基本介紹
- 中文名：年終獎
- 外文名：Annual bonus
- 類別：獎金
- 依據：《勞動法》
實施背景,歷史記載,商家的年終獎,官員的年終獎,調研報告,獎勵來由,發放形式,發放要點,發放意義,經典案例,社會評價,繳納個稅,實施現狀,
實施背景
全年一次性獎金是指行政機關、企事業單位等扣繳義務人根據其全年經濟效益和對雇員全年工作業績的綜合考核情況，向雇員發放的一次性獎金，也包括年終加薪、實行年薪制和績效工資辦法的單位根據考核情況兌現的年薪和績效工資。隨著改革的深入，企業的薪酬分配發生了極大的變化，員工的固定工資在收入中占的比例越來越小，而獎勵工資在收入中占的比例卻越來越大，而且這種趨勢還在發展。
根據《勞動法》規定，工資總額是指各單位在一定時期內直接支付給本單位職工的勞動報酬總額，由計時工資、計件工資獎金、津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等部分組成。
歷史記載
商家的年終獎
過年了，在正常薪水之外，再給員工或者下屬發點兒紅包和禮品，作為年終獎勵，這個規矩老早就有。在民國，商店的夥計、作坊的工匠、公司的職員、當鋪的朝奉，一般都能拿到年終獎。獎勵的形式主要是發紅包。紅包有大有小，要看受獎人的級別，也看發獎人的器量，更要看當年“單位”的效益和大夥的工作表現。那時候，絕大多數的商鋪和作坊都有一批學徒，也就是見習期還沒結束的新手，學徒一般是沒有工錢的，老闆只管食宿，不給工資。可是，年終獎卻少不了，碰到出手大方的老闆，有的學徒到年終能拿到二三十塊大洋的紅包。即使老闆再小氣，年終也會擺上一桌，管學徒一頓好飯，這頓好飯也可以算作是年終獎。
官員的年終獎
朝廷不同於企業，企業怕員工跳槽，朝廷卻不怕官吏辭職，畢竟飯碗不同，在朝廷上班，端的是鐵飯碗，收入穩定，還有夜宵可以偷吃，擠破頭往裡進的人多，兩袖清風拂袖而去炒領導魷魚的少。大概因為這個緣故，過去朝廷給官吏發年終獎，要比店鋪給夥計發年終獎要及時，除非出現財政危機，否則不拖，也不壓。
像東漢，一入臘月，皇帝就開始給文武百官發年終獎了，發多少，有定例：大將軍、三公，每人發錢20萬枚（五銖錢，下同）、牛肉200斤、大米200斛；九卿每人發錢10萬枚；校尉每人發錢5萬枚；尚書每人發錢3萬枚；侍中每人發錢2萬枚。
東漢後期，一枚五銖錢的購買力等同於人民幣4角，一斛大米重16公斤，由此估算，大將軍和三公每人所能領到的年終獎，折合成人民幣大概在10萬元左右。而當時三公和大將軍的月薪只有17500枚五銖錢，折合成人民幣不過7000元，領這一回年終獎，要超過他們一年的工資。
到了北宋，跟東漢剛好相反，文武百官的工資很高，年終獎卻很少。每年冬至，皇帝給高級幹部們發年終獎，宰相、樞密使以及曾經封王的大臣，每人只有5隻羊、5石面、兩石米、兩罈子黃酒而已。宋朝一石是66公升，大概能裝米50公斤，裝面30公斤，兩石米無非100公斤，5石面無非150公斤，再加上那5隻羊，撐死了值幾千塊錢。而著名清官包拯“倒坐南衙開封府”時，有工資（月料），有餐補（餐錢），有飲料補貼（茶湯錢），有取暖補貼（薪炭錢），有招待補貼（公使錢），有崗位補貼（添支錢），全部加在一起，一年將近一萬貫，按購買力折合成人民幣，至少在600萬元以上。那點兒年終獎跟他的薪水相比，簡直不值一提。
