當今社會，企業界不乏優秀的管理者，而真正能把企業做強、做大、做到稱奇的卻並不多見，但唐駿做到了。他的成功不是偶然。他一直恪守“做人簡單，做事勤奮”的原則和“成功就是不斷超越自己”的信條努力前行。從一名小技術員成為“打工皇帝”，他用自己的豐富經驗與開創性思維，為微軟、盛大、新華都等知名企業創造了巨大的財富。在他職場傳奇的背後，有著與常人不一樣的商業智慧和管理之道。本書既是他管理經驗的總結，又是他成長生涯的記錄，他將西方管理與中國傳統文化結合起來，開創出一套獨到的管理方法，讓每個管理者都能從中汲取成功的智慧。
基本介紹
- 書名：成功不是偶然:跟唐駿學管理
- 出版社：廣東旅遊出版社
- 頁數：174頁
- 開本：16
- 品牌：時代光華
- 作者：唐駿
- 出版日期：2013年10月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787807665564
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
他加盟微軟，僅僅用十年時間，就從一名普通工程師晉升為微軟中國公司總裁，並被公司授予微軟中國“終身榮譽總裁”稱號。
他出任盛大網路公司總裁，隨後盛大網路成功在美國納斯達克上市，使其融資過億美金。自此，陳天橋的身價也飛漲至50多億元人民幣。
他以10億元天價的轉會費出任新華都集團總裁兼CEO，誓言三年內讓華都上市。在他的協助下，新華都集團創始人陳發樹以270億元資產在2010新財富500富人榜排名第十。
他就是唐駿，微軟中國終身榮譽總裁、風雨之後再上路的傳奇職業經理人，經過數年沉澱，靜心與你分享他的成功管理經驗。
他出任盛大網路公司總裁，隨後盛大網路成功在美國納斯達克上市，使其融資過億美金。自此，陳天橋的身價也飛漲至50多億元人民幣。
他以10億元天價的轉會費出任新華都集團總裁兼CEO，誓言三年內讓華都上市。在他的協助下，新華都集團創始人陳發樹以270億元資產在2010新財富500富人榜排名第十。
他就是唐駿，微軟中國終身榮譽總裁、風雨之後再上路的傳奇職業經理人，經過數年沉澱，靜心與你分享他的成功管理經驗。
作者簡介
唐駿
1962年生於江蘇常州。
1984年畢業於北京郵電學院（現北京郵電大學）。
後留學於日本、美國。
1994年加入微軟公司，2002年出任微軟中國公司總裁。
2004年出任盛大網路公司總裁。
2008年加盟新華都集團，任新華都集團總裁兼CEO。
2013年專注於港澳資訊，任董事長兼CEO。
1962年生於江蘇常州。
1984年畢業於北京郵電學院（現北京郵電大學）。
後留學於日本、美國。
1994年加入微軟公司，2002年出任微軟中國公司總裁。
2004年出任盛大網路公司總裁。
2008年加盟新華都集團，任新華都集團總裁兼CEO。
2013年專注於港澳資訊，任董事長兼CEO。
圖書目錄
第一章管理是最核心的競爭力
先管理後領導
“4+1”核心競爭力
簡單+勤奮
規範管理+中國人情
管理的最高境界是做人
全身心投入，超越管理的七年之癢
第二章構架管理體系與商業模式
只要有一個良好的管理架構
企業上市就是融資渠道
成功的商業模式越簡單越好
“二三五法則”與基業常青
差異化就是品牌的切入點
提升企業執行力的三個層面
第三章 員工考核與管理
口號式管理
懲罰式管理
法理情OR情理法
多給別人機會，優秀員工是可以培養的
解僱不誠實與不合格的員工
考核員工效率、業績的標準或工具
管理如打籃球，個人和團隊五五開
第四章提升員工滿意度
讓別人變得偉大
優秀員工獎
圓心管理理念
讓員工只有一個直接上司
用文化來管理聰明人
第五章感動你的員工
唐式快遞月餅
記住2000多位員工的名字
