多維立體型組織結構是由美國道-科寧化學工業公司（Dow Corning）於1967年首先建立的。它是矩陣型和事業部制機構形式的綜合發展，又稱為多維組織。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構；若再加時間維可構成四維立體結構。雖然他的細分結構比較複雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特徵，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。
基本介紹
- 中文名：多維立體型組織結構
- 建立時間：1967年
- 特點：有利於形成群策群力
- 實例：直線職能型（U性結構）
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組成系統
（1）按產品（項目或服務）劃分的部門（事業部），是產品利潤中心；
（3）按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。
系統特點
在這種組織結構形式下，每一系統都不能單獨做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協調才能採取行動。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產品、職能和地區各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統一和協調。這種組織結構形式的最大特點是有利於形成群策群力、信息共享、共同決策的協作關係。這種組織結構形式適用於跨國公司或規模巨大的跨地區公司。
實例
現代企業組織結構基本模式及其特點
（一）多維立體型組織結構
1、直線職能型（U性結構）。直線職能組織結構的基本特徵在於將企業按照職能的不同劃分為若干部門，而每一部門都由最高領導層直接管理。由於這種模式的企業實行高度集權，企業中層管理人員既不是政策的制定者，又不是政策的執行者，難以發揮積極性，也影響企業決策的靈活性和靈敏性。
2、事業部制（M型結構）。事業部結構與直線職能結構的關鍵區別在於，它是一種分權式的結構，即在總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。當企業實行綜合型大生產並實行多種經營時，企業只能實行M型結構。M型結構是更具有明確、清晰的管理機制。但是，由於各事業部利益的獨立性，使得各事業部容易產生本位主義，忽視長遠的整體利益，影響各部門間的協調，而在公司上層與事業部內都設立職能機構，造成機構重疊，管理人員增多，管理費用增加。
3、矩陣型組織結構。矩陣型組織結構又稱規劃——目標結構。它是把按職能劃分的部門和按產品（或項目，或服務等）劃分的部門結合起來組成一個矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上聯繫，又參加產品或項目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個項目小組都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。矩陣型組織結構加強了職能部門的橫向聯繫，可以集中調動資源，以較高的效率完成某些項目。
4、多維立體型組織結構。在多維制結構中，除了事業部、職能機構外，還加上按地區劃分的組織系統，可以看成是矩陣結構的擴展。這種類型的組織結構最適用於跨國公司和規模巨大的跨地區公司，但也可能帶來多重領導的缺陷。
（二）新經濟形勢下組織結構調整的理論總結組織結構規定著組織的任務如何被分配，組織中誰向誰匯報工作，以及正式溝通和交往模式如何安排，它包括三個核心內容：結構的集中性、規範性和複雜性。在知識經濟時代，組織結構這三個核心內容都發生了根本性的改變。
1、決策的集中化將讓位於分權化。在知識經濟時代，企業所面臨的是迅速變化的環境，工業經濟時代信息的層層 傳遞嚴重延遲決策的時間，使企業難以做出迅速的反應。另外，由於專業知識傳播的代價高昂，因此無論對於巨觀經濟還是單個公司而言，要在決策中使用專門知識就應該將許多的決策權分散化，而且由於基層員工與市場最接近，他們對顧客信息的掌握有時比高層還多，所以，就信息掌握而言，企業組織的基層員工已經可以與高層“分庭抗禮”了，因此決策權從高層向低層轉移。
2、規範化將讓位於創造力。組織結構的規範化是指組織中書面檔案的數量，包括工作程式、工作描述、規章和政策手冊等。智慧型技術和專業技術知識的發揮在很大程度上依賴於員工的創造力。對於創造力，我們無法給它以明確的規則。知識工作包含更多的自我引導和團隊工作，寬鬆、不干預的管理對知識工作者是必要的，這樣可以保持一種有利於進行創造性思考的環境，以便對競爭和市場發展做出迅速反應。
3、縱向層次結構向橫向層次結構轉變。“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進”。管理學大師彼得。德魯克的觀點超前而準確，由於知識經濟的發展，信息技術對管理的衝擊使得企業的組織結構日趨扁平。信息和通訊技術對管理的衝擊在組織結構方面的集中表現是減少層次和壓縮規模。扁平結構的益處之一就是減少了決策和行動之間的時間延遲，加快了對市場動態變化的反應。
現代高新技術企業組織結構設計
工業經濟背景下，傳統企業內部基本上是一個以等級為基礎以命令控制為特徵的“金字塔”結構，橫向分工始終處在以“直線組織”為支柱從而以縱向分工為基調的框架內，90年代以來，長期居於主流地位的企業“金字塔”式組織結構正在逐步轉向更加適應資訊時代和知識經濟的“網路組織”。網路組織應當是建立在信息技術基礎之上的、由具有決策能力的活性特點所構成的有機的組織系統，通過信息在不同結點間實時和無障溝通，網路組織得以實現其資源共享和創新的組織目標。從這個定義我們可以看出，網路組織產生的物質基礎是信息技術；構成網路組織的結點具有決策能力，它具有獲取網路利益的“強烈需求”；與傳統的組織形式不同，網路組織具有動態性、開放性和學習性等一系列重要特徵。
按照上述分析，我們可以初步總結出三種不同的網路組織形式：
界的生物鏈不僅僅指產業中的供應鏈，它還包括價值鏈形成過程中不同企業間或同一企業集團涉及不同行業間的相互依賴現象。許多企業採取結盟的方式產生企業聯盟或形成從事相互關聯行業的企業集團，優勢互補，資源共享，以實現企業的生存和發展。這種“聯盟”的成員或企業集團的行業間形成了類似自然界生物鏈的結構。世界計算機軟體界“大戶”微軟與晶片大王英特爾公司組成的Wintel聯盟就是此種結構中“聯盟”企業的典型。我國著名民營企業“新奧集團”也屬此種類型。
（三）“虛擬”結構具有這種結構的企業就是我們常說的虛擬企業。虛擬企業最大的特點就是能夠捕獲市場需求變化、新技術成果等第一手信息，並根據其做出生產（服務）方向、資源配置等方面的快速調整。它運行的基本方式就是在有一個新產品（服務）的概念後，利用電子商務等現代信息傳輸手段，將各種不涉及企業核心競爭力的業務外包，企業本身主要關注創新行為和策略調整，同時對外包的各項業務進行有效監督。虛擬企業的實質在於它能夠突破時間、空間限制，在全國乃至全世界範圍內對企業內部、外部資源進行合理配置，最佳化組合，達到獲得企業利益、提高企業核心競爭力的目的。值得注意的是，企業的虛擬結構是在信息技術高度發展的前提下產生的，它必須以高速、高質的信息傳遞為依託，它是信息技術發展的產物。
