實時物流戰略

實時物流戰略是最新產生的一種物流理念，作為供應鏈關聯節點的第三方物流服務商，無論是外部客戶對實時目標的追求，還是第三方物流服務商內部發展的要求，都使得實時物流戰略成為第三方物流服務商的必然選擇。而第三方物流服務商實施實時物流戰略有這五方面的要求，那就是：標準化、信息化、自動化、無縫化和協同化。

基本介紹

• 中文名：實時物流戰略
• 外文名：3PL
• 別稱：RTL Strategy
• 提出者：物流服務商

實時物流戰略（3PL）概述

實時物流戰略(RTL Strategy)， 實時物流戰略是伴隨物流經營理念、物流運作實踐的發展和技術的進步最新產生的一種物流理念，它強調的是使用最新信息技術與現代物流技術來積極地消除物流業務流程中的管理與執行的延遲，從而提高企業整個物流系統的反應速度與競爭力，提升物流企業服務水平。

實施實時物流的戰略

一般來說，實施實時物流戰略需要從兩方面著手：一方面通過對先進信息技術和現代物流技術的套用，使得物流系統達到信息化和自動化的要求；另一方面通過業務流程再造，使物流系統達到無縫化和協同化的要求，而物流標準化又是實時企業運用這兩項工具的基礎和前提。同樣，第三方物流服務商要以標準化為基礎，採用先進的信息技術和現代物流技術，達到信息化和自動化；同時以客戶為中心建立動態的業務流程去滿足不同客戶個性化的需要，以達到無縫化和協同化的要求。

實時物流戰略與延遲物流戰略的比較

延遲(Postponement)物流戰略是一種基於時間的物流戰略。在傳統的物流運作中，運輸和儲存等物流作業是通過對未來業務量的預測來進行的。延遲戰略的實施則將產品的最後製造和物流作業延遲到收到客戶訂單後再進行。這樣，由於預測所帶來的風險就可以減少或消除。在具體的操作中，有兩種延遲的戰略：生產延遲(形態延遲)和物流延遲 (時間延遲)。這兩種戰略以不同的方法來適應客戶靈活性的要求，減少對市場的預測，直到收到客戶訂單為止。然而，這兩種延遲戰略卻以不同的方式來減少風險。生產延遲實施的重點集中於產品，先製造出相當數量的標準產品或基礎產品來實現規模化經濟，收到客戶的訂單後再在傳送時間前根據客戶的要求做出修改。物流延遲實施的重點則集中於時間，集中庫存，將不同的產品集中在中心倉庫內，當收到客戶訂單後做出快速反應，將產品直接裝運到客戶手中。

無論是生產延遲還是物流延遲，其基本出發點都是通過對產品或者時間的延遲，來減少物流預測的風險、滿足客戶的個性化需要和進行批量規劃。實時物流戰略的基本出發點則是通過致力於積極消除物流業務流程中的管理與執行的延遲，從而提高整個物流系統的反應速度與競爭力。這兩種戰略是否矛盾呢?它們是否可以同時實施呢?

1、延遲戰略和實時物流戰略中的“延遲”的區別

這裡僅以配送過程中的物流延遲戰略和實時物流戰略的實施為例(見圖1)。延遲戰略中的“延遲”是將產品的最後製造和物流作業延遲到收到客戶訂單後再進行，在傳統的配送流程中，企業先對市場和客戶的需求做出預測，然後根據產品就近儲存的原則，將不同的產品按照預測從中心倉庫裝運到靠近不同客戶的各個分倉庫中，等收到客戶的訂單後再將產品從分倉庫裝運到客戶手中；實施物流延遲戰略後，則將不同的產品先集中在中心倉庫內，當收到客戶訂單後做出快速反應，將產品直接裝運到客戶手中。

實時物流戰略中致力消除的“延遲”是物流業務流程中的管理與執行的延遲。在傳統的配送流程中，企業收到客戶的訂單後，先在倉庫中對產品進行分揀，之後對產品進行包裝、流通加工等增值服務，進而再裝卸、運輸，最後產品裝運到客戶手中；實施實時物流戰略後，由於信息的實時採集、計算、傳輸、管理和追蹤，做到各個運作環節的信息共享，從而實現無縫對接，消除了各個運作環節中的間隙，收到客戶的訂單，實時錄入信息，後面的各個環節同時進行實時運作，產品最後實時轉運到客戶手中。

從以上的比較中可以看出，在配送過程中，延遲物流戰略中的“延遲”著眼於企業收到客戶訂單之前的一段流程，將產品的配送延遲到收到客戶的訂單後；而實時物流戰略中致力消除的“延遲”則著眼於企業收到訂單之後(從企業收到訂單起)的一段流程，消除的是產品的配送過程中的管理與執行的延遲。由此可見，延遲戰略所進行的“延遲”並不等同於實時物流戰略所致力消除的“延遲”，延遲戰略和實時物流戰略並不是相互矛盾的。

