德尼摩定律

英國管理學家德尼摩提出凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。知人善任才能成就事業。這被稱為德尼摩定律。

基本介紹

• 中文名：德尼摩定律
• 外文名：Denimo's law
• 提出者：英國管理學家德尼摩
• 點評：知人善任才能成就事業
• 內容：一切都應在它該在的地方

簡介

凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。

研究表明，一個人認為值得做的工作，一般要符合這幾個條件：符合自己的價值觀；適合自己的個性與氣質；工作中能讓自己看到成功的期望。達到了這幾個標準，人們在工作時就能很好地投入；達不到這個標準，人們就會傾向於懈怠。這樣做事不僅成功率小，而且即使成功了，做事者也不會覺得有多大的成就感。德尼摩定律要解決的就是這個問題。

德尼摩定律告訴我們，每個人，每樣東西，都有一個它最適合的位置。在這個位置上，它能發揮它最大的功效。運用到實踐中，對個人來說，德尼摩定律要求應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。這樣才可能激發我們的熱情和積極性，也才可以心安理得。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，道理也是在此。

對一個企業的領導者來說，德尼摩定律要求他要按員工的特點和喜好來合理分配工作。如讓成就欲較強的優秀職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予及時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。

定律釋義

一個人認為值得做的工作，一般要符合這幾個條件：符合自己的價值觀；適合自己的個性與氣質；工作中能讓自己看到成功的期望。達到了這幾個標準，人們在工作時就能很好地投入；達不到這個標準，人們就會傾向於懈怠。這樣做事不僅成功率小，而且即使成功了，做事者也不會覺得有多大的成就感。德尼摩定律要解決的就是這個問題。

人力資源管理系統

每個人，每樣東西，都有一個它最適合的位置。在這個位置上，它能發揮它最大的功效。運用到實踐中，對個人來說，德尼摩定律要求應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。這樣才可能激發熱情和積極性，也才可以心安理得。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，道理也是在此。

對一個企業的領導者來說，德尼摩定律要求他要按員工的特點和喜好來合理分配工作。如讓成就欲較強的優秀職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予及時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。

古為今用

知人善任

知人善任，這是講到領導藝術時，經常要說到的一個詞。什麼叫知人善任？知人善任，首在於知人，其次是善任。知人當中首在於知己，其次在知彼，人貴有自知之明，這個是很難，確實很難。而劉邦卻恰恰做到了這一點，而且他也非常清楚地知道，一個領導最重要的才能是什麼，如何調動部下的積極性，下屬都有什麼才能，他的才能是哪些方面的，有什麼性格，有什麼特徵，有什麼長處，有什麼短處，放在什麼位置上最合適。這個也是一個領導最大的才能，領導不是說要自己親自去做什麼事，事必躬親的領導絕非好領導，作為一個領導，要做好的掌握一批人才，把他們放在適當的位置上，讓他們最大限度地、充分地發揮自己的積極性和作用，你的事業成功就指日可待了。劉邦深諳此理，用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保後，都安排得有條不紊，劉邦也因此而成為他這個集團的一個核心。

不拘一格

劉邦有一個很大的優點，就是他不拘一格的使用人才，所以劉邦的隊伍裡面什麼人都有，張良是貴族，陳平是游士，蕭何是縣吏，樊噲是狗屠，灌嬰是布販，婁敬是車夫，彭越是強盜，周勃是吹鼓手，韓信是待業青年。可以說是什麼樣的人都有。劉邦把他們組合起來，各就其位，毫不在乎人家說他是一個雜牌軍，他要求的是，所有的人才都能夠最大限度地發揮作用。歷史證明，劉邦的用人策略是對的。

劉邦

不計前嫌

劉邦的隊伍裡面，有很多人原來曾經是在項羽手下當差的，因為在項羽的部隊裡面待不下去跑過來投奔劉邦，劉邦敞開大門，不計前嫌，一視同仁表示歡迎。如韓信、陳平，韓信原來是項羽手下的人，因為在項羽手下不能發揮作用，來投奔劉邦。陳平走的路更多，陳平原來是魏王手下的人，不能發揮作用投奔項王，不能發揮作用再投奔漢王，劉邦“大悅之”，並立即任命他做都尉。其實，一個領導者也應如此，如果老是小肚雞腸、計較甚多，能招募來好的人才嗎？恐怕連帳下之人也會離他而去。