為員工解決後顧之憂
把企業裝扮成個家
“你賣房之前，我的房子先賣”
銷售員在外面“打仗”，回企業就是“養傷”
只要需要，我可以隨時陪銷售員去見客戶
第六章優秀職業經理人是如何煉成的
“比爾·蓋茨遇刺”的假新聞
廣州遭遇“非典”
融入企業，而不是改變企業
有耐力才有競爭力
不當班幹部、不做經理也需要演講能力
與人溝通的能力非常重要
時時處處做表率，有時還得“犧牲”
與大老闆直接對話
對待家庭和孩子的教育問題
做最好的努力，做最壞的打算
第七章 我的成長之路與微軟生涯
清貧與磨礪有時是一筆財富
不拋棄、不放棄的求學生涯
發明卡拉OK打分機
在美國辦3家公司
接到微軟的電話
在微軟總部光芒四射
激情上海灘
就任微軟中國總裁
先管理後領導
“4+1”核心競爭力
簡單+勤奮
規範管理+中國人情
管理的最高境界是做人
全身心投入，超越管理的七年之癢
第二章構架管理體系與商業模式
只要有一個良好的管理架構
企業上市就是融資渠道
成功的商業模式越簡單越好
“二三五法則”與基業常青
差異化就是品牌的切入點
提升企業執行力的三個層面
第三章 員工考核與管理
口號式管理
懲罰式管理
法理情OR情理法
多給別人機會，優秀員工是可以培養的
解僱不誠實與不合格的員工
考核員工效率、業績的標準或工具
管理如打籃球，個人和團隊五五開
第四章提升員工滿意度
讓別人變得偉大
優秀員工獎
圓心管理理念
讓員工只有一個直接上司
用文化來管理聰明人
第五章感動你的員工
唐式快遞月餅
記住2000多位員工的名字
為員工解決後顧之憂
把企業裝扮成個家
“你賣房之前，我的房子先賣”
銷售員在外面“打仗”，回企業就是“養傷”
只要需要，我可以隨時陪銷售員去見客戶
第六章優秀職業經理人是如何煉成的
“比爾·蓋茨遇刺”的假新聞
廣州遭遇“非典”
融入企業，而不是改變企業
有耐力才有競爭力
不當班幹部、不做經理也需要演講能力
與人溝通的能力非常重要
時時處處做表率，有時還得“犧牲”
與大老闆直接對話
對待家庭和孩子的教育問題
做最好的努力，做最壞的打算
第七章 我的成長之路與微軟生涯
清貧與磨礪有時是一筆財富
不拋棄、不放棄的求學生涯
發明卡拉OK打分機
在美國辦3家公司
接到微軟的電話
在微軟總部光芒四射
激情上海灘
就任微軟中國總裁
文摘
先管理後領導
一個企業剛剛開始就實施激情管理是不行的。首先應是規範化管理，要把企業的策略、管理、規章制度運作成一種規範的、理性的體系之後，才能注入激情。我到一個企業去，絕對不會先去提高員工的激情，沒有機制，我絕對不會做領導。
成功的企業是把內部最優秀的員工管理好。我相信，20%的員工支撐著企業80%的業務，這能把員工的積極性發揮到120%或者150%，但這種狀態是以企業規範化作為基礎的。激情式管理要以建立管理體系為前提
在微軟中國公司（以下簡稱“微軟中國”），我是靠文化來管理的。因為微軟的業務模式和管理規範都已比較成熟。我可以做的事情就是在微軟文化的核心即“激情”的基礎上，結合中國的傳統文化，以中國化的方式來詮釋管理。我的領導風格，如果用兩個字總結，那就是“激情”。不光是我自己有激情，我還要激發我周圍的人，讓大家都有激情。
在我剛任微軟中國總裁的一段時間，很多人不理解我的激情能夠為他們帶來什麼。他們覺得，激情更多的是一種衝動，做這個業務，不需要衝動，要的是一種理性和規範。他們不能夠很容易地接收我的激情，而我要的激情他們也沒有。
員工有自己的工作方式，這本身無可非議。但我知道，領導才能不是表現在告訴別人如何完成工作，而是使別人有能力完成它。“領導力就是榜樣”，對我來說，就是需要通過不同的方式、在不同的場合去感染他們。
