伍爾特集團處於全球裝配和緊固件業務市場的領導地位。伍爾特集團在全球84個國家擁有400多家公司，超過6萬名員工。超過3萬名長期雇用的銷售代表。 2010年集團全球銷售額達到86.2億歐元。伍爾特集團核心業務，伍爾特直線，為各行業提供超過100,000種產品： 從螺絲，配件和螺栓到工具，化工品和勞防用品。
伍爾特集團還擁有的聯盟公司，這些公司的業務領域不論是貼近伍爾特核心業務還是走多元化的道路，它們都豐富了伍爾特的產品線，如為DIY連鎖店提供產品、電路裝配物料、電子零件(如電路板)、太陽能電池組件和金融服務。
基本介紹
- 公司名稱：德國伍爾特集團公司
- 總部地點：德國
- 成立時間：1945年
- 公司性質：外資
發展歷程,奮鬥目標,
發展歷程
1945年
擁有20多年行業經驗的Adolf Würth在德國南部的Künzelsau創建了供應螺絲，螺帽和螺釘的批發公司。
1954年
Adolf Würth去世後，他19歲的兒子Reinhold接手了公司的運營，當時的年銷售額約80，000歐元。
1970年
在公司成立25周年的時候，銷售額提高了50%，達到3290萬歐元，此前，伍爾特已經在美國和南非創建了分公司。
1990年
伍爾特在前東德建立了公司。
1992年
1992年5月15日座落在Künzelsau-Gaisbach新的公司總部大樓正式使用，這座現代化的大廈中還包含一個對公眾開放的藝術博物館。
2001年
2001年1月1日，集團的管理交給了新的團隊，新的董事會成員包括Walter Jaeger 博士(主席), Rolf Bauer (副主席), 和 Bettina Würth.
2004年
2004財政年是伍爾特集團60年發展歷史上最成功的一年，銷售額達到了62億歐元。
半個世紀以來，公司一直秉持著獨特的企業文化。公司還有一名非資本主義唯技術論者的上司，而且是一名博學多才、受過良好教育、敏銳善察的上司，一名在企業哲學中貫徹以人為本的上司。他的最高信條是：“對人的培養引導對於企業的盈利或者虧損有超過50%的決定意義。與之相比，資金和產品反而占據次要地位。”
誰要是把人置於企業哲學的核心地位，那他肯定會知道，時髦的公務用車、紅利等物質獎勵固然重要，但還遠遠不夠。伍爾特集團里業績突出的員工能去瑞士或者加勒比海度假一至兩周。伍爾特還有一種鼓舞士氣的方式，儘管這種方式在利己主義和實利主義的世界顯得老土，可伍爾特一直都很珍視這種傳統——每年親自向工作表現出色的員工致謝。優秀員工還會被授予鑲嵌金子或者寶石的“伍爾特榮譽胸針”，戴上它就是一種榮耀。除此之外，出色的業務推銷員還可以被吸納進入成功俱樂部或精英俱樂部。
奮鬥目標
伍爾特集團的奮鬥目標一直很明確，並表現在長期循環上，這當然不僅僅是一個季度到下一個季度中。沒有盈利的發展是致命的，這是成功家族企業的鐵律之一。可人們是如何在半個世紀都能持續地、成功地實現這一要求呢？肯定不是盲目推崇、拚命提高股東價值。伍爾特集團對它完全不感興趣，哪怕這關乎伍爾特的個人財產。 不，要真是這樣的話，他永遠也不會榮升為德國最富有的人之一。企業之所以運作良好，因為他堅持的還是自己在螺絲廠當學徒時學會的原則。“那是我16歲的時候，爸爸讓我去杜塞道夫14天，還說，‘現在，你也去賣賣東西吧’。”直到今天，他對這段經歷仍然念念不忘。正是在杜塞道夫的這14天中，他認識到顧客對於一家企業至關重要的意義。 從那以後，顧客永遠是伍爾特集團的中心。在萊因哈德·伍爾特的要求下，兩萬多名跑外勤銷售的員工——銷售手工業工廠里所有種類的商品，從螺絲、螺母和工作檯、角向磨光機到冬季在建築工地穿的防寒服等——應該不僅僅只是銷售人員。他們要遵循伍爾特在“管理藝術成功秘訣”主導思想里的信條。第一條就是“永遠不要欺騙顧客”。接著還有“不簽訂任何建立在謊言上的訂單”或者“給顧客提供絕對公平的保證書”及直接帶有成功導向的信條——“每個星期都拜訪顧客一次”。 伍爾特本人對媒體講述的這幾個小故事折射出以顧客為中心的宗旨在他心目中的地位，以及人們今天該如何表達這一點。《經理人》雜誌上報導說，如果有必要的話，這位老總還會負責員工培訓。因為當他發現總部的員工太得意自滿時，他會不假思索地到金策爾斯奧的市政局申請遊行，親自將手推車一直推回公司舊址。 