新開闢了新途徑，如Easton(1988)指出，網路行為過程通常是以技術創新為中心的，通過提供創新機會和具有實現創新的已知及可預測環境的企業進行持續的相互合作而實現的。基於資源的觀點還認為，網路是公司間資源整合的結果，是一種戰略資源需求和社會資源機會驅動的結果，是公司尋求比其他資源聯合更好地實現資源價值的最佳化資源邊界的嘗試，建立組織間關係的過程可以作為組織間資源流來加以研究(Rumelt R P，1984；BameyJ.B，1991)。
上述研究直接支撐並促進了戰略網路理論的產生和發展。Jarillo(1988)在《戰略網路》一文中明確地強調企業網路及其關係網路在企業戰略中的重要意義，並將網路概念化為一種戰略組織形式，通過它管理者或企業家在激烈的競爭下確定企業定位。
形成進化
戰略網路產生於環境的相互依賴，這些相互依賴來自諸多方面，例如，產品標準化協定的需要、市場開發渠道方式的共享、制定標準和倡導兼容技術的努力等(Bolton，1993)。相互依賴的意識可能來源於國家、區域和企業集群面臨的外部威脅，這些威脅既可以存在於某一產業內部的競爭本性，也可以是某一特殊產業共同面對的具體環境。然而，戰略網路相互依賴關係的基礎是網路主體問的相似利益。戰略網路的形成需要在合作原因上達成一致，在同一時期建立、根植於同樣的區域文化的相似產業的企業會發現它們有相似的利益，它們在產品、標準制定和行為規範上利益共享。
Doz、Olk和Ring(2000)通過實證分析，發現不同的演化路徑反映了環境相互依賴和相似利益之間的高度相關性，導致戰略協作的環境壓力與由環境變化引起網路成員意識到的相似利益密切相關。Corey(1997)進一步指出發起主體(triggering entity)是戰略網路進化，尤其是相互依賴關係難以識別的戰略網路進化的關鍵因素，發起主體包括單個公司、政府的代理人和外部環境因素等，發起主體為戰略網路成員及新進入者分配成本和利益。Gulati和Gargiulo(1999)強調戰略網路的演化由新的連線關係而推動，並指出一個公司構建新網路關係的能力由其在網路結構中位置提供的機會決定。Ahuja(2000)則認為戰略網路不僅產生於網路組織的共享動機，還來自於相互之間的吸引力，網路的演變是由於網路組織之間利益的重新分配，並發展一個機會一動機整合框架來分析戰略網路的形成，任何網路的形成和演化都來自這兩方面的因素。
此外，Moor(1996)還從生態觀的視角來研究戰略網路的形成演化過程，他認為，企業是其所處商業生態系統的成員之一，各個成員在這個系統中相互依賴、共同進化形成錯綜複雜的關係網路。在此基礎上，謝洪明、劉躍所(2005)將生態理論與戰略網路理論進行整合，提出用戰略生態的理念來分析戰略網路中的企業行為，用戰略網路理論與技術來分析、理解戰略生態理論，進而理解、分析企業的戰略行為，指導企業的持續發展。
相互聯繫
戰略網路組織間的相互聯繫主要涉及到戰略網路組織之間的結構聯繫、行為聯繫和相對聯繫。結構聯繫包括網路內部存在的相互聯繫，以及組織配置相應的資源關係，行為聯繫指各組織之間存在的經濟的社會一政治活動，相對聯繫包括感情聯繫和認知聯繫。
Gulati(1998)用“結構洞” 和“嵌入性”原理討論企業間的互動行為，認為戰略網路結構聯繫主要由嵌入關係構成，嵌入在市場交易中的作用介於市場關係和層級關係之間，這種關係能更貼切地表達企業實踐中企業間的實際連線方式。Bimbirg(1998)根據不確定性和相互依賴性的不同程度探討了網路組織間的行為聯繫特徵。這些特徵的重要性隨著環境的變化而變化，它們之間組合的不同導致了不同關係行為。Richter(1996)等強調高度忠誠、相互信任的網路文化對網路組織間關係的作用，認為對關係的理解以及商業網路間的感情聯繫對關係承諾有積極的影響，對關係的理解對關係收益率也有正向的影響，關係承諾與關係收益率之間是一種互惠的關係。
