網際網路+時代的洶湧來臨，一切我們所熟知的事物都在發生改變，商業模式的劇烈變化正在席捲各行各業，所有堅硬的壁壘都將消散，所有的企業都面臨著商業模式的再探索和轉型，而商業模式的探索、失敗、進化，甚而再回到起點，殺死自己推倒重來，不斷顛覆不斷創新，不斷涅槃不斷重生，這不僅僅是這個時代新創公司的特徵，也是今天網際網路領域所有存活下來的巨頭們的軌跡。
本書通過11個典型的網際網路企業商業模式轉型案例，講述中國網際網路企業在快速更新疊代的時代如何進行企業戰略和商業模式的轉型與進化。書中所選取的案例企業，既有BAT這樣的巨人，也有小米、京東、Uber這樣的新秀，還有傳統行業改造的代表如彩生活、有壹手等，囊括了網際網路時代企業轉型的所有經典案例和模式，講透了商業的真諦：在網際網路+時代，企業想要生存，必須顛覆已有的規則，打破常規，使自己的商業模式適應甚至領先時代，才能超越競爭，立於不敗之地。
基本介紹
- 書名：《從顛覆到創新：網際網路+時代企業轉型的經典模式》
- 作者：長江商學院
- ISBN：978-7-5057-3639-9
- 類別：網際網路·戰略管理
- 頁數：368
- 定價：49.00元
- 出版社：中國友誼出版公司
- 出版時間：2016年1月
- 開本：1/16
編輯推薦,作者介紹,目錄,
編輯推薦
長江商學院首部案例集，聚焦網際網路時代，集合長江商學院頂尖教授和研究員數年的跟蹤觀察與研究，講透企業在網際網路時代的轉型機遇與創新風口！
BAT、小米、京東、Uber、韓都衣舍……十數個網際網路企業轉型的經典案例，揭秘網際網路時代商業模式進化的秘密！
一本書，讓你明白在網際網路企業眼中，什麼是真正的顛覆與創新！
作者介紹
長江商學院是由李嘉誠基金會捐資創辦並獲得國家正式批准，擁有獨立法人資格的非營利性教育機構，為國際管理教育協會（AACSB）和歐洲管理髮展基金會（EFMD）成員，是國務院學位委員會批准的“工商管理碩士授予單位”（含EMBA和MBA），其目標是在十年內進入世界十強商學院之列。長江商學院成立以來，一直以“為中國企業培養一批具有世界水平的企業家”為己任，並致力於創建全球新一代商學院。
長江商學院案例研究中心成立於2003年，作為從事案例研究、案例開發的專業研究和教學服務機構，自成立以來已成為長江商學院教學活動與國內國際各類企業商業實踐相聯繫的橋樑，這是長江商學院的重要特色與核心競爭力之一。長江商學院案例研究中心立足中國，通過全方位視角透視中國企業在全球化中的演進和發展，還原真實的商業求索，激發深刻的商業思考。
目錄
序一：網際網路創新對今天中國社會的意義/陳龍
序二：什麼是案例教學？/李偉
序三：原創、分享、啟迪/周立
序四：商業模式的進化與網際網路時代的文明/周一
唯品會VS京東：B2C電商的兩種邏輯
指導教授：劉勁研究員：何珊、周一
同為我國B2C電商代表，唯品會和京東秉持各自的商業理念，在不同的發展道路上前行。唯品會在快速實現盈利後，憑藉精細化管理深耕顯示特賣領域。京東從3C垂直電商逐漸發展成為綜合網上商城，並向網際網路金融、海外業務等多個領域進軍，以其龐大的規模全面布局網際網路行業。但連年的持續虧損一直是京東受人詬病的硬傷。如何在壯大發展的過程中扭虧為盈是京東面臨的最大挑戰。唯品會和京東各自堅守了兩種截然不同的B2C商業邏輯。
韓都衣舍：淘品牌進化論
指導教授：鄭渝生研究員：何珊、周一
淘寶品牌韓都衣舍從海外代購起家，轉型創立韓風快時尚女裝品牌。在經營過程中，韓都憑藉獨特的產品小組制商業模式不斷地發展壯大。2013年開始，韓都通過韓都內部繁殖和外部收購的方式連續推出子品牌，在不到兩年的時間內快速開發近20個子品牌。在從單一品牌到多品牌的過程中，韓都逐漸建立了完善的後台管理服務平台和柔性供應鏈體系。韓都下一步計畫打造一個設計師平台，為韓都體系外的獨立設計師們提供全方位的生產供應鏈支持和後台管理服務。
導購型APP：創客生存之道
指導教授：張維寧研究員：楊谷川
隨著電子商務的蓬勃發展，導購型移動APP大量湧現。此類創客主要是在用戶注意力稀缺的時代，將恰當的用戶與恰當的商品匹配起來。為最快地促成交易，導購型APP會與各種電商交易平台緊密合作。而這些平台也會提供一些基礎技術平台、行業解決方案和增值服務產品等，以助力導購型APP成長。雖然不同導購型APP的消費場景和目標用戶群有很大差異，但同為渠道提供方，要做到精準行銷的同時，也做內容的生成方式的有效合理，以及提升獲得有效數據的能力。
Uber：共享經濟模式探求
指導教授：滕斌聖研究員：劉曉婷、周一