小官小吏
高級官員的年終獎，一般由朝廷發放，國家財政出錢，有時候甚至是皇帝親自掏腰包給寵臣發紅包。那些低級官員和些不入流的小吏，朝廷是不會給他們發紅包的，其年終獎還需要另外想辦法。
賣廢品
秦、漢、魏晉時期，公文不是寫在紙上，而是寫在竹簡上，一份較長的公文，得用一堆竹簡。等到公文寫成，從這個部門傳達到那個部門，怕竹簡丟失，也怕有人篡改，得用口袋裝起來，紮緊了，再糊上膠泥，蓋上公章。另一個部門收到這個口袋，剝掉膠泥，把竹簡倒出來，裝竹簡的這個口袋就成了廢品。那時候裝竹簡的口袋有皮質的，有絲織的，也有麻布的，都能賣錢。大點兒的部門——像負責監察百官的御史台，公文往來最多，攢的口袋也最多，到年底運到市場上賣掉，一個部門的辦事員就都有年終獎了。南北朝以後，公文主要用紙張，鑒於傳真機尚未問世，公文往來只能靠驛馬運送，路上怕紙張磨損，還得用封套把公文裝起來。這封套主要是布做的，史稱“書囊”。有些窮衙門，舊書囊攢得多了，讓裁縫改成衣服或者被單，過年時發給諸位同僚，雖然微薄寒酸，也算是一項年終獎。至於寫公文用的紙張，每過一年半載，一定能攢下一大批，等過了保密期限，就能賣廢品，賣得的錢，也能發年終獎。
放高利貸唐朝和宋朝，都有那么一段時間（如唐肅宗時期和宋神宗時期），允許各“機關單位”向民間放高利貸。高利貸的本金，有朝廷撥付的“本錢”和“公用錢”，也有公務員們自己湊的集資款。上至六部，下至府縣衙門，都把這些本金放出去。放貸的對象，主要是各單位轄區內的商人。放貸的期限，短則幾天，長則一年。月息最低3%，而且是“驢打滾”的利滾利，利潤相當可觀。獲得的利潤，國家財政抽小頭，本衙門留大頭，大部分利息都存進了“小金庫”，供領導調劑使用，一些錢用來吃喝玩樂，一些錢用到歲尾發年貨、發紅包。
翰林院
有的衙門，雖然是“清水”，並不清貧。像歷朝歷代的翰林院，一沒事權，二沒財權，官員們跑關係走路子，很少到這兒來送禮，窮翰林是當定的了。好在皇帝給他們一個收紅包的機會，譬如宋朝，朝廷冊封某個大官，一般讓翰林起草任命書，起草完了，皇帝會命令被冊封的那個大官給起草任命書的翰林送謝禮。這謝禮動輒幾千貫銅錢，或者幾百匹絲綢，或者幾十匹好馬，相當優厚。為了能夠利益均沾，每起草一份任命書，翰林們都儘可能集體上，小明負責提綱，小強負責初稿，小胖負責修改，小張負責潤色，最後再請小李來謄寫。既然大多數任命書都是集體努力的結晶，那么得到的謝禮自然也要集體分配。怎么分配呢？集中起來，一年分兩回，三伏分一回，歲尾分一回。歲尾分的這回，就當是年終獎。從某種程度上說，翰林們這樣分發年終獎，等於是自己哄自己高興。
在唐朝，翰林分兩種，一種是翰林學士，級別高，有機會起草任命書，有機會拿謝禮；一種是翰林待詔（當年李白就是這個職務），級別低，起草任命書的活兒一般輪不到他們乾。不過翰林待詔跟皇帝見面的機會多，哪天逗皇帝高興了，一不小心就能升大官。於是翰林待詔們定下了一個規矩：不管是哪個翰林待詔升官了，都得向沒升官的翰林待詔交錢，升的官越大，交的錢就得越多。所以沒升官的翰林待詔隔三差五就能有一筆進賬，他們把這些錢存進“小金庫”，到了歲末，每人分一份紅包，高高興興回家去，開開心心過新年。
調研報告
1.1 收入都包括哪些項目?