維繫網路關係的重要途徑就是建立信任，信任主要來源於兩個基本的假設：一是雙方表現出來的對互惠標準存在的意願；二是合作者相信違約方將會由於資源的投人和減少從合作得到的收益而受到更大的損失。然而，建立個人間的感情聯繫雖然是成功的重要因素，但需要用規章制度對其進行約束(Ring、Vandeven，1994)。網路合作者可能會採取非合作行為，以提高公司自身利益，因此必須通過制定一定的規則對合作成員的行為進行規範，保護其他成員的利益，提高網路管理過程中的公平性，從而保證戰略網路的良性發展。謝洪明等(2003)還系統分析並確認了戰略網路中企業間關係的連線方式。研究表明，戰略網路中企業間關係的連線建立在互惠、互賴、柔性關係和權力角逐的基礎上。
創造功能
通過合作努力創建的網路，可以創造出使合作者共同受益的價值，這種價值是任何一方單獨所無法達到的。戰略網路允許企業接近其網路之中的關鍵資源，由於企業網路的優勢具有異質性和路徑的依賴性，而且資源的通道本身也是異質的，嵌人企業網路之中的包括個人及組織之間的社會關係也是因人、因組織而異的(Gulati，1999)。因此，這種網路是很難被競爭對手所模仿或替代的，即只有特定企業的網路與特定的資源、知識有機地融合，才能產生網路租金，企業戰略網路本身被看成是保持企業競爭優勢的一種不可模仿的資源和能力。
傳統的比較突出的網路價值創造研究是波特提出的價值鏈，他以單個企業的觀點來分析企業的價值活動、企業與供應商和顧客問可能的連線，是為了從聯盟中獲益、加快學習過程、降低交易成本和分擔風險，從而獲得的競爭優勢。這一思想在近20年來得到了較大的發展，新的價值鏈觀點將價值鏈看成一些群體工作的一系列工藝過程，以某一種方式不斷地創新，為顧客創造價值。然而隨著信息技術的發展，價值越來越多地建立在信息和知識的基礎上，有人提出了“虛擬價值鏈”的概念。Backhans(1993)認為戰略網路的價值創造來源於戰略網路的實踐動機：進入市場和獲取資源、成本、時間和專業化優勢。實際上電子商務的發展使得價值鏈的邊界變得模糊，競爭也可能來自於價值鏈之外，因此價值網路的概念也得到了先進的管理思想者的青睞。價值網路不僅僅反映了組織間物質活動的聯繫，而且以組織間的效用聯繫、資源選擇、與市場和組織內制度相聯繫的網路制度與規則、信息聯繫等方面構成了價值創造系統。
戰略網路使組織間聯繫具有互動、進化、擴展和環境依賴的生態特性，擴大了企業的動態發展空間，從而促進價值創造，改進價值識別體系，擴大資源的價值影響。在系統競爭中，通過橫向和縱向戰略合作爭取控制產品標準，控制競爭對手，以擴大在系統性競爭中的優勢。在知識聯盟中，增值最大的過程是那些以知識為基礎的服務活動。Aldrich(1997)等認為通過信息技術所產生的合作增加價值的最重要的方式在於提供了時間一商業實體或個人最寶貴的商品。在動態競爭戰略中，戰略網路是強化企業與動態環境之間互動和企業進化的保障，謝洪明(2005)整合產業組織理論和資源基礎論的觀點，從戰略網路的視角認識企業的行為和動態競爭；李煥榮(2004)則把戰略網路功能總結為戰略合作、網路通道、優勢互補、網路溝通和網路自組織等。
啟示
通過考察戰略網路理論淵源和國內外有關戰略網路的研究現狀，可以發現目前所作研究存在的主要問題：首先，從研究內容上看，缺乏系統研究，尤其是針對網路經濟環境下網路聯合實現的選擇範圍和方式關注不夠。其次，研究思維的線性化與靜態化。將網路視為一個靜態的組織的研究多，而動態研究少，事實上戰略網路的管理很大程度上是一個各方相互作用的複雜動態過程，其管理隨著不同發展階段表現出不同的特點。第三，目前的研究方法還主要停留在定性研究和較淺層次的描述上。此外，對適合我國的戰略網路管理方式研究不足。如何針對我國的實際情況，根據網路管理的複雜性、模糊性和博弈性，來豐富戰略網路的管理與實踐，有待於作進一步的研究。