坦誠相待

坦誠相待，不僅僅是反映一個人的素質問題，更是為人處事的一條原則，你是否坦誠以待別人，別人通常也會坦誠的對待你。對於人才，他們需要的不儘是應得的酬勞，而更多的是需要尊重和信任。要尊重這些人才，惟一的辦法就是以誠相待，實話實說。劉邦就有這個優點，張良、韓信、陳平這些人，如果有什麼問題要跟劉邦談，提出問題，劉邦全部都是如實回答，不說假話，哪怕這樣回答很沒面子，他也不說假話。張良在鴻門宴之前得到訊息，說項羽第二天要派兵來剿滅劉邦，張良曾問過劉邦，大王打得過項羽嗎？劉邦的回答是“固不如也”。後來韓信到劉邦軍中來，也了這樣的問題，說大王自己掂量掂量你的能力、魅力、實力比得過項羽嗎？劉邦雖然沉默了良久，最後還是坦誠相告，“固不如也”。之所以這些人能夠幫助劉邦提出自己的計策來，是由於劉邦有一個前提，就是如實相告，絕不隱瞞，這樣信任對方，尊重對方，得到了對方同樣的回報，同樣的信任和尊重，盡心盡力地幫他出謀劃策。這也是我們一些做領導的，非常值得借鑑的經驗。

用人不疑

做一個領導最忌諱的，就是一天到晚看見所有的人都很可疑，今天猜忌這個，明天猜忌那個。

劉邦他就有這個魄力，他一旦決定用某某人，他絕不懷疑，放手使用。最典型的例子就是陳平，陳平從項羽的軍中投靠劉邦以後，得到劉邦的信任，讓很多劉邦的老隨從不滿意，所以就有人去到劉邦那裡說陳平的壞話，然而劉邦還是堅持對陳平委以重任。當時，劉邦和項羽正處於一個膠著的狀態，誰也吃不掉誰，為了讓陳平能夠成功的實施反間計，劉邦撥款黃金四萬斤給陳平，並且不問出入，可以想見劉邦對陳平的信任。

從另一個角度來看，劉邦的用人之術是典型的帝王之術，一方面你看他好像用人不疑，另外一方面，肚子裡極度地猜忌，只不過他猜忌的不動聲色。但他手腕高明，這是一切所謂有為君主的通例，也非劉邦一人而已。

論功行賞

使用人才，首先是要信任他，尊重他，同時也應該獎勵，因為獎勵是對一個人才貢獻的實實在在的肯定。不能老拿好話甜和人，說這個人不錯，是個難得的人才，是我們的骨幹，就是一分錢不給，這個是不行的。有貢獻就得獎勵，獎勵要獎勵得合適。確實是工作做得好，貢獻大的，要多獎；做得一般地，一般地獎；做得差的，不獎，甚至罰。做到要賞罰分明。劉邦奪取天下以後，根據各個人的不同功績，對功臣論功行賞，不但封賞了蕭和、張良、韓信、彭越等一批人，還封賞了他最不喜歡的人——雍齒。

劉邦可以說是很懂得領導藝術的典範，正是由於他能夠信任人才，使用人才，充分地調動他們的積極性，又暗中地加以防範和控制，從而把當時天下的人才，都集結在自己的周圍，形成了一個最佳化組合，這樣一來，他奪得天下也是必然的事情。

經典案例

日本東芝株式會社致力於推行“適才所用”的用人路線，在企業內部實行內部招聘，讓職員自己申報最能發揮自己專長的職位。公司以最大的努力實現職員的要求，使職員各得其所。在此基礎上，公司要求職工人人挑重擔，“誰能拿得起一百公斤就交給他一百二十公斤的東西”。公司認為只要用人所長，就能發揮其最大的聰明才智，就能挑起更重的擔子。正是這種按人才的不同特長進行工作分配的做法，使東芝公司做到了人盡其才，才盡其用。

相關書籍

汽車大王福特能取得成功，是和他注意招攬人才，並善於根據人才的特點和要求，讓他們發揮最大作用的做法密切關聯的。

廣告設計師佩爾蒂埃在產品的行銷方面有相當的天賦，而且迫切需要有一個可以一展雄心的機會。福特發現了這一點，讓他負責T型汽車的行銷策劃，取得了巨大的成功。

德國人埃姆不僅技藝精湛，而且善於調兵遣將，但長期得不到賞識，埃姆因而也鬱鬱寡歡。福特在發現了這些後，對他給予了極大的重視，為其施展自己的抱負提供了相當的空間。在用人上，埃姆甚至可以自己說了算。這使埃姆身邊聚集了許多精兵強將。如：公司的“外部眼睛”摩根那，是公司的採購員。他有一種天賦的鑑賞機器設備的能力，只要到同行競爭對手的供應場上看一遍，就可以發現哪些是新的設備，然後回來向埃姆描述一番，過不了多久，仿製或加以改進的新機器便在福特汽車廠里出現了。“檢驗員”韋德羅更是一位精明強幹的機器設備檢驗專家，他專門負責向埃姆匯報安裝的自動工具機試車的情況。

