戰略中心型組織

《戰略中心型組織》是2008年中國人民大學出版社出版的圖書，作者是卡普蘭諾頓。

基本介紹

• 書名：戰略中心型組織
• 譯者：上海博意門諮詢有限公司
• 出版社：中國人民大學出版社
• 出版時間：2008年

圖書簡介

作者:(美國)(Robert S.Kaplan)卡普蘭 (美國)(David P.Norton)諾頓

譯者:上海博意門諮詢有限公司

市場價：￥55.00

出版社：中國人民大學出版社

頁碼：302 頁碼

出版日：2008年

·ISBN：9787300096056

版次：1版

裝幀：平裝

開本：16

分類 ：圖書 > 經濟與管理 > 企業管理 > 管理戰略

內容簡介

書中介紹了兩位作者始終關注他們的早期實施平衡計分卡的客戶，並研究了他們如何從把平衡計分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用於戰略執行和管理流程的。他們發現了一種新的組織形式，並把它稱之為“戰略中心型組織”。“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在於，他們能夠系統地描述、衡量和管理戰略。

多高管和管理專家都認為這本書是有關戰略的最重要的一本著作。《戰略中心型組織》由兩位倍受尊敬的管理大師著成，羅伯特·卡普蘭和戴維.諾頓博士。他們從1996年提出平衡計分卡理念開始，一直到2008年，12年間出版了戰略執行系列的五本著作。《戰略中心型組織》是該系列的第二本著作，同期他們還在“哈佛商業評論”發表了多篇文章闡述這一理念。《戰略中心型組織》包含了卡普蘭和諾頓所做的大量重要的實際案例和研究成果，這些案例和研究成果是他們在出版了第一本著作之後用五年時間積累起來的寶貴經驗。

管理戰略執行的五個基本原則

卡普蘭和諾頓還確定了“戰略中心型組織”用以管理戰略執行的五個基本原則：

1.高層領導推動變革。

平衡記分卡戰略執行項目通常對企業來說是一場變革，這一類的變革都應該得到公司高層的高度重視，最重要的問題是如何教育企業所有的中高層管理者，讓他們深刻體會建立戰略中心型組織的重大意義和價值，從而獲得他們的支持。
2.把戰略轉化為可操作的行動。

卡普蘭開發了實施戰略的通用框架，這個新的框架就是“戰略地圖”，具有一個有邏輯關係的完整架構。通過將戰略轉化為具有邏輯結構的戰略地圖和記分卡，組織使所有的業務單元和員工達成了對戰略的統一理解和共識。
3.使組織圍繞戰略協同化。

高管團隊就組織的戰略地圖和平衡記分卡達成一致後，接下來要把戰略分解到組織的各個層級，實現縱向和橫向的有效協同。
4.讓戰略成為每個人的日常工作

對於企業管理來說，首先應當建立科學合理的管理體系，構建強有力的執行機制，然後需要逐步最佳化人員的管理。因此，戰略必須成為每個人的日常工作。
5.使戰略成為持續的流程

戰略管理流程能夠把戰略與規劃預算、運營和人力資源管理更深入、更精確地聯繫起來。

與其他方法的不同之處

所介紹的方法和其他管理方法有很多不同：

1.戰略中心型組織的五項原則是一個環環相扣的整體，邏輯性很強，並且具有可執行性；

2.每個原則都配有實戰性的工具和具體的行動；

3.用了大量的圖表形象地演示了公司和政府機構是如何運用這些工具成為戰略中心型組織的；

4.這些工具是根據三十多個不同行業的實際案例開發出來的。

不是在談論一種新的管理理論，而是對平衡計分卡理論作了更深入的闡釋和進一步延伸，因此更加彌足珍貴。中國的組織可以通過對這一方法的本土化套用，有效地描述、衡量和管理戰略。

作者簡介

羅伯特·卡普蘭，教授是平衡計分卡的創始人，美國平衡計分卡協會主席。哈佛商學院研究領導能力開發的馬文·鮑爾（Marvin Bower）講座教授。他為北美和歐洲的許多一流公司的績效和成本管理系統設計擔任顧問，並在全球各地演講。他擔任哈佛教職長達18年，之前他曾執教於卡耐基梅隆大學管理學研究生院（GSIA）達16年之久，其中1977—1983年任該校研究生院主任。

戴維·諾頓博士是平衡計分卡協會的創始人，主席兼執行長。在創辦平衡計分卡協會之前，諾頓博士是復興全球戰略集團的創始人之一，並擔任總裁。他與羅伯特·卡普蘭教授合著並由哈佛商學院出版社出版的論著包括：《平衡計分卡：將戰略轉化為行動》《戰略地圖：化無形資產為有形成果》《組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力》《戰略中心型組織》 。

時賢推薦

“我相信大家都會關注從戰略規劃到戰略執行的全過程管理以及績效與能力的同步提升。《戰略中心型組織》提出的最佳實踐五項原則，恰恰為我們提供了這樣的理念與工具。”--王玉鎖，新奧集團董事局主席