每年企業發給員工的變動性收入主要包括年終獎金、年底多薪、績效工資和銷售提成四項，從調研結果看，在2011年企業發給員工的變動性收入中，績效工資的方式更為常見，其企業占比達到68.1%，其次是年底多薪，最後是年終獎/銷售提成。整體來看，員工的變動性收入和企業的整體收益是密切相關的，而且企業更加關注個人貢獻與團隊績效的掛鈎。
1.2 企業是否有明確的年終獎發放制度？
年終獎作為一種通用的員工激勵手段，大多數企業都會採用。其中61.1%的企業有明確的年終獎發放政策並按其執行，有四分之一的企業雖然也發放年終獎，但在發放制度上並不完善，另外還有8.3%的企業正在制定發放制度，2.1%的企業有制度但並未執行。從調研結果看，只有1.4%的企業不發放年終獎。
1.3 企業年終獎金髮放制度是否透明化？
從調研結果看，48.3%的企業會對年終獎金的發放制度進行透明化處理，這部分企業完全由有明確的年終獎發放制度，並且嚴格按照制度執行的企業組成。同時，45.5%的企業不會對年終獎的發放進行透明化處理，這部分企業多是沒有明確發放制度、不方便公開和不發放年終獎的企業。1.4 企業2011年度年終獎發放的覆蓋範圍
在年終獎金的覆蓋範圍方面，86.1%的企業會選擇全員覆蓋，而在選擇小範圍覆蓋的企業中，3.5%的企業僅覆蓋管理層員工，4.9%的企業僅覆蓋核心員工，單獨覆蓋基層員工的企業僅占0.7%。另外，還有4.9%的企業會選擇針對性更強的年終獎發放方式。
1.5 企業2011年度年終獎的發放方式及時間
在發放方式方面，絕大多數企業2011年度的年終獎金都是一次性發放，其企業占比達到84.8,另外有10.6%的企業會選擇遞延發放的方式進行。在發放時間方面，選擇一次性發放年終獎金的企業中，74.2%的企業會在春節前後完成年終獎金的發放工作，其中60.6%會在2012年的1月份發放年終獎金，13.6%的企業會在2011年底發放。選擇遞延發放的企業中，主要是分兩次或三次發放，其中兩次發放占絕大多數，而第一次發放時間主要集中在2012年的1月份。綜合來看，為了更好的保留和激勵員工，企業都會在春節前後將年終獎發放給員工，只不過所採取的策略不同而已。
獎勵來由
獎金對於員工來說是一種物質獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是對員工努力上的承認，二來激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。年終獎在不同的單位有不同的發放形式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金。但是.企業在發放年終獎的時候考慮的並不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業發放年終獎的時候是不得已而為之。
年終獎
年終獎發放形式
雙薪制
“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發放形式之一，大多數企業，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時月收入的數額在年底加發一個月至數個月的工資。這是一種guaranteed bonus（有保證的獎金），一般外企普遍採用13薪、14薪或更多。
年終獎的組成
年終獎的組成A：12+1方式
12+1的方法，即到年底企業多發給員工一個月的工資。這種是以時間為衡量指標的，只要你做滿了一年，就可以拿到雙薪。但這種方法在香港、新加坡地區已經不常用了。
B：12+2方式
當員工為公司服務了一整年，公司多發2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法，它一般有公司營業指標、客戶指標和個人指標三方面來衡量。公司營業指標是以最少成本達到最最佳化效果，獲得最大利潤打分，客戶指標是由客戶滿意度來打分，個人指標是由個人完成工作的質量和數量打分。一般地，公司營業指標在雙薪中占10-20%，集體工作量占30-40%，而個人指標則在雙薪中占到40-50%的分量。也就是說，當你個人努力完成工作，發揮集體協作精神，完成公司營業目標時，才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法，已經在國外非常流行。它充分調動員工個人的積極性，發揚團隊合作精神，為公司做出貢獻。
年終獎金
年終獎金績效獎金
這是一種variable bonus（浮動的獎金）。根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的target bonus（即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金）相當於多少月的基本工資（而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高），但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。
紅包
通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於老闆對員工的印象、取決於資歷，取決於重大貢獻等。通常不公開。民企多見。亞商大多採取的是第二種方式，部分人員還可以得到紅包的獎勵。
除了發放現金，一些公司還將旅遊獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。無論企業用哪種方式發放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發放既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業第二年的運作埋下良好的伏筆。獎金的發放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計畫的時候，就應該制訂好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。
發放要點
首先，年終獎的發放要體現3個導向：第一、體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業的利益共同體。第二、體現員工年度工作業績。通過對員工進行一定程式的年終評估，然後以此為標準發放年終獎，這種規範的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。第三、要與年初業績和激勵計畫保持一致。體現企業對於員工的承諾和責任。
