富士康現象就是富士康的員工被封閉在狹窄的“城中城”，他們的整個人都被納入流水線的效率算計中，也可以說生產線延至員工的全部生存活動中；家庭、親友等社會關係在這裡是受排擠的，是荒蕪的。而富士康採取的鐵血管理模式，體現為集權式的保全管理，不僅維護了城中城的因素，還強化並實現了反社會的空間塑造。通過高強度的勞動異化使員工無法承受，從而造成富士康“十連跳”的現象。因為在中國只有在富士康的工廠出現，所以被稱為富士康現象。
基本介紹
- 中文名：富士康現象
- 外文名：Foxconn phenomenon
- 工作環境：封閉在狹窄的“城中城”
- 管理模式：採取的鐵血
基本簡介,相關背景,
基本簡介
唯物辯證法認為，世界上的一切事物和現象都是普遍聯繫的，從浩瀚的宇宙到微小的粒子，從無機界到有機界，從自然界到人類社會，從客觀世界到主觀世界，整個世界無不處在相互聯繫、相互作用之中。可以說，聯繫是客觀世界的普遍特性。普遍聯繫的觀點是唯物辯證法的第一個總特徵。
富士康的員工以80後、90後為主力，必須認識到，新一代打工者和他們的前輩不一樣了。雖然報酬是重要的考量，但對人生價值的評價不再只滿足於報酬，他們更關心發展空間和人的自由與尊嚴。上升通道被堵塞，對未來的想像被擠壓，頭頂看得見而沖不破“玻璃天花板”，就會產生形而上的絕望。 世界上的一切事物都包含著矛盾，但不同事物的矛盾又千差萬別，各有自己的特點。世界萬事萬物的矛盾既有普遍性又有特殊性。矛盾無處不在，無時沒有。發生這種事情，責任在社會、 富士康、輕生者自己。否定是事物的自我否定，是事物內部矛盾運動的結果。有勇氣去死？為什麼沒有勇氣離開富士康？難道外面沒有更好的工作及機會？
相關背景
富士康發生連跳事件主要是企業人文關懷不夠，同事之間沒有聯繫，沒有問候，每天只有工作。壓力過大，競爭過於激烈。還有就是工資水平太低，不能滿足每一位員工的基本生活需要，養不活一家老小，在這殘酷的現實和緊張的生活節奏中他們就只有選擇逃避，可怎樣逃避呢？他們在逃避中還想呼籲一下，還想控告，可他們的死亡換來了什麼？中國何止一家富士康啊？多少勞動力導向型的工業部門哪天不是在加班，工作！哪一個廉價的勞動力不在用生命換取一口飯吃？這就是八億農民的命嗎？這就是農民工的命嗎？這讓我想起一句話：“資本主義的本質就是剝削”！
近來，富士康就遭遇多起員工跳樓事件。許多企業管理者都把問題的矛頭指向了80後、90後的新生代員工。那么，製造企業和新生代員工之間到底為什麼會有這樣不可調和的矛盾呢？
製造企業由於年輕員工多，工作壓力大，更有其自身特殊的管理特點。以富士康為例，其之所以能成為全球代工大王，就是因為它實行了“三高一低”的運營戰略，即高交貨速度、高品質、高柔韌性和低成本，通過實施人海戰術24小時輪班、快速轉換以搶得先機。而且為了達到低成本高效率這一目標，製造企業內部往往採用的是非常嚴格的層級管理制度。這一管理體制有以下特點： (第一)嚴格的層級制度強調對組織規則的遵守。製造業企業的管理模式基本上是準軍事化或軍事化管理，有非常嚴格的層級制度，強調紀律性和員工的高度服從。 (第二)提倡為“大我”犧牲“小我”。企業希望員工不計較個人得失，努力為組織目標而工作。 另一個頗具“中國特色”的特點就是中國大部分製造業核心領導對“英雄式領導方式”的推崇。現在中國製造企業的核心領導多為“50後”、“60後”，在一項對國內多家企業最高領導的調查中，當問到“哪些人對你的管理理念形成的影響最大？”的問題時，被訪人提及最多的是曾國藩、胡雪岩、康熙和柳傳志等。 這類領導者的領導行為有一個共同的特點，就是他們都是依賴高度集權和超凡的個人能力進行管理和領導的，是一種英雄式的領導。在中國企業過去20多年的發展歷程中，英雄式領導成為了主流。而秉持這種管理理念的領導者往往不注重製度建設，以個人直覺代替詳細決策論證，憑個人好惡對員工提要求；另外，工作中不敢放權，認為員工不需要想的太多，只要執行好領導人的決策就足夠了。 但是80後、90後的員工們顯然對此相當牴觸，對領導的行為也有不同的解讀。比如說，新生代員工將自身與企業的關係看作純粹的僱傭關係，注重工作是否能夠實現自我價值，而不願意為了企業目標犧牲自身的利益。華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”問題頻出，其實就是忽略了員工個體的需求和個性。 此外，新生代員工已經具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對權威也敢於挑戰，對於命令式的領導方式接受度不高；對於領導吝嗇授權，凡是自己說了算，員工只負責執行的做法，新生代員工會認為那是束縛了自己的才華發揮，這也是近年來員工離職率居高不下的主要原因。 那么領導和員工的價值觀為什麼會有這樣的差異呢？ 原來新生代員工多為獨生子女，這一代的成長正好是中國開始進行改革開放的時期，對企業和商業社會有了較早的認識，此外網際網路的快速普及讓這一代接觸到了大量的來自於不同社會的文化和知識。這樣的成長背景導致新生代員工的價值觀受到中西方文化的共同影響，更為“個體化”，他們注重追求個人興趣目標和價值實現，維護自我權益，淡化權威和權力，厭惡規則，約束、自我意識非常強。 現在新生代員工將成為職場主力，80後的第一批人在2010年已正式步入“而立之年”，其中一部分已經進入管理崗位的情況下，如何管理80後成為製造業不得不重視的問題。 如果掌握了新生代員工的特點，解決和避免目前管理中的衝突並不是難題。新生代員工關注的焦點其實很簡單，核心一條就是能否實現自我價值。公司的條條框框他們是絕對可以接受的，但前提是他們在內心裡認為這些東西對他們有價值。?
