快速成長型企業

快速成長性企業，是指尚處在創業階段，但由於自身的某些優勢（如行業領先、技術壟斷和管理高效等）而可能在將來進發出潛力的，具有可持續發展能力、能得到高投資回報的創業企業。

基本介紹

• 中文名：快速成長型企業
• 概述：尚處在創業階段
• 分類：超速成長、漸進成長和緩慢成長
• 界定：最重要的特徵
• 戰略適應：不斷地積蓄自身的核心能力

概述

什麼是“成長型企業”呢？按企業成長理論的基本原理，企業可劃分為成長型企業和非成長型企業兩大類。所謂成長型企業，是指那些在一定時期(一般考察時限為3~5年)內，具有持續挖掘未利用資源能力，不同程度地呈現整體擴張態勢，未來發展預期良好的企業。所謂非成長型企業，是指那些在一定時期內未能有效利用資源，企業整體發展弱化或呈現整體萎縮態勢，未來發展預期不明或總體看淡的企業。

分類

根據企業成長過程中的不同狀態，成長型企業還可以劃分為超速成長、漸進成長和緩慢成長三種類型；非成長型企業可以劃分為緩慢衰退、漸進衰退和快速衰退三種類型。

界定

第一，是不是所有有增長態勢的企業，都叫成長型企業？

若干年前，中國企業評價協會依據企業成長理論，把它定義為“在較長的時期內（如3年以上），具有持續挖掘未利用資源能力，不同程度地呈現整體擴張態勢，未來發展預期良好的企業”。照此定義的標準，似乎所有中小企業都可以定義成成長型企業，因為，絕大多數中小企業在較長時間（如3年以上）都“不同程度”地呈現整體擴張態勢。顯然有失寬泛。

嚴格來說，成長型企業的名稱如同創新型、外向型企業一樣，必須是成長型成為其最重要的特徵時，才可以冠以此名。成長速度的高低就是最重要的判別標準。真正成長型企業，應該整體擴張的速度要明顯高於同地域、同行業、同階段的平均速度水平，也就是只有超速成長的企業，才是真正意義的成長型企業。漸進成長和緩慢成長的企業，都不具備標桿價值和研究意義。

第二，哪些方面的要素才是衡量企業成長的指標？

成長性是企業發育的客觀標誌。只有當企業在未來生產能力、資產規模、市場份額以及利潤保有等等各方面均保持某種程度的整體增長狀態時，才能被認為具有成長性。如果一個企業僅是銷售額或利潤出現了增長，而生產能力、資產規模等其他方面並未發生相應增長，則並不能構成嚴格意義上的成長型企業。

影響和判定企業成長的內外部因素、顯性和隱性原因複雜，如何界定其成長性，需要選擇一些具有代表性的典型因素進行綜合評估，測算企業一定時期內的成長指數，並以此考察企業的成長狀況。

特別需要強調的是，衡量企業的成長性，理論上應當包括綜合考察企業的定量(量化)和定性(非量化)兩大類指標，包含定量測評系統、定性測評系統和未來發展預期測評系統三個方面。

但在現實操作中，至少如今這個問題並沒有形成可執行的成熟方案。09年剛剛掛牌交易的創業板市場，首批上市28家公司，從諸多專家發出謹防創業板成為第二個中小企業板的擔憂來看，成長型企業的系統評估標準和準確定義，並沒有一個通行的執行方案。按中國證監會的說法，創業板公司主要有以下幾個特點：

結構特色比較鮮明，比如說屬於電子信息行業、新材料行業、新能源行業、生物醫藥等等這些新興行業的企業比例比在中小板上市公司的比例要高。

二是成長性比較好，在第一批受理的企業中，從2006年到2008年，營業收入年增長率為70%，淨利潤年增長率達到67%。

三是創新能力比較強，有相當一部分公司是從事新型業務，或具有創新的業務模式，不少公司具有輕資產結構的特徵，反映出多樣化的新興業態。即便是製造業，也是與高能耗、高污染的傳統製造業有很大區別。

四是企業的技術含量較高，在第一批受理的公司中，獲得高新技術企業認證的公司占比就達到77%。

由此，我們不難歸納，真正意義上的成長型企業，除主要財務指標的高增長性外，還應具備高技術性、高創新性、高環保性、高競爭性等等特徵。

戰略模式

戰略的種類很多，不同的企業往往採用不同的成長戰略。但是，不管何種戰略，要能夠促進企業的成長，都必須體現出創新，其中核心的是經營模式和價值創新。基於對成長關鍵因素的有機結合，可以將快速成長企業的戰略模式劃分為四種類型，分別是戰術驅動、戰略驅動、追隨與模仿和價值創新戰略，本文從企業家、產業特點、組織等方面予以比較分析。

戰術驅動

戰術驅動是企業家在經濟轉軌時期或針對一些新興市場，採取一些創新戰略，多為行銷策略，而在短期內帶動起企業快速成長的一類策略。在這種策略下，產品本身並沒有實質性的改進，對顧客來說也沒有增加價值，只是對銷售量的拓展。這往往是企業家在創業初期的一種生存策略，同時也是風險很大並難以控制的策略。這不是一種系統的戰略模式，在一定程度上具有投機的成分，所以稱其為戰術驅動。

戰略適應

對於更多的企業家來說，他們往往是對現有的產品技術以及經營模式進行改進，通過改進增強企業對環境的適應能力，並在與環境的互動過程中不斷地積蓄自身的核心能力，實現企業的成長。這種模式雖然很少有重大的創新，但絕對不是邊緣企業那樣簡單的模仿和按部就班。