事實上，我所倡導的領導是建立在規範之上的，就是要以建立管理體系為前提。建立管理體系，就像建一座房子一樣，可能不好看，但畢竟是座房子；如果你不試圖建立這座房子，那么這座房子就永遠建不起來。也就是說，你過多地去領導，而不去管理的話。你的領導基礎就不存在。領導和管理必須要緊密結合在一起。
所以，—個企業在剛剛開始的階段實施激情管理是不行的。首先應是規範，要把企業的策略、管理、規章制度運作成一種規範的、理性的體系之後，才能注入激隋。我到一個企業去，絕對不會先去提高員工的激隋，沒有機制，我絕對不會做領導。我先要觀察、先要了解，企業有沒有規範很關鍵。沒有規範，我們先建立規範；大家都認同後，第二步我才做領導。也就是說，我先做管理，然後做領導。
在企業建立規範後，未來追求的發展模式，將會是一種充分發揮個人創造性的模式，創新將成為企業不可缺少的元素。我追求的激情，是一種創新，希望能產生新鮮的主意，創造輕鬆的環境。
員工也要有全局觀念
在公司里，我會讓員工經常感受到一種成就感，如果員工跟我說他做錯了事，我不會罵他，但他必須要告訴我，下一步怎么做才能把工作做得更好，並且不再犯同樣的錯誤。我希望創造一種氛圍，在這種氛圍里，員工會工作得更愉快、更有效率。
基於此，在微軟中國的時候，我會以關懷員工為出發點，了解每位員工有形的和無形的需求，為每位員工提供儘可能多的幫助。但我有個重點，就是首先專注於某些主要方面，其中一項是處理信息、使用信息；其次，能夠利用手頭的信息和資源，給予下屬競爭優勢；最後，持續不斷地學習和提高自身技能，以維護自己作為領導者的地位。
在安排工作時，我會反覆地向員工講清楚做某項工作的目的和對全局的意義，而不是只告訴他現在該做什麼。有些領導者認為，下屬乾好當前的工作就行了，沒有必要了解全局，因為自己才是整體調度者。這種觀念是錯誤的。
如果你的下屬不了解全局，他只能完全按照你的表面意圖工作，在一些細節上就不會靈活處理。工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因為他不知道如何處理是正確的。長此以往，這個企業就沒有了激情和創新，也就沒有了競爭力，這對一個企業的發展非常不利。
“4+1”核心競爭力
“4+1”核心競爭力中的“4”包括：品牌、技術、市場和資本，而關鍵的“1”即企業管理。如果一個企業缺乏良好的管理團隊，那么，它就無法把前面的4個因素轉變成企業最終的核心競爭力。
我在美國做過管理，在中國也做過管理，對比起來，我發現管理中國的員工是很難的，因為我們彼此的價值觀不同。在美國，更多的是宣揚一種商業價值觀，管理者和員工間的關係是一種業務關係；在中國，人們追求更多的是一種人性。中國的企業普遍缺乏一套規範化的管理體系，它們需要規範和平台，不過目前很多中國企業還很難做到這一點。
我曾提出“4+1”的核心競爭力說法，其中的“4”包括：品牌、技術、市場和資本，而關鍵的“1”即企業管理。如果一個企業缺乏良好的管理團隊，那么，它就無法把前面的4個因素轉變成企業最終的核心競爭力。目前，中國最頂尖的100家民營企業，過幾年也許只會剩下20家，被淘汰者一定是毀在管理上。
額外的競爭力——企業管理
到目前為止，中國最大的核心競爭力是勞動力的核心競爭力。全球一些大企業或者一些成功的企業，它們的核心競爭力不外乎有以下四個方面：
第一，技術的核心競爭力。比如微軟公司、英特爾公司等，它們所擁有的最大核心競爭力就是技術，它們以技術占領市場，以技術制訂標準，以技術成為大家公認的品牌，這就是微軟、英特爾、思科等一些高科技企業所具有的技術核心競爭力。我們中國在這方面的欠缺明顯看得到：我們看不到中國的企業在全球範圍內擁有技術核心競爭力。中國的企業要在未來幾年和世界抗衡、和世界競爭，就必須確立這一核心競爭力。