“戰略設計很重要，但戰略實施的能力和方法更重要，那就是如何使戰略實施與組織創造價值的方式協同一致。”--張新國，中國航空工業集團公司副總經理兼執行長

“平衡計分卡的理念正在越來越多的中國企業中實踐，相信這本譯作的出版及其所總結的戰略中心型組織的五個原則，將給中國企業提升戰略執行能力和核心競爭能力帶來更多的啟示。”--趙世堂，國咨委業績考核局副局長

“在新經濟的發展步伐中，只有可衡量的、可重複的，並具有可靠信息支撐的戰略中心型流程才是持續競爭力的真正源泉。忽視這一現實的組織必將自食其果。”--詹姆士·古德奈特，賽仕軟體公司主席兼執行長

“平衡計分卡是一個創新的績效管理工具，它為州政府處理棘手的工作提供了巨大幫助。”--駱家輝，華盛頓州州長

編輯推薦

5年來最具影響力的管理學說，平衡計分卡創始人的突破性力作，解決組織最普遍的問題——戰略執行。眾多知名企業成功實踐平衡計分卡，可口可樂、沃爾沃汽車、希爾頓酒店、中外運敦豪、漢華銀行、美孚石油、美國電話電報公司、青島啤酒、萬科集團、華潤集團、信諾保險集團、聯合包裹服務公司

平衡計分卡與戰略執行能力

平衡計分卡這一重要的管理工具，自著名管理大師卡普蘭和諾頓將之推出以來，一直廣受企業和管理者的青睞。但平衡計分卡到底有怎樣神奇的作用？怎樣才能正確地運用平衡計分卡？平衡計分卡究竟與組織戰略有什麼樣的聯繫？尤其是在企業實踐中有著怎樣的榮辱成敗，想必，這些問題都是對平衡計分卡有進一步期待的人們所共同關心的問題。

今天的商業環境中，雖然戰略深受企業重視，但是90%的戰略失敗並不是戰略制定得有問題，而是企業不能成功地執行戰略。而且調查統計顯示：在全世界範圍內有73%的受訪企業正在或計畫在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業對平衡計分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡。另外，國內外有許多知名企業都在使用平衡計分卡。

這本書是平衡計分卡的創始人關於平衡計分卡的第二部專著。他們在《戰略中心型組織》中首次將平衡計分卡從績效管理工具上升到戰略管理工具。

案例及圖表作介紹

作者在書中通過案例及大量的圖表，一步一步詳細講解了以平衡計分卡為框架的管理理念和方法，內容全面，指導性很強。青島啤酒總裁孫明波與博意門諮詢有限公司畢意文、孫永玲博士所撰寫的推薦序，能夠幫助您更好地了解平衡計分卡在中國企業中的套用和實踐。孫明波的推薦序著重講解平衡計分卡在青島啤酒的實踐歷程，他將自己的經驗向您娓娓道來；而畢意文、孫永玲博士的推薦序則是將戰略中心型組織的五大原則與中國企業的實際情況相結合，進行了理論性的分析。請您讀此書之前，認真閱讀這兩篇精彩的推薦序，將能更好地理解和實踐書中的理論。如果您想要快速領會《戰略中心型組織》的精髓，建議重點閱讀第1章、第3章、第8章以及第14章；尤其是第3章，它是《戰略中心型組織》的重中之重。

一切都為您準備好了，快開始您的平衡計分卡之旅吧！

圖書目錄

第1章建立戰略中心型組織

第2章美孚如何成為戰略中心型組織

第一部分把戰略轉化為可操作的行動

第3章繪製戰略地圖

第4章開發私營企業的戰備地圖

第5章戰略計分卡在非營利組織、政府及醫療保健機構的套用

第二部分整合組織創造協同

第6章業務單元的協同

第7章共享服務創造合力

第三部分讓戰略成為每人人的日常工作

第8章建立戰略意識

第9章定義個人和團隊目標

第10章平衡薪酬

第四部分使戰略成為持續的流程

第11章規劃和預算

第12章反饋與學習

第五部分高層領導推動變革

第13章領導與變革推動

第14章避免陷阱

常見問題

譯者後記

……

從平衡計分卡到戰略中心型組織的轉變

三大階段

第一階段：用財務、客戶、內部流程和員工學習與成長多方位評估企業。
第二階段：“戰略圖”。這一時期運用了戰略圖工具來解決如何篩選和歸類衡量指標的問題，提出衡量指標要與企業特有的戰略意圖結合，企業應根據自身價值設定具有戰略意義的衡量指標體系。
第三階段：戰略中心型組織。在實踐中，卡普蘭發現從平衡計分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用於戰略執行和管理流程中，出現了一種新的組織形式，他把這種組織形式稱為“戰略中心型組織”。“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在於，他們能夠系統地描述、衡量和管理戰略。

兩者關係

“戰略中心型組織”就是把平衡計分卡上升為戰略性績效管理體系，作為戰略執行工具來使用，並突出平衡計分卡實施原則和實施過程。它要求企業圍繞戰略藍圖設計核心指標，並建立基於平衡計分卡的戰略管理體系，以避免漫無目的的戰略行動，同時把指標集中於正確焦點上，通過溝通、協調平衡各指標的資源匹配與戰略執行，集中調動人力、物力和財力，協調一致地去達成企業的戰略目標，其內涵已遠遠突破了傳統四個角度的概念。