2015年以來，網際網路打車軟體燒錢戰狼煙再起。原本從不同起點出發的三巨頭滴滴、易到和UBER，在經過一系列商業模式進化後，都不約而同地走到了“類UBER”的同質化競爭階段。其根本原因是，Uber早已超越了打車軟體，成為共享經濟模式的代表。它利用社會的閒置車輛，通過移動網際網路平台的搭建，將乘客與司機低成本對接，實現了資源的共享與最佳化配置。並在這一過程中，致力於打造“實時、低價、優質”的用戶體驗，形成自己的核心競爭力。
酒仙網：多維化的連線
指導教授：張維寧研究員：何珊
傳統酒類經銷商郝鴻峰二次創業，成立酒仙網。最初作為B2C自營電商開始，酒仙網僅是郝鴻峰的一個線上銷售渠道。隨後，郝鴻峰把酒仙網的旗艦店開到了天貓、京東等第三方平台上。酒仙網整合上遊資源，並推出代運營業務，逐漸與供應商形成了多維連線的模式。定製酒業務進一步連線酒仙網和消費者，但更為有效的連線方式還在探索中。為了進一步整合酒類市場的線上供應商線下消費端資源，酒仙網推出了酒快到O2O業務。隨後的B2B團購業務整合了中小酒類終端零售商，為其提供了更為直接的進貨渠道。
有壹手：傳統汽修的O2O之路
指導教授：張維寧研究員：楊谷川
有壹手是一家O2O汽車快修服務公司，通過網際網路來改造傳統的汽車快修行業。與傳統的O2O不同，有壹手的模式是從線下到線上，先是服務標準化，然後平台信息化，最後實現線上運營化。通過網際網路信息平台的搭建和微信公眾號的推廣行銷，為有壹手在短時間內積累的大量活躍用戶。在有壹手的模式下，線上運營團隊是“大腦”，線下門店是“車間”，該模式在保證服務品質的質量下，提高了門店的可複製性，由此突破了連鎖店“連而不鎖”的困境。有壹手為中國未來的服務業發展提供了一個很好的O2O範本。
彩生活：物業公司的網際網路化
指導教授：廖建文研究員：崔煥平
彩生活的前身是傳統的物業管理商。物業管理行業的盈利主要依靠收取物業費運營，行業陷入微利或虧損的競爭紅海。彩生活開拓出物業行業的盈利藍海，主要是以精細化管理形成低成本優勢和通過向業主提供購物、租賃等增值服務的方式。但囿於人力及專業瓶頸，自營增值服務模式出現很多管理難題。由此，彩生活開始二次轉型，通過與第三方商家或平台合作為業主提供增值服務，構建社區開放平台。受益於商業模式的轉型，彩生活擁有較高的毛利率和淨利率，但線上收入並不樂觀。從業績角度看，其轉型還處於起步階段。
小米：網際網路思維的挑戰
指導教授：滕斌聖研究員：楊谷川
作為中國最早的IT從業者，雷軍深諳網際網路行銷之道。雖然職業生涯幾經起伏但他創立的小米科技以指數式增長創造奇蹟。雷軍提出用“網際網路思維”做手機。小米採取的是輕資產運營模式，自己負責研發、設計、售後服務等，生產、物流配送環節全部外包。成功的社會化行銷為小米帶了龐大的冬粉群體。“專注、極致、口碑、快”七字訣更是備受市場推崇。小米的業務領域並不局限於手機領域，境外市場、智慧型生態圈都在他們的戰略目標之內。
騰訊：平台戰略的開放之路
指導教授：朱睿研究員：楊燕
2003年開始，為了突破盈利瓶頸，騰訊主導業務由依附於運營商的無線增值開始轉型為網路增值服務。騰訊試圖通過獨立運作擴張業務，以實現覆蓋所有網際網路業務品類。隨著行業細分逐漸加大，騰訊“封閉式”運作模式逐漸成為體系負擔。在與360的博弈中因其競爭手段，受到網路社會指責。2011年，馬化騰宣布“平台開放”，騰訊再度“轉型”。騰訊平台上除自營外，還多了第三方“合作”的身影。騰訊也通過樹立規則框架、扶持政策以保障平台上各方利益平衡和健康發展。
BAT：移動生態系統的王位之爭
指導教授：陳龍研究員：楊燕
在PC時代，BAT三家各持自己的核心業務———搜尋、電商和社交，分界較為清晰，然而隨著移動互聯時代到來，移動硬體對時空的不限特性，使得線上線下融合成為可能，有助撬動線下存量市場所蘊藏的巨大價值。在此移動大勢下，BAT近年來，一是通過項目自研，以及平台開放、雲服務等自有布局，二是採取投資併購的方式，縱向併購實現核心產業鏈上下游的最佳化整合，橫向併購尋找流量入口，以及與傳統行業間的有效結合渠道，布局O2O、涉足網際網路金融，完善移動互聯生態。但其布局主線，仍是以其原有核心領域為發力點。
去哪兒：財務報表中網際網路公司的價值
指導教授：張維寧研究員：楊谷川
去哪兒是一家線上旅行網站。線上旅遊行業目前尚未形成壟斷，這對去哪兒來說，既是機會又是挑戰。去哪兒需要在保護好已有的利潤池的同時，更加積極、高效地開拓新的利潤池，避免競爭者將自己建立的生態圈給破壞掉。作為網際網路平台公司，傳統的財務分析方法難以對去哪兒此類平台公司做出有效的解析。我們要充分分析企業成本結構、收入結構、研發投入等指標的變化，並跟對標企業做比較，在對其財務報表進行調整計算後，才能獲得企業較為真實的財務狀況。此外，我們還需要對企業進行一些非財務信息分析。
