威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）威廉·愛德華茲·戴明博士於1900年10月4日生於美國愛荷華州(Sioux City, IA)， 戴明父親經營農場但收入不多，少時的戴明家算是貧窮，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外麵點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內打雜、洗床每小時工資美金兩毛伍等以補家計。戴明頗負正義感，曾經參加墨西哥邊境一個小戰爭的志願兵且已搭車趕赴戰場，但是後來被發現只有十四歲，因不符規定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰場犧牲，世界上就少了一位偉大的質量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導期間因憤慨一位未善待精神病患的醫院院長，而利用他對當時駐日美軍的影響力而將此人解聘。
基本介紹
人物生平,十四法,第一條,第二條,第三條,第四條,第五條,第六條,第七條,第八條,第九條,第十條,第十一條,第十二條,第十三條,第十四條,人物評價,
人物生平
戴明博士於1921年從懷俄明大學(Univ. of Wyoming)畢業後繼續前往科羅拉多大學進修，並於1925年修得數學與物理碩士，最後於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學期間曾經於芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當時在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，並於1927年見面後就成為亦師亦友的莫逆之交。
他也曾經利用一年的休假到倫敦大學與R. A. Fisher做有關統計方面的研究。
戴明博士1950年應聘去日本講學，並將其報酬捐出，而後幾乎每年都赴日繼續指導，奠定了日本企業界良好的質量管理基礎。
第一個階段─對美國初期SQC推行的貢獻
戴明博士在美國政府服務期間，為了國勢人口調查而開發新的抽樣法，並證明統計方法不但可套用於工業而商業方面亦有用。
到了第二世界大戰期間，他建議軍事有關單位的技術者及檢驗人員等都必須接受統計的質量管理方法，並實際給予教育訓練。另外在GE公司開班講授統計質量管理並與其它專家聯合起來在美國各地繼續開課計共訓練了包括政府機構在內有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎及推廣有莫大的貢獻（當時戴明博士已將統計的質量管理套用到工業以外的住宅、營養、農業、水產、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）
第二階段─對日本的質量管理貢獻
戴明博士從1950年到日本指導質量管理後就一直繼續長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。
戴明博士在日本雖然也教統計方法，但他很快就發覺光教統計質量管理可能會犯了以前美國企業界所犯的錯誤，因此他修正計畫而改向企業的經營者灌輸品質經營的理念及重要性，而使日本早期的經營者幾乎都見過戴明博士且受教於他，並實踐戴明博士的品質經營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎。戴明博士早期輔導日本企業的質量管理時曾經預言，日本在五年內其產品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質量管理之父了。
第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻
由於戴明博士對日本指導質量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經營成功的背後竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而於1980年6月24日全國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什麼我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。從此以後由於美國企業家重新研究戴明的質量管理經營理念，加上戴明博士繼續在美國及各國積極舉行講授他的品質經營經典為期四天的14個管理原則(Deming's 14 Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質經營的顧問工作而收到了實質上的效果。事實上戴明博士的品質14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎，所有全面品質經營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點裡面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有學問上的成就，對世界各國品質經營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質量管理的一代宗師了。
十四法
《十四條》的全稱是《領導職責的十四條》。這是戴明先生針對美國企業領導提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間裡，戴明本人在不同場合有不同的強調的緣故。
第一條
要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。