2、實時物流戰略和延遲戰略的配合

延遲戰略將產品的最後製造和物流作業延遲到收到客戶訂單後再進行，雖然在產品或者時間上進行了一定的延遲，但是從整個物流系統的角度看，在減少物流預測的風險、滿足客戶的個性化需要和進行批草規劃的同時，也壓縮了整個系統的業務流程提高了系統的反應速度；實時物流戰略也通過致力於積極地消除物流業務流程中的管理與執行的延遲，從而提高整個物流系統的反應速度與競爭力。從提高整個物流系統的反應速度這個角度看，延遲戰略和實時物流戰略是一致的，它們也應該是相互配合的。

將產品的最後製造和各個物流環節延遲到收到客戶訂單之後，這樣固然可以減少物流預測的風險，但同時也增加了違約和增加物流成本的風險。由於收到客戶訂單之後再進行產品的最後製造和物流運作，時間受到了限制，在更短的時間內達到客戶的要求無疑增加了違約的風險，違約又會帶來客戶流失的可能性；同時，為了在更短的時間內達到客戶的要求，企業要進行小批量的生產和物流運作，這樣從整個物流系統的角度看物流成本有可能會增加。在實施延遲戰略的過程中，怎樣在減少物流預測風險的同時，又能不增加違約和物流成本的風險?這就需要實時物流戰略的配合。

將產品的最後製造和各個物流環節延遲到收到客戶訂單之後，在產品製造和物流運作中實施實時物流戰略。實時物流戰略通過各個運作環節的信息共享，實現各個環節的無縫對接和實時運作，提高了物流系統的反應速度，降低了違約的風險，也降低了物流的成本。由此可見，延遲戰略的順利實施，是以實時物流戰略的實施為保障的。它們的相互配合，使得整個物流系統在減少物流預測風險的同時，又能不增加違約和物流成本的風險。

實時物流戰略與準時制生產戰略的比較

準時制生產戰略(Just—In—Time，JIT)最早是由日本豐田汽車製造公司以看板管理的名稱開發出來的。與傳統物流系統的“推動”系統(Push System)不同的是，準時制生產戰略是基於“拉動”系統(Pull System)的一種物流戰略，也就是首先由供應鏈最下游的需求拉動產品進入市場，然後由這些產品的需求決定零部件的需求和生產過程。同時，傳統的庫存概念認為庫存是一種安全保障，是企業的資產。在準時制生產戰略中則認為庫存是浪費，對企業來說是負債。“拉動”的系統使得準時制生產戰略追求是一種“零庫存”的戰略目標，準時制生產方式的基本思想是”只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。20世紀80年代中期以後，準時制生產戰略得到廣泛地套用，使得企業的經營管理逐漸向精細化和柔性化的方向發展，在滿足客戶的個性化需求和日益挑剔的眼光的同時，消除了浪費使得庫存減少到儘可能低的水平。

準時制生產戰略追求的是一個“準時”的目標，以最終需求為起點，供應鏈的下游環節準時向其前一個環節(生產加工過程中後道工序準時向前一道工序)傳輸信息要求提取材料(商品)，上游環節(或者前道工序)準時按所示信息進行補充生產和物流運作。如前所述，實時物流戰略追求的是“實時”的目標，通過現代信息技術手段使得整個物流流程加速流動，做到實時回響、實時交流、實時共享、實時處理、實時反饋等。雖然無論準時物流戰略還是實時物流戰略，都使用現代的通訊信息技術，都要求信息在各環節中準確、迅速地傳輸，但存在本質的區別，“準時”和“實時”的區別集中表現在它們不同的信息機制上。

實時物流戰略和其他物流戰略的關係

從以上實時物流戰略和其他物流戰略的比較中可以看出，實時物流是順應新經濟變革的當代物流理念。從前面所探討的“實時”概念的演變發展可以看出，實時物流戰略與其他現代物流戰略最大的區別在於：實時物流不僅關注物流系統的成本，更關注整體商務系統的反應速度與價值；不僅是簡單地追求生產、採購、行銷系統中物流與執行的協同、一體化運作，更強調的是與企業商務系統的融合，形成以供應鏈中主導企業為核心的商務大系統中的物流反應與執行速度，使商流、信息流、物流、資金流四流合一，真正實現企業追求“實時”的理想目標。

然而，這並不代表實時物流戰略是一種比其他現代物流戰略更先進的物流戰略，並不說明實時物流戰略具有排他性。在具體物流操作中，一個企業要根據其自身的情況、客戶的需要等各種客觀條件對各種物流戰略進行綜合分析和比較，以決定選擇哪種物流戰略，揚長避短。同時，在某些情況下，兩種或者幾種不同類型的物流戰略也能夠融合在一個企業中，相互配合，相互支持，以達到物流系統的整體目標。