擁有這些得力助手的埃姆，對福特公司作出了巨大的貢獻。埃姆發明的新式自動專用工具機，其中的自動多維鋼鑽，可以從四個方向加工，同時在汽缸缸體上鑽出45個孔，當時世界上任何工具機公司都未能提供這樣出色的設備。埃姆被公認為是在汽車工業革命方面貢獻最大的人。所有這些成績的取得，都得益於福特對埃姆的知人善任，為他施展自己的才能提供了足夠的空間，讓他感覺到了巨大的成就感。

負責福特汽車推銷的庫茲恩斯是一個優點和缺點都很突出的人。他虛榮、自私、性情粗暴，卻又聰明能幹、善於交際、處事果斷；他對汽車業的經營有著豐富的閱歷和經驗，精力充沛，工作熱忱，雄心勃勃。舊主不識良驥，未予重用，而福特卻用其所長，視為臂膀，委以重任。結果，庫茲恩斯獨創了一種推銷方式，輕而易舉地在各地建立了經銷點。

由於每個人都能找到在公司的最適當位置，福特公司生產面貌一新，到1913年，幾乎全國每千人以上的小鎮至少有一家福特車的代銷點，以致1913年福特廠雖然以每三分鐘一輛的速度出車，卻仍然有十幾萬輛的訂貨單無法供貨。到1920年2月7日，福特公司所屬汽車廠創造了每分鐘生產一輛汽車的記錄。到1925年10月30日，甚至創造了10秒鐘出一輛汽車的世界記錄，使福特公司達到了登峰造極的地步，為當時的同行望塵莫及。

福特的成功，得益於能根據不同人才的特點和願望，為他們找到最合適的位置。通過人員的合理配置，形成了人才的互補效應。

縱觀中外企業界，每一個成功的企業，無不聚集著若干乃至一群為企業貢獻知識與智力的人才。擁有了人才，就擁有源源不斷的財富。有了人才，還要善於使用人才，為人才找到最合適發揮自己才能的位置和機會。只有這樣，才能使他們獲得一種滿足感和成就感，產生一種對企業認同的向心力。滿足了人才的需要，你就能從他們身上得到更多。

操作實務

知人善任，包括知人與善任兩個相互聯繫的層面。“為政之本，在於選賢”，選賢務必知人善任。知人就是要了解人，善任就是要用好人；知人是善任的前提，善任是知人的目的；通過知人以達到善任，又在善任中進一步知人識人。能否真正做到知人善任，既是對一個單位領導者品行修養與領導能力的檢驗，也直接關係到一個單位事業的興衰成敗。

知人“五不”

不以好惡而取才

唐太宗李世民所以能開創名垂千古的“貞觀之治”，與其“吾為官擇人，唯才是與，苟或不才，雖親不用，如其有才，雖仇不棄”的擇人之道具有直接的因果關係。他尊重人才，兼聽廣納，選用了一大批有真才實學的人治理國家。魏徵等身邊要人經常“犯上”而直言相諫，亦體現唐太宗惜才之情，容才之懷。在社會生活中，由於人們的思想、志趣、經歷、愛好、性格等方面的差異，難免會形成人際關係中的親疏遠近、好惡喜厭，但人才卻是客觀存在的，是不依領導的意志感情而轉移的，順我者未必有才，逆我者未必無才。“內舉不避親，外舉不避仇”，關鍵在於真正做到以事業為重，任人為賢；客觀公正，不以個人好惡親疏而取才。

不以妒謗而毀才

古今中外，嫉賢妒能的惡習，屢見不鮮。人才一旦得到重用，也難免會招致某些非議，乃至造謠中傷，打擊陷害。特別是當某人快被提拔時，有時流言橫飛，毀詞四起，猶如濃霧遮城，讓人不識廬山真面目，欲查無蹤，欲用無據。在這種情況下，領導者更應以無畏的愛才護才之膽，頂住壓力，只要是看準的優秀幹部，就應該大膽而果斷地起用。

不以卑微而輕才

“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍。”生活中很多事實說明，一些有真才實學的人，平時默默無聞，是因為得不到嶄露頭角的機會，甚至一輩子難以施展才能。從漢高祖劉邦所用的人才看，張良出身沒落貴族，周勃是吹鼓手，樊噲是屠夫，灌嬰是布販，倘若不是時勢給予他們施展才能的機遇，可能同樣遭到終身埋沒的厄運。拿破崙在選拔將領時，摒棄傳統的以出身擇人的門第觀念，他認為，“每個士兵背囊里都有一根元帥的指揮棍”。在他的部隊里，許多傑出的元帥都是來自社會的下層，來自士兵，著名元帥內伊就是一個飯店老闆的兒子。發掘人才，既要發現那些嶄露頭角的人才，也要挖掘那些尚沒有機會展露才學的人才。