由此，應該針對這些不足，採取更有效的方式對網路經濟環境下的戰略網路管理理論進行更深入系統的研究，充分考慮網路經濟環境的特點，利用先進、科學且符合實踐要求的方法進行更為深入的研究，力求對戰略網路管理理論進行創新，為戰略網路管理實踐特別是在我國的實踐提供有效的指導。
案例分析
一、戰略網路的結構關係對企業網路租金的影響
一個企業的戰略網路允許企業接近其網路之中的關鍵資源，由於企業網路的優勢具有異質性和路徑的依賴性，而且資源的通道本身也是異質的，嵌入企業網路之中的包括個人及組織之間的社會關係也是因人、因組織而異的。因此，這種網路是很難被競爭對手所模仿或替代的，即只有特定企業的網路與特定的資源、知識有機地融合，才能產生網路租金，企業戰略網路本身被看成是保持企業競爭優勢的一種不可模仿的資源和能力—核心能力。下面我們從網路的結構、網路的成員和網路的特性來證明戰略網路是一種不可模仿的資源和能力：
1.網路結構是一種資源：網路結構是指嵌入於企業內的所有關係結構模式，這些關係具有獨特性和有提供競爭優勢的潛力，被稱Gulati為網路資源（Network resources）。這種資源是一種特殊資源，它存在於企業所處的網路之中，而不是在某一個企業之內，企業所利用的這種資源的數量和質量能影響其戰略行為，因為企業資源可改變企業所利用的機會，這些資源能使企業在網路中獲取關鍵的、有價值的信息、資源或知識的優勢，而且一個企業的網路資源具有獨特的歷史發展過程和“具有獨特的路徑依賴性”，隨著網路結構模式的變化，節點之間的關係密度越來越大，企業在其所處的網路可提供給其更多的產生競爭優勢的有價值的信息資源，使得它比網路之外的競爭對手更快地行動，網路的優勢也就越來越大。因此，網路結構的關係嵌入性（relational embeddedness）（包括了強節點和弱節點）和結構性嵌入性（structural embeddedness）（包括密集節點和稀疏節點）是企業競爭優勢之源，對企業的績效有直接影響。
2.網路成員作為企業的一種資源：網路成員是戰略網路的基本組成要素，它包括了各成員的身份、狀態、資源和道路及其它特性。網路成員總是異質性，因為不存在資源、知識和社會關係等方面都完全相同的企業。這樣，戰略網路成員的這種資源比結構更難模仿，網路結構從理論上講還可以被別人模仿。在企業的戰略網路中，既有長期的買賣夥伴、聯盟夥伴，又有長期的技術合作夥伴（如高校、科研機構），還有政府機構、利益相關者、銀行等，這些“既約束又增大未來可利用關係的機會集合”，可使網路之中的企業獲得單靠自己難於獲得的豐富的信息、知識和資源，而網路之外的企業不可能得到這些資源。如在Dell企業的戰略網路中，Dell企業充分利用網路夥伴的資源，避免了零部件生產設備、人力資源和倉儲等巨大投資，也避免了過大的%&"投資和風險，同時向其網路夥伴公開技術需求和生產計畫，縮短生產周期，使R&D企業在過去十年的銷售額保持年增長率47%的發展速度。因此，網路之中的一個有自身獨特能力和豐富資源的夥伴有潛力為企業提供一種有價值的資源和能力，從而影響著這個企業的行為和業績。
3.節點特性作為企業的一種資源：節點特性是指企業管理其戰略網路的準則、規範和能力。這些準則、能力和規範對於如何防止機會主義行為、促進戰略網路的進化、以及網路租金的形成起關鍵作用。儘管有些準則和規範有時可用正式契約表達，但戰略網路中許多的準則和規範是隨網路的進化而形成的，是一種“私人契約”和“信息”，即所謂的自我加強協定，這種自我加強協定是建立在關係資產或聲譽基礎上的治理結構。在自我加強協定下，網路成員相互配合、相互信任、相互依賴，促進網路的進化，實現隱性知識的轉移（這些知識是正式契約難於體現的，需要長期密切的個人關係才能實現的），降低了網路運作成本，產生網路租金。