其次，年終獎發放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計畫和業績協定。對於計畫和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業績和員工業績。避免造成工作業績差的偷著樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三、核算並發放獎金，制定新的業績和激勵計畫，做到步步有條不紊。
再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計畫要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第二 、年度業績結果要明確。第三、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功於一役。
注重公平性
公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高於行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業可以採用以下手段來實現：
做好外部市場調查
知己知彼，方能百戰不殆，企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部數據時，企業可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。
科學評價員工績效
當今企業，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發的科學就必須儘可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免“工作績效評價就是對員工人際關係的評價”的誤區。這要求，企業在年終考核時必須來真格的。建議企業的高層領導參與其中並真正起到監督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯繫起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。
公平設計年終獎
修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程式以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過程中的風險。
杜絕一刀切
矛盾的特殊性表明，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學者所接受和推崇。比如以差異化為基礎的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代從美國產生以來，就一直興盛不衰。薪酬的“大鍋飯”和平均主義早已為人們所厭惡，國人的“不患寡而患不均”思想也在市場經濟意識的影響下變得越發淡薄。年終獎的發放自然也應該實現對員工的差異化對待，杜絕一刀切。為此，企業可以這樣去做：
分清懶與勤
在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對於效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對於效益好的部門，雖說是為企業立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內員工的工作士氣。這樣的話，來年誰還會努力工作呢？
注重貢獻原則
發放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發放的一筆獎勵。所以在發放年終獎的時候，企業應該在觀念上去更加關注和發現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現，但這種做法的背後體現的卻是對員工的認可和激勵。對於中小企業，建議在年終的時候，由企業有關負責人牽頭各部門負責人組成臨時小組，結合績效考核的結果，對各部門員工的貢獻進行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學的判斷，從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。對大型企業來說，對員工貢獻大小確定地準確與否往往取決於企業考核制度的執行情況，所以要達到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執行進行有效的監督。
發放靈活化
經濟學中有個邊際效用遞減規律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現這個規律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業所需要的。現實中，很多持續經營的企業，由於年終獎的發放成為定製而使職工被連續強化，致使很多員工產生了“飽厭”現象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業在年終獎的設計上要來些創新，筆者建議企業不妨這樣去做：
間歇發放年終獎
採用間歇發放的形式，要求企業打破年終獎傳統的發放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發一部門，同時減少年終獎的發放數量，並且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業可以適當流露出由於資金壓力，可能取消年終獎的訊息，從而降低員工對於年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣布通過企業員工的全力工作，決定如期發放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業可以更多的規避由於不發放年終獎而帶來的風險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。
把年終獎化整為零
企業可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂於將自己的知識與團隊共享、長年出差，並且主動合作的員工，可以發放特殊奉獻獎、合作夥伴獎、創新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發給獎金並且說不出更多的理由好得多。
年終獎與年中獎