第二，品牌的競爭力。一些企業把它們的製造工廠留在了中國，像耐克、可口可樂等公司。它們之所以能夠占領全球，是因為其品牌具有競爭力，而不是因為它們的技術。隨著人們對其品牌認知度的提高，它的價值會比其他品牌的價值高出十倍、百倍。聯想就是以品牌作為企業核心競爭力的，當我們講到PC生產廠商的時候，大家會想到聯想。現在，中國的很多企業已經開始注重品牌的創造，我們已經創造出一系列中國品牌，在這方面我們已經邁出了非常可喜的一步。
第三，市場的競爭力。從技術、品牌，最終還是要回到市場。市場對於一個企業來說是非常重要的核心競爭力。今天我們看到，一些國外的企業，它們跟中石油、中石化競爭的時候，就顯得心有餘而力不足，因為，在中國大江南北看到的加油站不是中石化就是中石油。有了這樣的服務體系，國外的企業沒法和中國的企業進行競爭。
第四，資本的競爭力。當一個企業需要擴張的時候，當一個企業需要併購的時候，當一個企業需要研發的時候，它就需要資金，或者是手上現有的資金，或者通過資本運作得到資金。為什麼很多中國企業爭先恐後上市？上市是資本運作的過程，也是籌集資本的過程。通過這么一種資本運作的過程，使得企業擁有額外的資金，企業可以用額外多出的大量資金進行市場的擴展，或者進行企業的併購，或者進行新產品的研發。
以上是人們傳統觀念上對一個企業所擁有的核心競爭力的評價。
現在，我們希望看到的企業核心競爭力是一個額外的競爭力，也就是企業管理。因為人們已經開始意識到管理給一個企業所帶來的巨大變化，特別是國外的一些企業。當一個大公司更換CEO以後，這個公司的股票，要么暴漲，要么就一瀉千里。
在中國，一些企業已經開始意識到管理給其帶來的競爭力，但並非是企業核心管理者帶來的競爭力，而是怎樣來運用先進的管理方式、方法來改變企業，來提高企業的競爭力。具體地講，就是通過信息的管理手段、管理工具來提高企業的管理水平。
信息化管理
黨的“十六大”提出中國要優先發展信息產業，而信息產業也已經成為中國最大的產業。但是一個最根本的問題是，我們怎么來套用信息產業來改變企業內部的構造，提升企業的管理水平，建立整個企業的核心競爭力。通過信息化手段進行企業管理，無疑可以提高企業的管理效果，提高企業管理的科學性，提高企業內部管理的透明度，幫助你的企業提高應變能力。通過一系列的科學化管理，使你的企業發展更具有延續性，而不會因為一些重要人物離開你的企業，最核心的技術就流失了。信息化的管理手段會使最高決策層做決策的時候不是主觀的，而是非常客觀的，這就使得企業在瞄準未來的時候能夠做出非常科學、合理的判斷。
作為從事過信息產業的人員，我深深意識到信息化給一個企業帶來的重要意義。微軟公司通過一系列高科技信息化管理，使得公司在人員、產品、客戶、技術等方面都採取了世界上最先進的管理方式，管理者會基於市場的信息、基於過去所擁有的數據來做出合理化的判斷。
即使在今天IT業進入寒冬的時候，微軟公司仍然可以立於不敗之地，在全球經濟低迷的背景下仍然保持高速增長，因為公司有一系列這樣的手段，而不是擁有其他的東西。信息化的管理手段一定會提高管理者對企業的管理能力，增強企業的核心競爭力。
一個企業剛剛開始就實施激情管理是不行的。首先應是規範化管理，要把企業的策略、管理、規章制度運作成一種規範的、理性的體系之後，才能注入激情。我到一個企業去，絕對不會先去提高員工的激情，沒有機制，我絕對不會做領導。
成功的企業是把內部最優秀的員工管理好。我相信，20%的員工支撐著企業80%的業務，這能把員工的積極性發揮到120%或者150%，但這種狀態是以企業規範化作為基礎的。激情式管理要以建立管理體系為前提
在微軟中國公司（以下簡稱“微軟中國”），我是靠文化來管理的。因為微軟的業務模式和管理規範都已比較成熟。我可以做的事情就是在微軟文化的核心即“激情”的基礎上，結合中國的傳統文化，以中國化的方式來詮釋管理。我的領導風格，如果用兩個字總結，那就是“激情”。不光是我自己有激情，我還要激發我周圍的人，讓大家都有激情。