這樣做的目的是要在職員面前重現公司發家的歷史。萊因哈德·伍爾特當年在父親手下當學徒時，正是用這樣的手推車供應螺絲產品，時至今日，他已成為駕駛私人飛機的飛行愛好者。 在接受《明鏡》周刊的訪問時，這位企業家又儼然成為電腦反對者。他說，在拿走推銷員的筆記本電腦後，他們的營業額反而提高了。這是一則頗有意思的故事，聽起來也絕對在情理之中。因為拿走電腦後，顧客的重要性被提升到最前列。“如果銷售員一直埋頭鼓搗自己的小盒子，而不是目視顧客，和他閒聊天氣、度假或者旅遊之類，這可是極度沒有禮貌的行為。另外，我們從調查中得知，每個銷售員在顧客那裡平均只有不多不少19分鐘。如果在冬天，光電腦啟動就耗去了寶貴的一分鐘，這可是銷售時間的5%，我們可承受不了這樣的損失。” 銷售人員要禮貌友好地對待顧客，和他們搞好關係。他們還要可靠、公正和誠實，只有這樣才會對企業大有助益。事實上，對於一家公司來說，最重要的莫過於說服儘可能多的潛在客戶，讓他們願意掏錢購買自己的產品。 即便對待顧客公平合理，如春天般溫暖，但如果拿不出相應產品，終究也是白獻殷勤，無法在市場上取得成功。顧客最終還是想讓自己的錢用得物有所值，而不是只圖個愉快的氛圍。開發更具競爭力的產品幾乎可以說是一家公司成功的砝碼。 伍爾特集團也重視創新。企業里有大約兩百名工程技術人員專門負責新產品開發。如果你認為螺絲和組裝器械都是些簡單的玩意兒，新產品沒有開發空間的話，那可就大錯特錯了。伍爾特擁有多項專利，而且創新還是公司另一項原則的前提：“質量決定價格。” 這名家族企業家從不加入建材市場上的價格戰。與此相反，他選擇相對而言更貴的銷售渠道，並在每個包裝箱上都打上伍爾特商標，讓施工的人員立馬就能辨識出，自己使用的正是高質量產品。 為了在這種經營策略下保證收益，他採用儘可能小的縱向生產範圍，這與汽車製造業中的許多成功企業（包括保時捷）長期以來所施行的一樣。幾乎全部部件他都按照自己的設計、專利和預先設定外包生產，80%的供貨商來自德國，他的產品中只有4%由企業自行生產。建築行業多年來持續性衰退、手工業破產潮迫使他不得不降低成本，但有一點他從來不予考慮：解僱員工。儘管現在很多處於繁榮階段的公司在解僱員工時從來不假思索，可對他來說這就是對企業文化的背離。 半個世紀過去了，萊因哈德·伍爾特成績驕人，這讓許多信奉股東價值觀的專家大跌眼鏡。這可是一番不可思議的成就。和過去一樣，公司的創始人在謀劃未來時的思路完全迥異於時髦的、順應風潮的管理界學者。 伍爾特宣稱，自己的企業至少還可以生存500年，因為60年過去了，它還處在開始階段，還是一名朝氣蓬勃的年輕人。伍爾特已經為公司的發展奠定了良好的基礎，他認為，管理藝術和對員工的激勵是公司在未來戰略上的競爭優勢。儘管他在1994年就從企業的領導班子中退了下來，但只要他還健在，他將會不遺餘力地保持這種特色。 還有一些方法有助於保持伍爾特集團的長治久安和未來的競爭力，如在地區及公司所在地人們心目中的社會定位。萊因哈德·伍爾特為家鄉海爾布隆-法蘭克地區的發展所作的貢獻無人能及。他不僅擔任了“地區市民自發組織”的主席、卡爾斯魯厄青少年培訓的教授，還是兩所博物館的贊助人。 在金策爾斯奧螺絲和螺紋博物館，他展出了和企業直接相關的技術陳列品。在伍爾特博物館的金策爾斯奧和施瓦本廳內，他不斷變化著省內展覽的文化主題。辦展覽同樣也是出於對員工們文化需要的考慮。 在這期間，伍爾特的收藏品已經接近8000件，其中有著名藝術家愛德華多·奇利達、馬克斯·恩斯特、大衛·霍克尼和巴勃羅·畢卡索的畫作。在過去的40年內，萊因哈德·伍爾特每年都能得到200件作品——平均每兩天一件！ 即便是在萊因哈德·伍爾特百年之後，這些藏品和宏偉的現代博物館建築還將繼續存世。這些可以說是對他的紀念。人們還可以透過它看出成功的家族企業家和雇員遵循著同樣的原則：物質成功非常重要。對員工來說是價格不菲的汽車，對老闆來說則是私人飛機、遊艇或者藝術品。 社會的認可同樣重要。對老闆而言，社會認可指的就是公眾的反響。如果光有錢而沒有公眾的認可，也是件得不償失的事情。萊因哈德·伍爾特行為的動機就在於此。當公司的這位元老過世以後，人們還會繼續談論他留下的博物館。博物館成為了永恆的認可標誌。