追隨與模仿

與單純的仿製甚至假冒偽劣完全不同，實施這種戰略的企業首先進入的是新興的發展前景廣闊的產業，然後按照產業領導者的經營模式發展自己的事業。在新的產業領域，追隨和模仿成功企業也是一種進攻性很強的戰略，同樣需要企業具備很強的技能。這類企業往往是藉助產業快速發展的時機，同時憑藉在製造技術方面的改進爭取顧客，實現快速成長。

價值創新

這是真正依靠創新實現快速成長的戰略。對於價值創新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他們多年對企業成長戰略的研究發現，高速成長的企業都遵循了價值創新戰略。價值創新戰略就是根據顧客需要，不斷對企業的產品和服務進行功能分析，創造或重塑價值鏈結構，從而不斷地改變或創造市場，使自己建立持續競爭優勢，以保持企業的持續發展。價值創新關注市場發展趨勢，著重於提高顧客消費價值，主動創造市場，使競爭和競爭對手變的無關緊要。價值創新戰略在行業假設、戰略重點、顧客、資產與能力、產品與服務這五方面做了再定義，進而形成新的戰略模式。

障礙分析

企業成長的外在表現就是經營規模日漸龐大或者涉及的領域越來越多，在充滿競爭的環境中企業會面臨一系列的成長障礙，而快速成長企業更會面臨超越自身條件的阻礙，甚至遭受來自被趕超者的有針對性的激烈反擊等特殊障礙，成長的難度會更大。

客觀障礙

這種障礙不一定是先進企業為某個特定的挑戰者單獨設立的，而是為防止各類競爭者侵蝕其優勢地位在平時就有意或無意之中建起的。最常見的就是波特提出的進入壁壘和移動壁壘。
產業間的進入壁壘指企業在試圖擴展經營領域時遇到的障礙，主要包括:規模經濟、差別化程度、轉換成本、銷售渠道控制及專業技術等。產業內的移動壁壘是企業在原有產業內追求經營規模的擴大時遇到的障礙。波特等人通過使用戰略分組的方法揭示了產業內部競爭地位差別的戰略成因。移動壁壘其實就是每個戰略群組的進入障礙，它使得群組內的公司長期獲得高於群組外公司的利潤，而成功的戰略又難以被其它公司迅速模仿。如果把每組的市場規模、企業數量以及平均經營業績同它們的基本特徵聯繫起來，就會發現有的組內競爭激烈且效益低下，而有的組內卻競爭緩和且收益較高。但移動壁壘卻限制了企業試圖在不同群組間的移動，使某些企業的優勢地位獲得較長時期的穩定。

自身障礙

除外部客觀限制以外，企業自身狀況將會更直接地影響趕超型企業成長進程。典型地對於新興產業，進入壁壘和移動壁壘較之於成熟產業其作用方式和作用程度要有所減輕。例如該產業中可能還沒形成規模經濟和根本就沒有知名品牌，戰略集團也可能尚未形成，這時企業能否快速成長就在很大程度上取決於自身的條件。這種成長障礙主要來自兩方面：
資源和能力差距。相對於成長目標，後進企業肯定存在資源差距，但如果差距過大，即使有再好的成長機會也會限制企業的超常發展。這種差距可能是某個關鍵經營環節上的，也可能是總體上的；既可能是核心能力方面的，也可能是整體能力上的。
企業不善於發揮資源與能力的優勢。即使企業已擁有優勢資源與能力，或已居於較有希望的產業和先進的戰略群組內，如果不在正確的方向上或以正確的方式使用優勢資源，成長的過程就會延緩下來甚至中斷。

反擊障礙

這種障礙具有動態特徵，反擊因進攻行為而定，可以預計卻難以把握激烈程度。特別是快速成長決定了後進企業遲早要與先進企業進行較量，但後進企業如果沒有足夠的實力和有效抵禦反擊，極有可能給自己造成致命的損傷。先進企業反擊可以分成直接反擊和間接反擊兩種類型，都會使後進企業的趕超進程變得愈加困難。
直接反擊。如果後進企業已經直接威脅到先進企業的優勢地位甚至是生存地位，必然引發激烈的甚至是情緒化的不顧一切的反擊，如廣告大戰和價格大戰等，先進企業可以憑其優勢能力打一場消耗戰，將後進企業排擠出市場。
間接反擊。先進企業通過鞏固和建立新的優勢從側面對進攻者施行反擊。比如先進企業一旦發現有新的模仿者和進攻者正威脅自己，就通過轉移優勢來替代原有優勢，使進攻者的努力顯得毫無價值，同時使進攻者的力量消耗巨大，無力再展開新的進攻。
通過比較研究，可以進一步推導出以下結論：快速成長可以在很多的條件下予以實現，但健康而穩健的快速成長企業顯然具有一些共性特徵，即企業家精神、創新和組織能力的提升。快速成長的業績誘惑人而且鼓舞人心，但快速成長並不都是好的事情。在很多情況下，適度控制成長速度，約束規模的擴張，反而是非常好的成長戰略。價值創新戰略是企業家型中小企業應該努力的方向，這是企業持續穩定發展的基礎，是構建百年老店的基石。企業在快速成長過程中一般都要面臨轉型問題，要跨越各種障礙。克服障礙的前提在於識別障礙，趕超對手更要認清目標企業的優勢來源和缺陷本質，然後設法以己之長攻敵之短，巧妙地運用自身資源與能力去跨越障礙。