基本介紹
- 中文名：增長型戰略
- 外文名：Growth Strategies
- 又稱：擴張型戰略
- 類型：一體化擴張和多樣化擴張
增長戰略,類型,橫向,縱向,多樣化,小結,適用條件,採用原因,適用條件,利弊分析,優點,缺點,注意事項,
增長戰略
與其他類型的戰略態勢相比，增長型戰略具有以下特徵：
1， 實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟成長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。
2， 實施增長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由於發展速度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。
3， 採用增長型戰略態勢的企業傾向於採用非價格的手段同競爭對手抗衡。由於採用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的並不會是損傷自己的價格戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。
4，增長型戰略鼓勵企業的發展立足於創新。這些企業常常開發新產品，新市場，新工藝和就產品的新用途，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。
5， 與簡單的適應外部條件不同，採用增長型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身並不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境並使之適合自身。這種去引導或創造合適的環境是由其發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。
類型
企業增長在戰略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實現這些擴張的方法包括內部發展和外部發展（合併和合資等）。內部發展是現有企業（公司）通過新股票發放或自身資金積累，而擴大現有生產規模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合併是指一企業獲取另一企業的資源且無人抗爭的過程。如果被合併的企業進行抗爭，則稱此過程為兼併。
橫向
①擴大原有產品的生產和銷售；
②向與原產品有關的功能或技術方向擴展；
縱向
縱向一體化指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展。現實中，多數大型企業均有一定程度的縱向一體化。該類擴張使企業通過內部的組織和交易方式將不同生產階段聯結起來，以實現交易內部化。縱向一體化包括後向一體化和前向一體化。後向一體化（backward integration）指企業介入原供應商的生產活動；前向一體化（forward integration）指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。如化學工業公司可向石油冶煉、採油方向擴展，以實現後向一體化；也可向塑膠製品、人造纖維等方向擴展，以實現其前向一體化。下圖大致描述了製造業公司縱向一體化的可擴展部門。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰略。據班諾克觀點，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位後，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供和市場領域。一旦公司在一生產部門占領重要地位之後，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。
多樣化
多樣化是一個意義廣泛的概念，它可以涉及相關產品的活動，也可以涉及不相關產品的活動。由於橫向一體化已涉及同類產品的多樣化，縱向一體化已涉及相關但不同生產階段產品多樣化，所以這裡的多樣化僅指不相關產品的多樣化。但是，嚴格區分相關與否，並不容易。因為在實際中，多數公司多樣化擴張的部門均多少與其原有市場行銷和技術開發有聯繫。尤其是研究與開發，多來自於現存生產活動的需求，但可用於其它無關部門的生產之中。
戰後，多樣化擴張戰略在已開發國家發展迅速。以美國為例，該戰略60年代以後被快速增長的公司普遍採用。1949年，美國500家大公司中有 1/3以上為單產品經營，到1969年，該比例降為6%。與此相反，介入不相關經濟活動的大公司的比例從1949年的3%增加到1969年的20%。我國改革開放以來，尤其是90年代以來，企業的多樣化發展十分普遍。許多工業公司涉足房地產、商業等與原生產活動無關聯的行業。
多樣化擴張是基於對市場風險和環境的不確定因素的防範意識。具有多樣化經營的公司，可以減少某種不可預測因素的衝擊。此外，一些原生產產品市場需求的下降，也會促使公司尋求多樣化機會，以充分利用其生產能力。而當某一產品出現旺盛市場需求時，也會誘發新的公司介入此類生產活動（如前幾年許多公司在“房地產熱”中介入房地產市場）。
小結
企業增長的各種戰略和方法，均可導致企業的多部門、多區位發展。當企業規模增加到一定程度時，這種多部門、多區位的格局，對企業充分利用各地優勢、降低生產成本、擴大盈利起著重要作用。
適用條件
採用原因
1， 在動態的環境競爭中，增長是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創造更高的生產經營效率和效益，從而能在不同的環境重視應並生存。
3， 尋求發展使企業這種有機組織體的本性。
4，企業家強烈的發展欲望是企業發展的第一推動力。
5， 許多企業管理者把增長等同於成功。這種認識上的錯誤是因為沒有意識到簡單的總量增長有時可能意味著效率和效益的下降，從而追求增長型戰略。
6， 增長快的企業容易掩飾其失誤和低效率。
7， 企業增長得越快，企業管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。
適用條件
從以上的採用增長型戰略的原因中可以看出，有時使用增長型戰略並不是簡單的從單一經營上考慮，而往往與經營者自身的利益相關。因此，增長型戰略的使用確實存在著一定的誤區，因為其使用是有相應的使用條件的。
1， 企業必須分析戰略規劃期內巨觀經濟景氣度和產業經濟狀況。這是有企業增長型戰略的發展公司決定的--企業要實施增長型戰略，就必須從環境中獲得更多的資源。如果未來階段巨觀環境和行業微觀環境較好的話，企業比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果巨觀和中關環境的走勢都較為樂觀的話，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應的增長，保證了企業增長型發展戰略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰略之前必須對經濟走勢做一個較為細緻的分析，良好的經濟形勢往往是增長型戰略成功的條件之一。
2， 增長型發展戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用增長型戰略。
3， 公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。由於採用增長型戰略需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這裡的資源是一個廣義的概念：既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業必須自己問一個問題：“如果企業在實行增長戰略的過程中由於某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？”。如果回答是肯定的，那表明企業具有充分的資源來實施增長型戰略，反之則不具備。
4， 判斷增長型戰略的合適性還要分析公司文化。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那么增長型戰略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也並不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依據。這裡要強調的只是企業文化可能會給某種戰略的實施帶來一定的成本，而並不是認為企業文化決定企業戰略。
利弊分析
優點
1， 企業可以通過發展擴大自身價值，這體現了經過擴張後的公司市場份額和絕對財富的增加。這種價值既可以成為企業職工的一種榮譽，又可以成為企業進一步發展的動力。
2， 企業能通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益。由於增長型發展，企業可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業組織的老化，使企業總是充滿生機和活力。
缺點
2， 過快的發展很可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力雖然表面上不錯，而實質上卻出現內部危機和混亂。這主要是由於企業新增機構、設備、人員太多而未能形成一個有機的相互協調的系統所引起的。針對這一問題，企業人可以考慮設立一個戰略管理的臨時性機構，負責統籌和管理擴張後企業內部各部門、人員之間的協調，在各方面的因素都融合在一起，再考慮取消這一機構。
3，增長型戰略很可能是企業管理者更多的注重投資結構、收益率、市場占有率、企業的組織結構等問題，而忽視產品的服務或質量，重視巨觀發展而忽視微觀問題，因而不能使企業達到最佳狀態。這一弊端的克服，需要企業管理者對增長型戰略又一個正確而全面的理解，要意識到企業的戰略態勢是企業戰略體系中的一個部分，因而在實施過程中必須通盤考慮。
注意事項
Yintl（鷹騰諮詢）認為，實施增長型戰略必須做好以下幾個方面的相關工作：
一是對企業內外部環境進行分析，審視內外環境對企業的影響與制約等。
二是增長型發展戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。
三是公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。
四是判斷增長型戰略的適合性還要分析公司的企業文化。