年終獎與年中獎此外，企業可以嘗試更有創意的年終獎發放形式，把旅遊作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來後，工作中的協作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的乾感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢？
給予精神獎
把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，完全可以借鑑過來。企業可以在年終或春節前夕，把表現突出的員工家屬請到企業，出席企業專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以後的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對於重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。
分清明與暗
對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性。現實中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯繫起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常採取“模糊發放”方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發放時間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，對年終獎發放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常瀰漫在企業之中。所以企業處理好這個問題就顯得很重要了，弄不好落個人走樓空麻煩就大了。企業可以這樣做：
實行年底雙薪制度
發年底雙薪，簡單又透明，企業就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也並不是無章操作。企業需要做好發放範圍的界定工作，這樣才能起到激勵員工和節省企業成本的雙重目的。為此，企業可以根據員工個人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎。
另外，企業還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規定：員工當年度必須在公司服務期滿三個月；發放雙薪當日必須仍在公司工作；最重要的一條，員工在發雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動契約的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑑。
把功夫下在平時
對於管理比較成熟的企業，年終時進行考核，其真正的目的其實並不在於發放年終獎，而在於對員工進行全面評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。從這個意義上說，年終獎並非代表員工成績的全部。無論是採用保密的“紅包”，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強管理、完善績效考評才是必由之路。所以企業必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動。
實際上，一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統較為健全、管理比較規範的大企業中，建議採取公開年終獎的計算以及發放方案。而對於規模較小、管理欠規範的的企業，以紅包的形式進行暗中分發、單個鼓勵或許是更好的選擇。
但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業要想為長遠打算，要發好以後每年的年終獎，要強化企業的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。
發放意義
很多公司都將年終獎作為成本或負擔，這樣的結局是“雙輸”
人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用，年終獎金是正向激勵導向的部分：
第一、企業制定年度激勵計畫要從年度績效目標入手核算出合理的年度激勵計畫。激勵計畫是獎優用的，在企業實現目標的同時，員工獲得應有的業績獎金。
第二、如果沒有激勵計畫，建議適當平均化，如果企業效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發獎金而發獎金，一定給企業帶來很大的被動。
把年終獎金看作成本或負擔，關鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用，在激勵的問題上沒有系統化思考，在操作上簡單化處理的結果。要改變這種局面，要從根本上入手：
第一、要像看待企業經營計畫一樣認真的看待激勵計畫和業績目標績效；
第二、對員工的激勵問題思考要像產品設計方案一樣慎之又慎；第三、對待年度業績評價和激勵兌現要像對待客戶契約一樣嚴肅。
關於年終獎的調查
關於年終獎的調查年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個問題在激勵系統中稱為付薪理念問題，是經常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。
1、固定工資體現崗位日常工作對於企業的價值；
2、年度績效獎金體現高績效工作對於公司年度業績提供的貢獻；
3、對於另一些有潛質的人員，公司要付的是為其個人能力和未來發展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。
經典案例
華爾街2007年終獎
年末華爾街各大金融巨頭喜笑顏開，將巨額年終獎金收入囊中的時候，然而，席捲美國的次級貸款風暴令華爾街巨頭黯然神傷。在數家大金融集團忙著易帥和清點損失的時候，華爾街最大的贏家浮出水面。
美國《華盛頓郵報》21日報導，美國最大投資銀行高盛集團執行長（CEO）布蘭克費恩獲得6790萬美元年終獎。這一數字不僅彰顯出他率領高盛集團平穩度過次貸危機的能力，還打破了他自己保持的華爾街投資銀行年終獎金紀錄。
布蘭克費恩的巨額年終獎金包括2680萬美元現金及價值4110萬美元的股票和期權，遠遠超過他60萬美元的基礎年薪。刷新了他本人5340萬美元的華爾街投資銀行年終獎金紀錄。