在我剛任微軟中國總裁的一段時間，很多人不理解我的激情能夠為他們帶來什麼。他們覺得，激情更多的是一種衝動，做這個業務，不需要衝動，要的是一種理性和規範。他們不能夠很容易地接收我的激情，而我要的激情他們也沒有。
員工有自己的工作方式，這本身無可非議。但我知道，領導才能不是表現在告訴別人如何完成工作，而是使別人有能力完成它。“領導力就是榜樣”，對我來說，就是需要通過不同的方式、在不同的場合去感染他們。
事實上，我所倡導的領導是建立在規範之上的，就是要以建立管理體系為前提。建立管理體系，就像建一座房子一樣，可能不好看，但畢竟是座房子；如果你不試圖建立這座房子，那么這座房子就永遠建不起來。也就是說，你過多地去領導，而不去管理的話。你的領導基礎就不存在。領導和管理必須要緊密結合在一起。
所以，—個企業在剛剛開始的階段實施激情管理是不行的。首先應是規範，要把企業的策略、管理、規章制度運作成一種規範的、理性的體系之後，才能注入激隋。我到一個企業去，絕對不會先去提高員工的激隋，沒有機制，我絕對不會做領導。我先要觀察、先要了解，企業有沒有規範很關鍵。沒有規範，我們先建立規範；大家都認同後，第二步我才做領導。也就是說，我先做管理，然後做領導。
在企業建立規範後，未來追求的發展模式，將會是一種充分發揮個人創造性的模式，創新將成為企業不可缺少的元素。我追求的激情，是一種創新，希望能產生新鮮的主意，創造輕鬆的環境。
員工也要有全局觀念
在公司里，我會讓員工經常感受到一種成就感，如果員工跟我說他做錯了事，我不會罵他，但他必須要告訴我，下一步怎么做才能把工作做得更好，並且不再犯同樣的錯誤。我希望創造一種氛圍，在這種氛圍里，員工會工作得更愉快、更有效率。
基於此，在微軟中國的時候，我會以關懷員工為出發點，了解每位員工有形的和無形的需求，為每位員工提供儘可能多的幫助。但我有個重點，就是首先專注於某些主要方面，其中一項是處理信息、使用信息；其次，能夠利用手頭的信息和資源，給予下屬競爭優勢；最後，持續不斷地學習和提高自身技能，以維護自己作為領導者的地位。
在安排工作時，我會反覆地向員工講清楚做某項工作的目的和對全局的意義，而不是只告訴他現在該做什麼。有些領導者認為，下屬乾好當前的工作就行了，沒有必要了解全局，因為自己才是整體調度者。這種觀念是錯誤的。
如果你的下屬不了解全局，他只能完全按照你的表面意圖工作，在一些細節上就不會靈活處理。工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因為他不知道如何處理是正確的。長此以往，這個企業就沒有了激情和創新，也就沒有了競爭力，這對一個企業的發展非常不利。
“4+1”核心競爭力
“4+1”核心競爭力中的“4”包括：品牌、技術、市場和資本，而關鍵的“1”即企業管理。如果一個企業缺乏良好的管理團隊，那么，它就無法把前面的4個因素轉變成企業最終的核心競爭力。
我在美國做過管理，在中國也做過管理，對比起來，我發現管理中國的員工是很難的，因為我們彼此的價值觀不同。在美國，更多的是宣揚一種商業價值觀，管理者和員工間的關係是一種業務關係；在中國，人們追求更多的是一種人性。中國的企業普遍缺乏一套規範化的管理體系，它們需要規範和平台，不過目前很多中國企業還很難做到這一點。
我曾提出“4+1”的核心競爭力說法，其中的“4”包括：品牌、技術、市場和資本，而關鍵的“1”即企業管理。如果一個企業缺乏良好的管理團隊，那么，它就無法把前面的4個因素轉變成企業最終的核心競爭力。目前，中國最頂尖的100家民營企業，過幾年也許只會剩下20家，被淘汰者一定是毀在管理上。