如日本豐田企業在美國建立的供應商網路，通過建立供應商協會、諮詢解決問題團隊和自主學習團隊，形成知識共享慣例，同時建立起複雜的激勵系統，使豐田及其美國的供應商雙方獲利。由於戰略網路管理是一個複雜組織的管理，需要網路內部多層次的認同（包括組織之間、組織內或組織間的個人之間等）、尋找合適的夥伴問題、詳細的談判和契約等，在管理網路中涉及到套用合適的治理機制、開發企業間知識共享的準則、當網路變化時激勵夥伴關係必要的變化及管理夥伴的意願等，這一切說明企業必須擁有管理戰略網路的能力—聯盟能力（Alliance Capability），聯盟能力越大，產生網路租金的能力越強。因為隨戰略網路的不斷進化，企業的聯盟能力就越大，意味著其管理聯盟的經驗就越多，網路就能管理得更好，網路資源利用率就越高，從而從網路中獲得更多的回報（租金）。總之，戰略網路象其它有形和無形資產（如產品、能力和品牌等）一樣，是一種有價值的資源和能力。
二、戰略網路的學習特性對企業績效的影響
在戰略網路中流動的各種要素中，從本質上就是知識的流動、交換，網路中的各個組織所交流和獲取的都是知識。因此，戰略網路具有顯著的學習特性，促進節點間知識的交流與相互學習，是一種組織間的學習網路，企業通過網路不斷傳播、使用、吸收、融合和創新知識，有效地發揮現有核心能力的作用和形成新的核心能力，取得更多的租金。因此，網路內學習和知識共享是企業在網路合作競爭中成功的關鍵，企業是在與網路中其它組織相互學習和交流的過程中不斷發展的，嵌入於戰略網路中的隱性的、不可模仿的網路關係和網路成員是企業學習和能力的關鍵來源。Powell（1996）發現生物技術產業的創新的位置是在網路而不是在個別企業中，專利的取得需要不同組織的大量工作人員一起工作研究，包括了生物技術企業、藥業企業和大學等，並認為若一個生物技術的企業不能夠創造（或進入）一個“學習網路“（learning Network），該企業就無法獲得競爭優勢[7]。因此，網路及其網路成員是創新思維和競爭優勢之源泉，通過戰略網路這一知識、信息共享的學習網路實現網路租金，而網路租金的多寡有賴於網路成員的貢獻和學習能力，網路成員貢獻越大，學習吸收能力越大，其租金的獲取就越高。
戰略網路中流動的知識有兩類：一類是顯性知識；另一類是隱性知識，其中，隱性知識是導致企業持續競爭優勢之源。因此，通過戰略網路要學習、吸收和融合的知識更多的是隱性知識，由於隱性知識的特殊性，需要有一個學習慣例（learing routine）（指允許網路的成員及個人轉換、融合或創新特定的知識的管理模式）和特定的個人或組織間的關係以及網路成員的吸收能力，其中學習慣例是基礎，在學習網路中起協調管理作用，它包括建立一個激勵制度和機制來鼓勵網路成員來揭示、傳遞和共享有價值的特定知識，同時阻止這些知識溢出給競爭對手，制定網路規則和標準來阻止在共同活動中的“免費搭車”問題，從而從制度下保證隱性知識的轉換，保證傳遞信息和接受信息的成員獲得網路租金。要真正實現隱性知識傳遞、吸收、共享還要依賴於企業的網路之中組織間及個人間的關係網路，嵌入於企業的關係網路形成了相互依賴、相互信任的關係，有利於清楚在那裡、誰擁有何種隱性知識、與誰可以分享這種知識，實現直接的面對面的交流學習，通過“乾中學”、“教中學”，促進隱性知識的交換、吸收、融合和創新，從而產生更多的網路租金。當然，有好的慣例，好的關係，若本身缺乏吸收能力或學習時機掌握不好，也難於系統地識別和消化網路中的隱性知識，戰略網路中的中心企業可以幫助網路成員提高吸收能力和掌握何時學習、傳遞知識，從而有效地實現隱性知識的轉換。總之，基於戰略網路的學習網路，通過強的同一性（identify）和協調規則，有助於企業傳遞、分享、吸收、融合、創新的隱性知識，產生更多的租金。
