戰略流程是組織規劃和開拓未來的流程，如戰略規劃、新產品開發和新流程開發等等。戰略流程是通過一個要素一個要素的方式開發出一套具體的戰略，而且可以保證每個要素的可執行性都能得到具體的測試。
人員流程就是要把合適的人放到合適的崗位，做到量才適用；戰略流程實際上就是一份行動方案，它是通向結果的一條路徑；運營流程即實施步驟，它通過詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。這三個流程是彼此緊密聯繫在一起的：戰略的制定必須考慮到企業人員的條件和運營過程中可能出現的實際情況，而對人員的選拔也應當是根據戰略和運營計畫的要求進行的，同時企業的運營計畫也必須與它的戰略目標和人力條件相結合。
戰略流程（Strategic Process）是指一個方案的執行步驟，執行力三大核心流程：人員流程——用正確的人；戰略流程——做正確的事；運營流程—用正確的方法。
基本介紹
- 中文名：戰略流程
- 外文名：Strategic Process
- 屬性：執行力三大核心流程
- 特點：組織規劃和開拓未來的流程
流程內容,實施與評估,制定方法,
流程內容
任何戰略的基本目標其實都很簡單：贏得客戶的青睞，創造永續性的競爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。戰略界定了企業的方向與定位，並讓企業得以往這個方向移動。
1.什麼是好的戰略
但是，為什麼會有那么多戰略以失敗收場？很少人了解，一個良好的戰略規劃流程，需要對戰略“如何”執行的各項問題，投注最多的心力。健全的戰略絕對不是數字的堆砌，也不該淪為“占星家式”的預言，只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。戰略的實質與細節必須來自與行動最為接近的人，他們應該了解本身的市場、資源以及自己的強弱勢所在。
如果一項戰略不重視“如何”執行的問題，就很可能會失敗，美國電話電報公司就曾有過這種慘痛的經驗。當1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任該公司執行官時，公司主要的獲利來源是長途語音與數據業務，至於無線通訊所占比重較低，但是成長趨勢看好。公司的財務報表沒有瑕疵，負債相當低，股價則在44美元左右。不過當時外界環境正在變動：長途電話費率隨著新競爭者加入，不斷下跌，華爾街則看好網路公司與有線業者，認為這兩者會有較強勁的成長潛力。
阿姆斯特朗順應這種情勢，擬定了一項新戰略，好讓公司不致在新興的成長市場中缺席。他認為公司的大好機會，是為客戶提供一次購足的信息傳輸服務，通過電話或網際網路提供長途與本地的語音與數據服務，透過寬頻提供多媒體服務。.要提供這些服務，公司勢必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握在地區性電話公司手中。公司衡量了好幾項方案，其中包括在重要都會區建立自己的基礎架構，甚至購買有線業者。
阿姆斯特朗所擬定的戰略有四大基本要素:(1)收購有線業者，以期能與客戶有直接的實質接觸；（2）提供客戶整套服務，在他們的通訊支出中搶占比對手更高的比例；(3)採取快速行動以創造營收成長，抵消長途電話收入的減少；（4）根據1996年通過的電信法所執行的各項管制措施，應可防堵地區性電話業者加入競爭，因為依規定，它們必須先將其網路完全開放給長途業者。這項戰略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場，市場的初步反應相當正面，然而最後的結果卻是一敗塗地﹕2001年12月，公司將原本以1000億美元購得的有線業者股份轉賣出去，買主通訊廣播公司﹝Comcast﹞對股權部分支付440億美元，再加上承擔250億美元債務。這一行動使得美國電話電報公司形同回到原點，股價也因此跌落到18美元。
究竟出了什麼問題？為確保這項戰略的成功，上述四大基本要素都必須健全，但事後檢討起來，證明這四者其實是建立在錯誤的假設上。公司寬頻業務的主力，是收購的TCI與Media One 這兩家形象良好的有線業者，再加上一些既有的業務。購買有線業者的交易所費不貲，而同時間,長途費率的下跌速度又超乎預期，導致公司股價應聲下跌.在這種情形下，收購行動的成本就相對更高，也為資產負債表增添了巨額負債。此外，消費者對整套服務的興趣也不如預期,而且公司在行銷的方式與時效上也未盡理想，計畫執行所花費的時間遠超乎當初的規劃。最後，政府對電信法的管制規定也不像原先所想的那樣切實執行，讓公司幾乎腹背受敵：一方面，地區性電話公司進入了長途市場；但另一方面，長途業者對地區性客戶的掌握卻達不到預期水準。
點評：一項戰略要取得成功，必須重視執行，重視落實！
2.如何制定好的戰略
當今的戰略計畫必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標。在制定戰略時，領導人必須自問：
