徐剛，現任天堂矽谷執行總裁，贏在中國企業家智庫顧問。
基本介紹
- 中文名：徐剛
- 國籍：中國
- 民族：漢族
- 職業：天堂矽谷執行總裁
- 畢業院校：北京大學
- 信仰：打造民族汽車品牌，造中國人能買得起的車
- 性別：男
個人簡歷,民族情結,低調求存,
個人簡歷
現年49歲，財務及稅務資深專業人士，有23年政府部門經濟管理及組織領導經驗，曾任黃岩市財稅局局長，浙江省財政廳黨委成員，浙江省地方稅務局總會計師。
2002年5月，辭官下海任吉利控股集團CEO，全面負責集團日常經營及管理工作。
2004年9月，任上海華普汽車有限公司董事長，全面主持上海華普汽車的發展與管理。
2007年8月，徐剛離開吉利，擔任蘇寧環球股份有限公司總裁，負責房地產等業務。
2009年1月，離開蘇寧環球，出任西子聯合控股執行總裁兼百大集團股份有限公司董事長。
2010年8月 任浙江天堂矽谷股權投資管理集團有限公司執行總裁、浙江嘉康電子股份有限公司副董事長。
吸引記者的首先是徐剛的從政經歷，這位上海華普“掌門”，官至副廳級，嘎然而止，峰迴路轉，走向商場，從而被稱為“中國稅務系統迄今下海最高官”。
毫無疑問，他轉型成功：在他任內吉利的成長讓人刮目：2002年，收入與收益分別是2001年度的199.4%和224.3%；2003年銷售收入與2002年同比增長68.9%；轎車產銷量排名由全國第十三位上升為第九位；去年吉利成為第一個進入了中國車業“萬台俱樂部”的自主品牌汽車企業。徐剛也榮膺2003年度“最佳民營企業CEO/總裁”。
從政思維行走商界，一脈相承的，是他的民族情結與堅毅個性。
民族情結
“打造民族汽車品牌，造中國人能買得起的車”是徐剛的夙願。他不止一次地強調：“經商也要考慮廣大人民根本利益，讓百姓滿意。”
誕生之日起，上海華普汽車的“高性價比”即贏得了消費者的青睞：微型車的價格卻擁有A級車的空間。從飈風到M203到海域303，華普一次次衝擊A級車的價格標準，也一次次給人們帶來驚喜。
對於民營企業，一些人感慨生存的艱難：民營企業獲得好品牌、好車型難度很大，當前計畫經濟色彩依然濃厚，民營企業很難成為行業的真正受益者。
對此，徐剛不以為然：“關鍵在於自己”。他另闢蹊徑，唱響上海華普汽車的文化品牌：“鑄造海派經典，共享體面人生”，並界定了“海派”內涵：“一是華普汽車產品是現代化工業基礎上生產的；二是海納百川，博採眾長；三是領先潮流，先進時尚。海域303也是一樣，它的外觀看上去很大氣，也很雅致；四是創新、進取。海域也是華普全體員工在這種創新、進取精神的鼓舞下，不斷改進和提高而研發出來的；五是體面、實用，這也是“海派”最典型和突出的特點。”
去年國內車市不景氣，這並沒有影響到華普汽車的出眾表現：10月20日，上海華普汽車推出全新開發的海域303新款三廂轎車，華普也借新車型全年實現銷售1萬輛，同時成為“2004汽車精英會”入選車型。
隨著我國加入WTO，國內汽車行業又一次面臨考驗。徐剛辯證分析：“作為民族汽車，我們為中國的消費者度身定製，華普有自己的優勢。當然，狼來了，可以刺激羊提高生存的能力。他們把世界上先進的管理經驗、經營方式等帶進來，我們會學習，與他們合作，提升自己的競爭能力。”
徐剛表示，希望而且堅信更多的民營企業能夠發展起來。懷揣民族情結，徐剛步履堅定。
低調求存
“上海華普汽車處於創業關鍵時期，我們的目標非常務實：先求存後發展。”徐剛說。
低調，謹慎，目標明確，眼光敏銳。業內人士這樣形容他。據說，以往在面對媒體採訪時，吉利董事長李書福每每激情放言一番，慎重的徐剛隨後總要斟字酌句地詮釋補充。
上海華普濃縮了徐剛的性格。
如徐剛一般，華普一直在默默積蓄力量，廠房建設、產品生產、產品改良都是低調進行。
徐剛說：“我很清楚華普的位置，上海華普汽車甘心做上海的季軍，這個目標務實且勇氣十足。華普還很小，但它具備了迅速成長的靈活機制。現在我們採取目標聚集戰略，將華普汽車定位在中高檔，不求做大但要做強。華普汽車沒有自己的經銷商，我們可以與汽車產業鏈上的各個“盟軍”共同開發市場，實現共贏的目的。華普沒有那么大的資金投入到電視的宣傳中，可以通過一些具體活動貼近消費者，把更多資金投放在新車型的研製和質量上。”
“跪著也要求生存”，徐剛的這句話頗受人關注。他這樣解釋道：“阿里巴巴執行長馬雲曾說過，2000年做網路的人很多，那時做網路一點也不稀罕，但到了2002年、2003年網路成為泡沫的時候，多少英雄競折腰。在網路年景不好的日子裡，只要能生存下來，哪怕是跪著，也就是勝利。我欣賞這句話，是因為其中所蘊涵的氣勢和精神。目前汽車市場低迷，而上海華普汽車正處在創業的關鍵階段，我們的目標非常務實：先求生存後求發展。只要通過努力，哪怕是跪著但能生存，那也是勝利，也總比民族品牌蕩然無存、國外品牌大行其道好。不屈不撓，逆境求存，這也是華普汽車今年仍然不斷發展的根基所在。”
任重道遠
在吉利從家族企業到股份制企業集團轉型過程中，徐剛加盟；在華普汽車公司處於困境時，徐剛臨危受命。他說：“到企業三年多了，感覺壓力很大，這種壓力是市場給的、消費者給的，沒有終結。節假日不能休息，市場有什麼動作，要事先籌劃、安排。銷售指標沉甸甸背在肩上，趕著我不停地向前跑。”
徐剛是一個責任感很重的人，手裡的事情一定盡全力做好。“剛接手華普時，情況比我想像的糟糕，但是這也讓我很興奮，因為更有挑戰性。當時，高層領導迷茫，中層幹部盲目，員工們則是瞎忙。在這種時候，集團針對市場情況迅速作出必要的調整，強化研發，加強市場行銷、服務，降低成本。但感覺這些調整不是整個系統性、根本性調整，屬通常做法。這時開始反思，什麼是更深層次的東西？最後總結出是企業核心競爭力，要把吉利品牌真正形成，知名度往上提升，由好品牌來帶動它。上海華普就是要完成這個新的定位。”
