卡普蘭教授2004年在《哈佛商業評論》上發表的《評估無形資產的戰略準備度》一文中介紹了一種叫做戰略準備度的新方法。這種方法用來系統地評估無形資產與企業戰略協調一致的程度。在文章中，卡普蘭教授並不是按傳統意義來定義無形資產，他指出有三類資產是對實施任何戰略不可或缺的無形資產。它們是：人力資本，指公司員工所擁有的技能、才智和知識；信息資本，指公司的資料庫、信息系統、網路和技術基礎設施；組織資本，指公司文化、領導力、員工與戰略目標協調一致的程度，以及員工分享知識的能力。
基本介紹
- 中文名：戰略準備程度
- 提出：卡普蘭
- 作品：《哈佛商業評論》
- 時間：2004年
體系,作用,
體系
1.<strong>權重</strong> 權重是各評價指標對上層指標或總評價目標重要程度的反映,權重確定的方式對評價結果甚至評價系統功能的有效發揮均有重大的影響,合理權重既能反映評價主題的偏好，又能反映評價體系內部各指標對評價目標的重要程度。通常可以採用德爾菲法和層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP法),德爾菲法屬於主觀賦權法,它能夠充分地讓專家自由地發表個人觀點，能夠使分析人員與專家意見得到反饋。在進行專家調查過程中，可以採用數理統計方法對專家的意見進行處理,使定性分析與定量分析有機地結合起來。層次分析法屬於客觀賦權法，它的基本原理是充分利用人的經驗和談判,對定量和非定量因素進行統一測度,通過兩兩比較方案或目標的相對重要性。構造判斷矩陣，計算判斷矩陣的最大特徵根和特徵向量，進而得到方案或目標相對重要性的定量化描述。財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度的權重及每個角度內部評價指標的權重都可以用這種方法來確定。
作用
戰略準備度評價體系屬於企業戰略管理體系的一部分。它同經營戰略方法一樣,必然要經過一段較長的過程才能在我國的企業管理中有效地使用並發揮作用。 戰略準備度能夠套用於不同的戰略形勢，能夠為企業的戰略管理活動創建一個很好的基礎建構中國的許多高層管理者對公司的戰略管理還未找到一個有效的框架。戰略準備度提供了一個可以幫助企業高層管理者建立成功戰略的工具，形象地表現了驅動企業績效的關鍵目標以及它們之間的重要關係,並且將企業戰略作為假設進行檢驗．有助於企業高級管理層了解企業戰略的實施情況,並根據戰略實施的契合度，對企業戰略進行調整。
同時，戰略準備度並不僅僅是一個評估戰略、評估資產的工具,它是一個系統的方法,不僅可以評估公司目前可以評估的內容，還可以評估他們希望評估的內容。並由此幫助企業找到價值創造的驅動因素,戰略準備度可以在企業向成功的、以戰略為導向的組織轉變的過程上發揮重要的作用。
當然，戰略準備度體系對企業和市場的要求很高。該系統注重市場的變化，對企業的外部環境反饋信息的要求很高。而我國企業外部市場信息的獲得途徑卻非常有限，企業很難收集到市場變動和行業競爭狀況的有關資料。如果企業內部再沒有完善的管理信息系統，就很難及時地獲取市場上的有關信息並迅速地傳遞給銷售部門、研究開發部門和財務部門。所以，可以在一些管理信息系統相對完善的高技術企業試推行戰略準備度評價體系,幫助這些管理基礎較為雄厚的企業或集團有效地實現戰略管理。
綜上所述．我認為戰略準備度的方法能為創建公司戰略評價體系帶來一種新的思路和新的視角，現概括如下:
(1)傳統的戰略評價體系過於強調財務評價指標，而戰略準備度是與公司整體戰略相結合，將原有單一的財務評價指標進行擴展，全面的評價了公司整體戰略。
(2)戰略準備度的方法，其各衡量指標是相互關聯的，並反映在該公司或企業的經營戰略的一系列因果關係中。
(3)戰略準備度定量地測算了戰略執行與戰略目標的契合程度，使企業戰略目標和整體戰略實施緊密結合起來，並為企業下一步調整戰略指明了方向。