在其他金融巨頭因次貸風暴焦頭爛額之際，布蘭克費恩能夠荷包鼓鼓地過年，得益於他在次貸危機中發現“機會”，看空美國次級房貸相關資產擔保證券，及時採用逆向投資手法，率領高盛集團創下驕人盈利，使高盛股價的年增長幅度達到5%。相比之下，其他幾大金融機構的股價下跌了至少20%，包括美國第二大投資銀行摩根史坦利公司、全球最大券商美林證券公司、美國最大銀行花旗集團、美國第五大投資銀行貝爾斯特恩公司等巨頭。
布蘭克費恩風光背後，是整個華爾街的 美聯社報導說，雖然在次貸危機打擊下，華爾街沒有出現爭相發放豐厚年終獎的景象，實際上各大金融機構發放給員工們的年終獎金不減反增。華爾街開出的紅利總額增加了14%。
摩根史坦利發放給員工的獎金總額增加18%，達到166億美元。雷曼兄弟發出的獎金達到95億美元，增加9．5%，其中，57億美元為分紅。高盛集團分發的獎金總額增幅為20%，達到201億美元，這意味著，它除分紅外的其他獎金達到120億美元。
華爾街金融人士認為，儘管一些在表現不佳的高管會經歷一段痛苦時期，在接下來的數周內，那些表現不錯或至少沒有犯錯的高管們仍將陸續得到數額不等的年終獎金。
IBM東京事件
IBM東京公司發年終獎時因為有些人有，有些人沒有，因此導致員工全體提出辭職，最後以年終獎平分了事。有獎金與沒獎金的共同辭職，體現團隊精神。IBM日本總部曾發生過一個著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨幹分子。這件事本來是機密，在美國IBM本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走不久，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們這么做倒不是出於鬧情緒，原因很簡單———別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領導認可，繼續“混”下去沒勁，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日後被老闆裁掉那么尷尬。令管理層更想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人又跑來要求辭職！原因更簡單———由於自己被老闆重獎的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動。所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。
一汽大眾8萬年終獎事件
年根將至，年終獎無疑是各個行業最為關心的話題。2011年，網上一條一汽大眾將發放相當於27個月工資的年終獎，招來一片“羨慕嫉妒恨”。
台灣2018年景氣好冷
2019年1月，據台灣媒體報導，歲末年終，又到了企業尾牙（年會）、年終獎金公布的時刻。2018年景氣好冷，根據調查，全台上班族可望領到年終獎金平均為1.27個月，較2017年度的1.34個月，少了0.07個月。
社會評價
在大多數公司里，年終獎和工資一樣被要求嚴格保密。在調查中，幾乎所有被問及的公司負責人，都對年終獎話題閃爍其詞不願作答，而底下的員工倒十分樂意談論，但卻再三要求對其姓名保密。
據某企業人力資源主管透露，之所以迴避年終獎話題，是因為年終獎涉及的獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時間接口，對職工的心理影響較大，因此往往採取“模糊發放”方式，不公開金額。
然而，這種做法似乎每每收到相反的效果：對其他員工所得多少的猜測，對年終獎發放公平與否的懷疑以及不滿、埋怨等情緒往往瀰漫在企業中，沒完沒了的申訴搞得企業領導心力交瘁。這種狀況一般要持續到春節前後，嚴重的會影響下一年的工作。
那么如何發放年終獎才能體現公平公正，才能讓員工滿意？有專家提出，年終獎除了分配方案要做到科學合理外，保證分配諸環節的公開透明也是至關重要的一環。某人力資源專家認為，年終獎的發放是否應當公開在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低?尤其是企業中是否存在科學的、完善的工作績效評價制度。在人力資源管理系統較為健全，管理比較規範的較大企業中，至少應當公開年終獎的計算以及發放方案。同時，年終獎的發放是否應當公開，還要取決於企業員工對於獎金差距的接受程度。但是對於具體的個人實得獎金額?則不一定公開宣布，同時應當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。而在企業規模較小的情況下，企業可以以紅包的形式發放年終獎而不必公開獎金髮放結果。無論是採用“紅包制”，還是公開制，要想提高員工滿意度，加強管理、完善績效考評是必經之路。畢竟，管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復返”了。
繳納個稅
個人取得年終獎金應單獨按照一個月的工資所得計算繳納個稅，具體有三種計稅方法：
方法一：取得年終獎金當月個人的工資高於（或等於）費用扣除額（5000元）的，將年終獎金除以12個月，按照得出的數額找出所對應的稅率和速算扣除數，然後用獎金全額×稅率-速算扣除數，就是最終需要繳納的稅款額。
方法二：取得年終獎金當月個人的工資低於費用扣除額（5000元）的，將工資與年終獎金相加後，減去5000元，得出的數額，再除以12個月，找出對應的稅率和速算扣除數，然後用這一數額×稅率-速算扣除數，得出需要繳納的稅款額。
方法三：年終獎金與雙薪同一個月內發放時，將所發的雙薪與年終獎金合併除以12個月，找出對應稅率，然後用這一數額×稅率-速算扣除數。
實施現狀
2007年年終獎各行業發放
有報告顯示，2007年42%的跨國公司年終獎增幅超過10%，其中資訊和電信行業的年終獎最高，而銀行業的年終獎也高於平均水平；在資訊和電信行業，29%的調查對象表示將提供增幅為11%-20%的年終獎，而26%的調查對象表示將提供增幅在20%以上的年終獎；銀行部門的年終獎也高於平均水平，29%的調查對象預計將提供增幅為11%-20%的年終獎，而19%的調查對象預計將提供增幅在20%以上的年終獎。調查結果顯示，在銀行及專業服務行業，有7%的調查對象表示將提供增幅在40%以上的年終獎，而在2006年第一季度，僅有2%的調查對象表示會提供該比例的年終獎。
2012年五成企業輕微上調年終獎
人力資源研究機構科銳國際研究中心發布的 《2012企業年終獎調研報告》顯示，較之2011年，五成受訪企業輕微上調年終獎，一成企業維持不變，但是近四成企業將下調年終獎。
2013年七成國企上調年終獎
2013年12月，某研究中心發布了《2013企業年終獎調研報告》，報告顯示，71%的受訪國企、64%的受訪民企將上調年終獎，而受訪外企上調年終獎的比例僅為52%，二三線城市中上調年終獎的企業比例高於一線城市。