不以恭順而選才

從某種意義上說，大凡有才能的人，遇事都有自己獨立的見解、主張，不時表現出其特有的“個性”。人才的本質在於創造，敢於突破，敢於創新，敢為人先。愛因斯坦的相對論就是對牛頓時空觀念的一個根本性的“破壞”。假使愛因斯坦順從牛頓的時空理論，就不會有相對論的問世，愛因斯坦就不成其為愛因斯坦了。創造性行為的獨特性基於創造主體的獨立人格。愛因斯坦正是具備了“你要他這樣，他偏那樣”的獨立人格，才使他對大家都認為理所當然、不言自明的“同時性”問題提出了懷疑，從而創立了著名的相對論。在現實生活中，一些領導幹部喜歡下級或他人對自己畢恭畢敬、服服帖帖、唯馬首是瞻。如果以是否恭順、聽話而選才，結果很可能是人才難求，奴才雲集，貽誤了事業，埋沒了人才。在識別和選拔幹部過程中，要特別警惕盲目順從者。盲從順從，不是懶惰就是別有用心。毛澤東曾一針見血地指出，不折不扣地執行上級指示就是最好的怠工。所以，識人要敢於承認個性、寬容個性、發展個性，只有這樣，才能不斷形成一大批敢於開拓創新、充滿活力的人才隊伍，才能營造一種寬鬆和諧的人才成長環境。

不以小過而舍才

金無足赤，人無完人。“有大略者不問其短”，“有厚德者不非小疵”。一些人的小過，就像白玉上的小斑點，精明的商人不會因此而丟棄它，因為小斑點並不影響整個美玉的價值。所以，用人切忌求全責備。史學家司馬光曾說過：“若指瑕掩善，則朝無可用之人，苟隨器授任，則世無可棄之士”。一個人如果毫無失敗的經驗，才真正是可憂慮的，失敗過的人嘗過痛苦的滋味，他們才會更加小心，以免重蹈覆轍，即所謂“失敗是成功之母”。識人者要有容人之過的胸懷。

五堅持

堅持德才兼備

德才兼備的原則是我們黨一條很重要的用人原則。堅持德才兼備，就是在選拔幹部時，既要考察幹部的思想覺悟和政治品質，又要考察幹部的文化水平和領導才能。首先，在選拔幹部時，應將德與才看成是一個完整的統一體，不能割裂，不可偏廢。離開德，就失去了方向；沒有才，德就成了空洞之物。使用幹部，既要反對不問政治的偏向，又要反對不問業務能力的偏向。其次，在堅持德才兼備的前提下，應注重對德的考察。用人問題，關係到事業盛衰。歷代開明之士都十分注意用人把德放在首位。魏徵說：“今欲求人，必須審訪其行，若知其善然後用之。設今此人不能濟事，只是才力不濟，不為大害，誤用惡人，假令強幹，為害極多，但亂世惟求其才，不顧其行。太平之時，必須才行俱兼，始可任用”。這裡所說的“行”與“善”和德是同一個意思，歷史經驗說明，有德的人有了才，就能為國為民乾出更多的好事；壞人有了才，將會幹出更多更大的壞事。當然，重德絕非輕才，選拔幹部，應以德為前提，選其中有才能者。

堅持重用人才

劉邦談到自己戰勝比他強大的項羽的原因時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也”。陳平、韓信都曾是項羽手下的人，因長期得不到重用而轉投劉邦，並為劉邦重用。看來，能否重用人才，能否把那些具有真才實學的人放到能充分展現才華的舞台上，的確是事業成敗的關鍵。

堅持用人所長

一個人總是有所長有所短，既有優點，也會有缺點。魯迅曾說過：“倘要完全的人，天下配活的人也就有限”。在用人時，最重要的是用人之長，避人之短。正像俗話所說的，駿馬馳千里，耕田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。令李逵去繡花，命小姐去打仗，就會把事情弄得一團糟。但一個人的優點和缺點，長處和短處也不是凝固不變的。優點擴展了，缺點也就受到抑制。發揚長處是克服短處的重要方法，揚長避短是發揮人才作用的有效途徑。

堅持注重實績

實績是幹部德才的集中體現和德才兼備原則的客觀要求。一個幹部的工作實績，既不是主觀臆想，也不能憑空捏造，而是一種客觀的、實實在在的看得見摸得著的東西，實績是一個人多方面的反映，把實績作為選拔幹部重要依據，容易比較優劣，說服力強，有利於提高用人的準確性、公正性，克服主觀隨意性。看一個幹部主要應看其實績，看他的工作過程及其結果。

堅持明責授權

古人云：“非得賢難，用之難，非用之難，信之難也”。在用人上易犯的毛病就是想用而又不敢放手使用。用人必須做到“用人不疑，疑人不用”。疑而用人，既誤事又誤人。所謂用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手讓其大膽工作，明責授權，權責統一。