戰略機會

越來越多的中國企業進入相對成熟的發展階段，進入"第三個十年"的民營企業和轉型中的國有企業也開始重視戰略規劃的編制工作。

基本介紹

• 中文名：戰略機會
• 階段：進入相對成熟的發展階段
• 計畫：戰略、規劃的本質是計畫
• 戰略：指導戰爭全局的計畫和策略

戰略機會定義

這對於大多數"土鱉"經理人而言，是一項全新的挑戰，好比放下槍桿子的老革命進程後編制國民經濟發展規劃一樣，武夫拿起了繡花針，艱難之處自然難以言表。其實，只要理解了戰略規劃的含義、核心問題與戰略制定的要害環節，就不難發現，與真刀真槍的革命鬥爭——打拚市場相比，戰略規劃也不是無法攻克的堡壘。

戰略、規劃的本質是計畫

什麼是戰略規劃？戰略與規劃是否有區別？誠然，我們做規劃不應當從學究的角度去探究名詞的種種含義，但是統一語言符號很顯然有利於我們對戰略和規划進行討論。

《現代漢語詞典》[2]對戰略的定義是：①指導戰爭全局的計畫和策略；

②有關戰爭全局的；

③比喻決定全局的策略。

規劃的定義是：

①比較全面的長遠的發展計畫；

②做規劃。與之關聯的幾個詞語的含義分別是:使命(Mission)，派人辦事的命令，多比喻重大的責任。遠景(Vision)，將來的景象。策略,根據形式發展而制定的行動方針和鬥爭方式。計畫,工作或行動以前預先擬訂的具體內容和步驟。

由上可見，戰略、規劃在本質上都是計畫的一種，只不過戰略是指導全局的計畫，而規劃是比較長遠的計畫。而策略顯然是根據具體情況選擇的具體方式。具體方式的落實措施、步驟也可以形成計畫。戰略和規劃組合在一起，就是指導全局的、比較長遠的計畫。而年度預算則是規劃的分時段數位化而已。

哈羅德.孔茨的《管理學》無疑是管理學的經典教材之一，他對計畫的定義是："計畫工作包括選擇任務和目標，以及完成任務和目標的行動；這需要制訂決策，也就是說，從各種可供選擇的、將來的行動方針中進行挑選。因此，計畫對預先選好目標提供一種合理方法。

孔茨把計畫分為目的/使命、目標、戰略、政策、程式、規則、規劃、預算八個層次。

其中目的/使命的含義是企業存在的目的，一般而言是生產和分配商品和服務。如埃克森的使命是：勘探、採油、提煉和銷售石油和種類繁多的石油產品。杜邦公司的使命是：通過化學方法生產更好的產品。孔茨也承認，"企業的使命和目的包括了獲取利潤，但是，獲取利潤是通過承擔種種活動，沿著明確制訂的方向走去，達到目標和完成使命，才能完成。

"[4]而目標的定義比較含糊，孔茨意指一定時期的目標以及各項具體目標。指活動所針對的最終目標。不僅代表計畫的終點，也代表管理活動各項功能所要達到的最終目標。策略指根據具體情形採取不同的行動方針和資源利用計畫。策略的目標是通過一系列的主要目標和政策，去決定和傳達指望成為什麼企業的情景。策略提供指導思想和行動的框架。

規劃是一個綜合性的計畫，它包括目標、政策、程式、規則、任務分配，要採取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針所需的其他因素。規劃一般都有預算支持。預算是一份用數字表示預期結果的報表，可以成為"數位化的"規劃。

方向確定和策略

戰略是企業對環境變化、組織變革的適應機制，是企業對正在出現的問題的反應，是闡明通過某些職能的應變策略獲得和保持競爭優勢的機會的計畫。本質上是根據企業面臨的問題進行的策略選擇與實施途徑選擇，可能是一場革命性的變革。

戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。是否小的企業不需要戰略規劃？是否初創的企業不需要戰略規劃？如上所屬，戰略、規劃本質上是一種計畫。任何企業做任何事情一定都是有計畫的，只不過其表現形式未必是書面的，其周期也未必是以年或三年、五年為基準的。因為小企業、初創企業的計畫是經常變化的，所以很難看出它的痕跡，好比1米以下的樹苗，通常我們不會注意它，也不會稱呼它為樹，只有兩米、三米的樹木才可以成為樹一樣。所以，企業無論大小，都存在著一定的戰略規划行為，只不過表現形式不同而已。

廣義的戰略包括了企業遠景、使命、目標和策略組合。遠景就是我們要成為什麼？是我們心中的理想。阿莫科公司的遠景是："將會成為一家在世界各地都被雇員、顧客、競爭對手、投資者以及公眾所認可的傑出的全球性經營組織。我們將會成為其他企業衡量他們績效的標準。我們的特色將會是創新、主動、員工的團體合作；預見變化並且作出有效反應的能力；以及創造機會的能力"。[5]

使命就是我們通過做什麼來實現遠景目標，是手段問題。阿莫科公司的使命是："我們勘探和開發石油資源，並且向我們的客戶提供高品質的產品和服務。我們以一種高度負責的態度來經營我們的企業，從而爭取在實現企業長期增長的同時，為股東帶來高額的經濟回報，同時，我們還會履行自己對於社會和環境所負有的責任"。[6]蘋果計算機公司的使命是："通過提供獨特的個人計算機產品以及創新性的顧客服務，幫助人們改變工作、學習及交流的方式。我們將作為新方向與方法的先導，發現利用計算機技術以拓展人的潛力範圍的新途徑。蘋果公司將做到與眾不同：我們的產品、服務和見識都將幫助全世界的人形成在21世紀中進行商務和教育活動的方式。"[7]

而目標就是我們某一個戰略區間內要實現的企業發展目標。策略，則是根據企業所處的實際競爭情形中在管理的各個功能所採取的不同具體方式。至於選擇何種職能作為突破點，選擇何種具體的職能措施以及配套職能的策略組合就是狹義的戰略。

規劃要解決的是實施戰略的問題，是實施戰略目標及策略組合的具體計畫。

一個好的戰略命題必須解決我們在什麼市場（國際、國內、東部、西部、政府、市場）、做什麼產品、在產品的哪一個價值鏈條（資源開發、產品研發、生產、批發、零售、服務）、賺取哪一類客戶（高端客戶、低端客戶）的利潤的問題。

通常，戰略是領導人的職責，帶有造就輝煌夢想的意思。而規劃是技術官僚的職責，是按照領導人的戰略思想去落實具體措施。如果讓技術官僚做戰略，好比讓工匠而不是設計師去修建教堂，他不可能有那么大的巨觀概念，只是按圖紙施工而已。

企業處於不同的階段策略選擇的內容不同。初創期的企業要解決的是做什麼產品？在哪個環節賺錢的問題。壯大的企業要解決的是一元化還是多元化，專注於哪一種產品？一個環節還是多個環節賺錢?高端客戶還是低端客戶的問題？發展到多元企業集團要解決的是產品的取捨問題？利潤環節的取捨問題（如專業化問題）？這些問題是逐步深入、逐步深化的遞進關係。

戰略規劃的要害是發現機會

孔茨認為編制計畫的步驟一般包括：掌握機會、確立目標、擬訂前提條件、決定可供選擇的方案、評價可供選擇的方案、挑選方案、制定派生計畫、用預算使計畫數位化等八個步驟。