組織是否有能力做到一些欲達成目標不可或缺的事情，又該如何著手這些事情？
要擬定這種計畫，首先需要確認並界定戰略背後的關鍵課題。你的企業在整體企業環境中，包括市場機會興威脅、競爭優勢與劣勢的定位如何？
一旦計畫擬定後，你必須再問：計畫所基於的假設正確性如何？
各項替代方案的優缺點為何？組織是否有能力執行這一計畫？
為確保計畫長期的成功，短期與中期該做些什麼？
這一計畫是否能因應企業環境的快速變遷而有所修正？
為了不讓戰略與現實脫節，你必須將它與人員流程連結起來:是否有適當的人員能夠執行你的戰略？
如果沒有，你打算如何網羅人才？
另一方面，戰略計畫的各項具體細節必須與運營計畫銜接起來，如此，不同部門間的動作才能步調一致，往你所期望的地方邁進。
3.誰來制定戰略
戰略必須由未來負執行之責的人員——即現場人員來制定，並為他們擁有，才能發揮效果。幕僚人員可以通過蒐集資料與運用分析工具參與協助，但是戰略計畫的實質內容必須由工作的主管負責規劃。這些人了解企業環境與組織能力，因為他們就身處其中。他們居於最有利的位置，可以引入各類觀念；他們了解哪些想法在市場上行得通，哪些行不通：他們知道組織需要哪些新能力；他們會權衡風險，評估各項選擇方案；他們也懂得如何解決某些規劃時重大卻總是很難解決的課題。
當然，並非人人都能經過學習而成為優秀的戰略思考者，但只要通過團體的運作，由一位對企業及其環境有全盤了解的領導人指導，並運用執行文化中居核心地位的強力對話，人人就都可有貢獻——而且都能因參與對話而獲益良多。
4.有效執行戰略的七個步驟
執行力的意義來源於正確的戰略：過程（執行）的意義在於把事情做正確（結果），結果的意義在於做正確的事情。顯然戰略正確是至關重要的。設計合理的戰略流程與運營流程，讓戰略適合於競爭環境的同時更加適合於執行。這就一方面要求管理者制定戰略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執行的戰略，另一方面要求管理者要用戰略的眼光詮釋執行。好的戰略應與執行相匹配。因此，管理者制定戰略後也需要參與執行，只有在執行中才能及時並準確的發現戰略目標能否實現，從而管理者可以及時依據執行狀況調整戰略，這樣的戰略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯誤把忽視執行當成必要的授權，等到發覺戰略不能執行再調整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執行（有效）戰略的七個步驟：
（1）量化願景
宏大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業領導者”有效的願景是，能將企業虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業額從1億5千萬美元成長到3億美元。那么，營收多少是企業必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業處境，找出該做的事。
（2）用口號傳達戰略
戰略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達戰略的精髓，將戰略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優先要務”，清楚讓大家知道戰略目標。
（3）規劃結果
企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決的執行辦法連結。解決這個問題的方式是，把戰略衡量方法為商業承諾（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產出五百萬美元的額外收入”，最後再指派一位負責人，全權負責這個戰略目標。
（4）規劃你不做的事
阻礙戰略成功的重要因素是：員工認為新戰略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，讓其去執行新的戰略，只能草草了事。因此，應該是將無需完成的戰略問題去掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉戰直接銷售就是一例。結果，戴爾全力耕耘，成為業界翹楚。
（5）開放戰略
過去，戰略都只掌握在高階主管的手裡，開放戰略讓員工明白，員工比較能夠了解，什麼工作才符合戰略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與戰略結合，否則戰略執行最後很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業無法勝任。
（6）狀況與進度自動化管理
