基本介紹
履歷,生平,
履歷
佳能現任行政總裁，佳能第1任總裁御手洗毅的侄子，前任總裁御手洗肇（御手洗毅之子）的堂兄。1935年 出生於日本大分縣。
1961年，畢業於日本中央大學法政部，加入日本佳能；
1966年，前往美國佳能會計部服務；
1975年，任美國佳能副總裁；
1979年，任美國佳能總裁；
1989年，返回日本，擔任佳能集團副總裁；
1995年9月，任佳能集團總裁；
1997年3月，任佳能集團總裁暨執行長。
生平
御手洗富士夫是在美國留學，90年代初從佳能美國公司經理職位上返回佳能公司東京總部的。1995年8月31日，56歲的御手洗肇罹患肺炎驟逝，公司緊急召開董事會，決定跳過6位更資深的主管，由當時59歲的副總裁御手洗冨士夫接任總裁，原因是他領導能力強、經驗充足，而且在美國的23年間把業績從幾百萬美元衝到26億美元。擔任副總裁時，浸淫美式經營多年的御手洗冨士夫，就經常提供新想法給技術背景出身的御手洗肇，但對於「關掉不賺錢部門」的美式果斷作法，卻苦於「能想而不能提」。換他當家做主後，機會來了。「黑貓白貓，能賺錢的就是好貓」，一上任，御手洗馬上改編鄧小平名言，在幹部會議中強調，「不賺錢的部門，我們不要；反之，即使掛別人品牌銷售，只要能增加獲利，也值得保留。」佳能總公司在課長以上的管理人員大約有2000人，其中8成是技術出身，對於「錢」，多半有避而不談的傾向。佳能企畫本部長渡部國男就清楚記得御手洗當時的一句話：「能表達公司全體共通價值的，不是技術，而是錢！」這等於強迫技術工作者的神經倒著走一樣，「我也是技術出身的，當時聽了實在很難有共鳴。」然而，數字卻讓不以為然的人也不得不信服。1991年到1995年，佳能集團的平均營收是1兆9437億日圓，平均獲利388億日圓。但自御手洗上任後的1996年到2000年5年間，不但營收成長為1.4倍，到達2兆7098億日圓，平均獲利更成長為2.7倍，到達1054億日圓。有息負債也從1991年的35.2%，大幅減少到2002年底的5%。
御手洗富士夫
在1998年時以蜂巢室的小組（Cell）系統取代傳統的作業線，以組裝影印機為例，公司不再採用冗長的作業線，而改將6名員工編為一個小組，在一個小工作室中合力製作一部影印機。在工作室里，什麼零件或工具都唾手可得；在這樣的系統下，6名員工的生產力等於舊式生產線的30員工。這樣生產方式的改變幫助公司減少僱傭1萬名人工，等同於5個工廠的人力。
美國《商業周刊》分析，御手洗結合了“日式管理的品質及細膩，與美式管理關心現金流量及股東利益的作風”。