第二條
要有一個新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。
第三條
要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。
第四條
要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的採購上不要只以價格高低來決定對象。
第五條
要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現象是由於體系的原因，15%的是由於崗位上的原因。
第六條
要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現場操作者怎樣乾，還要告訴他們為什麼要這樣乾。
第七條
要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。
第八條
要在組織內有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
第九條
要在部門間有一個協作的態度。幫助從事研製開發、銷售的人員多了解製造部門的問題。
第十條
要有一個激勵、教導員工提高質量和蔻生產率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。
第十一條
要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程式，並且要看它們是真正幫助員工乾好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。
第十二條
要把重大的責任從數量上轉到質量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。
第十三條
要有一個強而有效的教育培訓計畫，以使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化。
第十四條
要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改革。
人物評價
儘管戴明博士(William Edwards Deming)在40年代就已經是美國首屈一指的統計專家，但是，他真正被美國大眾熟悉並且在工商管理界被廣為推崇則是在他80歲以後。
1980年，戴明也已整整80高壽，而美國的競爭力正處於危機之中。可是，日本這個小小的亞洲國家戲劇般崛起，成為舉世矚目的經濟強國。就在工商界四處尋找良策之際，NBC電視台播放了90分鐘的專題片——日本能，為什麼我們不能？戴明在節目中以顯著的地位出現，該節目也介紹了戴明在日本所扮演的角色。此後，成百上千的美國各類機構，包括軍事部門和政府，紛紛向戴明討教，許多大公司的管理者成為戴明的門徒。近20所大學(包括波士頓大學和哈佛大學)相繼授予他名譽博士學位，他的母校耶魯大學在1993年授予他維爾布爾·盧休斯十字獎章。
在美國人還不知戴明為何方神聖的時候，日本人早就把戴明奉為神明。1950年起，戴明就由麥克阿瑟將軍推薦並通過日本科學家和工程師聯盟，開始向日本產業界傳授質量管理的“福音”。當時的日本人急切地想學習美國的管理技術，而戴明則要求他們避開效率低下的美國方法，鼓勵他們創造以用戶為中心的新體系。他告誡日本實業家，通過緊盯質量，生產出耐久可靠的產品，他們能夠成為世界經濟的重要力量。僅僅在幾個月內，日本工商界就把戴明的教誨落實於行動。自此以後，企業的能耗降低了，質量提高了，經濟實力更是戲劇般提升。鑒於戴明為日本做出的巨大貢獻，他在1960年被天皇授予“神聖財富”銀質勳章。
根據近年來的研究，戴明之所以能幫助日本人還有深刻的緣由。戴明在日本講授管理之前，就對日本文化(尤其是對日本的戲劇)深感興趣。正是基於對日本文化的了解，他才能夠有針對性地傳授日本人真正需要的東西，既讓日本人能夠理解，又與日本文化的長處相結合。比如，戴明向日本企業推薦的“質量管理小組”就是特別適合日本文化傳統的方法。也許，管理宗師彼得·德魯克就是受戴明在日本的實踐的啟發才提煉出一個重要的原則——管理必須和一個國家的文化相結合。
對管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把統計學原理套用到質量管理。但是，戴明的後期著作表明，他的方法背後有著系統的管理哲學。他在1982年出版的《轉危為安》(Out of the Crisis)一書是他最成熟的管理著作。書中的“14要點”一般在質量管理教科書講授，但“14要點”在書中卻是一般的管理原則。戴明強調，“14要點”並不只限於西方工業發展及企業經營，而且可以廣泛套用於教育、政府工作、服務業、醫院及交通服務各個領域。
他的最後一本著作《戴明的新經濟觀》，則試圖把他的哲學套用於更為廣泛的制度層面。該書重申了他所珍視的“淵博知識系統”，其目的是轉變西方主流的管理風格。他認為，一個系統本身理解不了自身，轉變需要來自系統外部的觀點。而“淵博知識系統”就是提供這樣的外部觀點。這一知識系統由內在相關的四部分構成：對系統的認識、有關變差的知識、知識理論、心理學。他說，“一旦個人理解了這一淵博知識系統，他就會把其中的原則套用到各類人際關係。他對自己決策的判斷和投身所屬組織的轉變就有了基礎。經歷了轉變的個體將樹立榜樣，善於傾聽又毫不妥協，並能持續地教會別人。”
顯然，戴明的管理哲學講究對人的正面引導和激勵。調動一線員工的積極性和責任感，就可以在生產和服務過程中減少差錯和浪費。也正是基於這樣的理念，戴明才反對以恐懼和追究過失為手段的績效考核。
在生命的最後一年，戴明還創立了非牟利機構“戴明學院”，希望門人繼續他的事業——推進整個世界的商貿，繁榮與和平。