高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業應該利用網路工具控制工作進度、最新收入狀況，以及了解進行的活動是否偏離戰略目標等。另外，網路工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網路事業的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
（7）建立執行與戰略之間的良性循環
戰略管理就是管理戰略執行的程式，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是了解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必需掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的戰略是否相違背？該採取什麼因應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下戰略與執行之間才能良性互動。
實施與評估
execution based
在中國，戰略管理正成為一種流行元素，企業家懷著對戰略管理的尊崇和渴望，花費大量資源，或自己摸索或引入外腦，運用各種前沿、現代的工具，制定了非常漂亮的企業願景、戰略規劃。但結果卻是，這些花巨資打造出來的企業戰略被束之高閣，或在實施的過程中半途而廢。整個企業又按照原有的經營思路和模式繼續運行下去。真正能將戰略制定、戰略執行、戰略實施與評估這樣的完整戰略管理過程與企業經營運作有效結合的企業少之又少。
戰略制定僅僅是戰略管理“萬里長征的第一步”，《財富》雜誌在研究《總裁失敗的原因》時指出，大約70%的總裁失敗的原因是“公司戰略執行不到位”。目前，解決戰略實施能力不足的主要手段是通過績效管理來落實，績效管理成為戰略管理是否得以落地的重要保證。
例如門店經理的薪資由基本工資、績效工資、崗位津貼、效益獎勵和福利構成。上半年某某美食月度考核指標（滿分100分）分布如下：
1.衛生狀況（30分）——在公司四次隨機衛生抽查中，當月累計兩次未達標者，本項衛生狀況得分為0；累計三次未達標者，本項衛生得分為0，並取消當月所有績效工資；四次全未達標者，取消當月績效工資，並扣除當月崗位津貼。
2.成本控制（30分）——若毛利40%，每提高1個百分點加3分；若毛利40%，每減少1個百分點減5分。
3.客戶滿意度（20分）——由內部測評（5分）及外部測評（15分）兩部分組成。
4.執行能力（10分）——主要工作包括：
（1）根據公司要求和門店現狀，組織好員工的各項培訓工作；
（2）制定周、月工作計畫並按步驟落實；
（3）組織例會、座談會，宣貫公司政策和精神；
（4）積極了解客戶需求、競爭對手現狀和行業動態；
（5）積極創新，提交合理化建議及方案。
5.工作態度（10分）——（1）理解公司各項制度，領會公司文化精神並積極宣傳；（2）遵守公司紀律，工作認真、主動，起模範帶頭作用；（3）執行“二小時復命制”，讓內外部客戶放心；（4）努力學習管理技能、工具和方法，並逐步運用；（5）積極參加公司各項會議和培訓活動。
6.其他獎懲事項——嘉獎、小功、大功、警告、小過、大過
某某美食在戰略實施過程中還有一個重大挑戰，那就是中層幹部隊伍不穩定的問題。用柳傳志的話來說，達人如今解決了“定戰略”的問題，但在“搭班子”和“帶隊伍”兩個關鍵環節還有相當長的路要走。
制定方法
第一步:戰略分析
戰略分析是整個戰略管理流程的起點，對於企業制定何種戰略具有至關重要的作用。戰略分析涉及對外部環境、影響企業現今和將來狀況的因素(如經濟和政治發展等)以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外，還要進行內部資源分析，目的是利用企業內部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財務資源以及利益相關者的預期等)來滿足利益相關者的期望。最後一個要素是戰略使命和目標與戰略方向的匹配。這個分析過程被稱為“戰略定位”。
一方面，通過行業價值鏈分析、市場區隔及需求預測、競爭結構及競爭者類型分析、競爭環境分析等發現外部機會和威脅；另一方面通過企業定位、業務組合、價值鏈、財務、組織和人力資源等內部競爭力分析確定內部優勢和劣勢。
第二步:戰略制定
在戰略分析的基礎上，企業要確立經營理念（願景、使命、價值觀）、衡量戰略績效標準（戰略目標）、主要戰略舉措（業務戰略及價值鏈戰略等戰略要素）。選擇標準包括：該戰略是否適宜企業環境，是否符合利益相關者預期，從企業的資源和能力看是否實際可行。
第三步:戰略實施準備
企業既要為實施戰略確定詳細的經營目標、財務目標及第一實施計畫，又要為實施戰略準備資本、人才、管理、技術等資源和能力要素。
1.組織調整
調整組織結構、業務流程、權責關係
2.調動資源
包括人力、財務、技術和信息資源
3.管理變革
診斷變革環境、確定管理風格和變革職責
