戰略就是講故事作者楠木建，該書基於眾多案例從“故事”的視角解說了帶來終極競爭優勢的邏輯，嘗試深入探討競爭戰略與競爭優勢的本質。
基本介紹
- 作者：楠木建
- ISBN：9787508636474
- 頁數：342
- 定價：45.00元
- 出版時間：2012-12
- 副標題：打造長青企業核心競爭力
內容介紹,作者介紹,作品目錄,
內容介紹
《戰略就是講故事:打造長青企業核心競爭力》是一本探討企業競爭戰略的書，具有實戰、創新和突破性。基於眾多案例從“故事”的視角解說了帶來終極競爭優勢的邏輯，嘗試深入探討競爭戰略與競爭優勢的本質。給核心競爭力賦予“故事”的全新定義，“故事”不是“行動表”、不是“法則”、不是“最佳實踐”、不是“模擬”，也不是“遊戲”，在《戰略就是講故事:打造長青企業核心競爭力》中“故事”是企業戰略細節與核心秘密。
作者介紹
楠木建，一橋大學國際企業戰略研究院教授，1964年生於東京。1992年完成一橋大學商學研究院博士課程。曾擔任一橋大學商學部助理教授、該院創新研究中心助理教授，後加入該校設立的國際企業戰略研究院，並於2010年就任現職。其學術主攻方向為競爭戰略與創新。著有《戰略就是講故事 》《知識與創新》等書。
其著作《戰略就是講故事》，榮獲日本2011年經管圖書大獎。在出版後一年間售出23萬冊，被日本多家媒體評為2010年度最佳經濟管理類作品，2010年日本十大管理類圖書。
作品目錄
序言
第1章 戰略是一種故事
邏輯與實踐
“無意義”與“謊言”之間
戰略的邏輯化
戰略是什麼？
“G理論”
“故事”是什麼？
戰略的“內在流動”與“內在變化”
“故事”不是什麼？
“商業模式”與“故事”
“短話”長說
邏輯比數字更重要
日本企業更需要故事
戰略制定的有趣之處
第2章 競爭戰略的基本邏輯
競爭戰略與公司戰略
勝負的標準
以市場為導向的經營
企業家與投資者的區別
行業的競爭結構
夏威夷還是北極？
戰略不是什麼？
熱門流行語的功過
創造“差異”
“差異”中還有“差異”
定位——大廚的食譜配方
麥可·波特的競爭戰略理論
權衡取捨
組織能力——廚房內部
7-11便利店的“假說驗證型採購方式”
為什麼無法模仿？
豐田汽車的產品開發能力
是避其鋒芒還是針鋒相對？
sp與oc的位置關係
sp-oc矩陣
sp與oc的混合——加入時間維度進行思考
sp與oc的對立關係
福特與馬自達
日本企業的oc偏向和復興模式
競爭優勢的來源
第3章 將靜態畫面變成動畫
“三張護身符”
故事就是“第四張護身符”
決定射門的重心——故事的競爭優勢
傳球——故事的組成部分
傳球配合——故事的連貫性
質量高低
戰略故事的經典案例——美國西南航空公司
故事化——構建戰略的過程
相互影響
競爭優勢的精髓
第4章 從“概念”出發
起承轉合之“起”
究竟是向誰賣什麼？
相比“怎么做”，更重要的是“賣什麼、賣給誰”
“次日送達”的價值
百貨商場與便利店
電子商務是“自動售貨機”？
一切都始於”概念”
摺扇的扇軸
讓自己被什麼人討厭
發掘人的本性
人的本性不會改變
第5章 組織“致命傳球”
起承轉合的“轉”
星巴克的故事
連貫性的基礎
乍一看似乎不合理——可持續競爭優勢的來源
擊中“聰明人的視野盲區”
“致命傳球”集錦
不是“先見之明”
競爭優勢的層次
可持續競爭優勢的真面目
地方城市的辣妹潮人
模仿本身將擴大差異
迴避“致命傳球”與“相互影響”的失敗
組成部分的過度化
終極競爭優勢
第6章 戰略故事解讀
案例：2004年的格列佛國際公司
戰略故事解讀
從解讀部分獲得的啟示
第7章 戰略故事的“十大原則”
原則1從故事結尾開始構思
原則2注視“普通人”的本性
原則3帶著悲觀態度驗證邏輯的嚴密性
原則4堅持弄清楚事情發生的前後順序
原則5從過去出發構想未來
原則6不去試圖避免失敗
原則7擊中“聰明人的視野盲區”
原則8對競爭對手持開放姿態
原則9通過抽象化抓住本質
原則10講述那種情不自禁想跟別人說的故事
最重要的東西
第1章 戰略是一種故事
邏輯與實踐
“無意義”與“謊言”之間
戰略的邏輯化
戰略是什麼？
“G理論”
“故事”是什麼？
戰略的“內在流動”與“內在變化”
“故事”不是什麼？
“商業模式”與“故事”
“短話”長說
邏輯比數字更重要
日本企業更需要故事
戰略制定的有趣之處
第2章 競爭戰略的基本邏輯
競爭戰略與公司戰略
勝負的標準
以市場為導向的經營
企業家與投資者的區別
行業的競爭結構
夏威夷還是北極？
戰略不是什麼？
熱門流行語的功過
創造“差異”
“差異”中還有“差異”
定位——大廚的食譜配方
麥可·波特的競爭戰略理論
權衡取捨
組織能力——廚房內部
7-11便利店的“假說驗證型採購方式”
為什麼無法模仿？
豐田汽車的產品開發能力
是避其鋒芒還是針鋒相對？
sp與oc的位置關係
sp-oc矩陣
sp與oc的混合——加入時間維度進行思考
sp與oc的對立關係
福特與馬自達
日本企業的oc偏向和復興模式
競爭優勢的來源
第3章 將靜態畫面變成動畫
“三張護身符”
故事就是“第四張護身符”
決定射門的重心——故事的競爭優勢
傳球——故事的組成部分
傳球配合——故事的連貫性
質量高低
戰略故事的經典案例——美國西南航空公司
故事化——構建戰略的過程
相互影響
競爭優勢的精髓
第4章 從“概念”出發
起承轉合之“起”
究竟是向誰賣什麼？
相比“怎么做”，更重要的是“賣什麼、賣給誰”
“次日送達”的價值
百貨商場與便利店
電子商務是“自動售貨機”？
一切都始於”概念”
摺扇的扇軸
讓自己被什麼人討厭
發掘人的本性
人的本性不會改變
第5章 組織“致命傳球”
起承轉合的“轉”
星巴克的故事
連貫性的基礎
乍一看似乎不合理——可持續競爭優勢的來源
擊中“聰明人的視野盲區”
“致命傳球”集錦
不是“先見之明”
競爭優勢的層次
可持續競爭優勢的真面目
地方城市的辣妹潮人
模仿本身將擴大差異
迴避“致命傳球”與“相互影響”的失敗
組成部分的過度化
終極競爭優勢
第6章 戰略故事解讀
案例：2004年的格列佛國際公司
戰略故事解讀
從解讀部分獲得的啟示
第7章 戰略故事的“十大原則”
原則1從故事結尾開始構思
原則2注視“普通人”的本性
原則3帶著悲觀態度驗證邏輯的嚴密性
原則4堅持弄清楚事情發生的前後順序
原則5從過去出發構想未來
原則6不去試圖避免失敗
原則7擊中“聰明人的視野盲區”
原則8對競爭對手持開放姿態
原則9通過抽象化抓住本質
原則10講述那種情不自禁想跟別人說的故事
最重要的東西