額外的競爭力——企業管理
到目前為止，中國最大的核心競爭力是勞動力的核心競爭力。全球一些大企業或者一些成功的企業，它們的核心競爭力不外乎有以下四個方面：
第一，技術的核心競爭力。比如微軟公司、英特爾公司等，它們所擁有的最大核心競爭力就是技術，它們以技術占領市場，以技術制訂標準，以技術成為大家公認的品牌，這就是微軟、英特爾、思科等一些高科技企業所具有的技術核心競爭力。我們中國在這方面的欠缺明顯看得到：我們看不到中國的企業在全球範圍內擁有技術核心競爭力。中國的企業要在未來幾年和世界抗衡、和世界競爭，就必須確立這一核心競爭力。
第二，品牌的競爭力。一些企業把它們的製造工廠留在了中國，像耐克、可口可樂等公司。它們之所以能夠占領全球，是因為其品牌具有競爭力，而不是因為它們的技術。隨著人們對其品牌認知度的提高，它的價值會比其他品牌的價值高出十倍、百倍。聯想就是以品牌作為企業核心競爭力的，當我們講到PC生產廠商的時候，大家會想到聯想。現在，中國的很多企業已經開始注重品牌的創造，我們已經創造出一系列中國品牌，在這方面我們已經邁出了非常可喜的一步。
第三，市場的競爭力。從技術、品牌，最終還是要回到市場。市場對於一個企業來說是非常重要的核心競爭力。今天我們看到，一些國外的企業，它們跟中石油、中石化競爭的時候，就顯得心有餘而力不足，因為，在中國大江南北看到的加油站不是中石化就是中石油。有了這樣的服務體系，國外的企業沒法和中國的企業進行競爭。
第四，資本的競爭力。當一個企業需要擴張的時候，當一個企業需要併購的時候，當一個企業需要研發的時候，它就需要資金，或者是手上現有的資金，或者通過資本運作得到資金。為什麼很多中國企業爭先恐後上市？上市是資本運作的過程，也是籌集資本的過程。通過這么一種資本運作的過程，使得企業擁有額外的資金，企業可以用額外多出的大量資金進行市場的擴展，或者進行企業的併購，或者進行新產品的研發。
以上是人們傳統觀念上對一個企業所擁有的核心競爭力的評價。
現在，我們希望看到的企業核心競爭力是一個額外的競爭力，也就是企業管理。因為人們已經開始意識到管理給一個企業所帶來的巨大變化，特別是國外的一些企業。當一個大公司更換CEO以後，這個公司的股票，要么暴漲，要么就一瀉千里。
在中國，一些企業已經開始意識到管理給其帶來的競爭力，但並非是企業核心管理者帶來的競爭力，而是怎樣來運用先進的管理方式、方法來改變企業，來提高企業的競爭力。具體地講，就是通過信息的管理手段、管理工具來提高企業的管理水平。
信息化管理
黨的“十六大”提出中國要優先發展信息產業，而信息產業也已經成為中國最大的產業。但是一個最根本的問題是，我們怎么來套用信息產業來改變企業內部的構造，提升企業的管理水平，建立整個企業的核心競爭力。通過信息化手段進行企業管理，無疑可以提高企業的管理效果，提高企業管理的科學性，提高企業內部管理的透明度，幫助你的企業提高應變能力。通過一系列的科學化管理，使你的企業發展更具有延續性，而不會因為一些重要人物離開你的企業，最核心的技術就流失了。信息化的管理手段會使最高決策層做決策的時候不是主觀的，而是非常客觀的，這就使得企業在瞄準未來的時候能夠做出非常科學、合理的判斷。
作為從事過信息產業的人員，我深深意識到信息化給一個企業帶來的重要意義。微軟公司通過一系列高科技信息化管理，使得公司在人員、產品、客戶、技術等方面都採取了世界上最先進的管理方式，管理者會基於市場的信息、基於過去所擁有的數據來做出合理化的判斷。
即使在今天IT業進入寒冬的時候，微軟公司仍然可以立於不敗之地，在全球經濟低迷的背景下仍然保持高速增長，因為公司有一系列這樣的手段，而不是擁有其他的東西。信息化的管理手段一定會提高管理者對企業的管理能力，增強企業的核心競爭力。
