本書綜合了商界領袖提供的經營戰略方面的權威資料，展示了亞洲巨人如何成為跨國企業，指出今天起步國際化的企業也同樣可以取得成功，有效幫助他們應對技術進步、產業升級以及已從根本上改變了的競爭結構，制定和發展在國際化未來能夠取得成功的戰略和能力，是一本實現國際化的指南。通過分析亞洲企業國際化的三個階段，從早期的先鋒隊，到其後的建設者，到今天的新生力量，作者描繪了一幅不同發展水平的亞洲企業如何迎接國際化挑戰、攀登國際化階梯的豐富圖畫。
基本介紹
- 書名：國際化未來:亞洲企業面臨的下一輪挑戰
- 出版社：清華大學出版社
- 頁數：293頁
- ISBN：7302122261, 9787302122265
- 品牌：清華大學出版社
- 作者：德梅耶
- 出版日期：2006年3月1日
- 開本：16開
- 定價：39.80
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
本書對日本索尼公司，韓國三星電子公司，新加坡奧蘭公司，中國工商銀行，中國台灣統一企業等10個前進中的亞洲公司進行案例研究，由林宗棠、王文京強力推薦。全書站在整個亞洲的視角來分析和研究問題，將是我們中國企業認識世界的一本基本方法。對於像我們用友軟體一樣剛剛開始國際化進程的中國企業，會帶來深入的思考和啟發。將為您解答：亞洲“國際化先鋒隊”如何成功創建國際化企業品牌；今天的亞洲企業如何建立起支撐其進行國際化擴張的能力、構架和財力；亞洲諸國領導的“太平洋世紀”何時實現；對亞洲企業國際化最大的威脅是什麼；明天的國際化企業是什麼樣子。
作者簡介
Arnoud De Meyer 歐洲工商管理學院行政副院長，亞洲分校校長，科學技術管理學院管理專業教授和亞歐研究中心負責人，他在創新管理和製造業戰略方面廣泛地發表論文和出版著作。
媒體推薦
書評
本書站在整個亞洲的視角來分析和研究問題，將是我們中國企業認識世
界的一本基本方法。對於像我們用友軟體一樣剛剛開始國際化進程的中國企
業，會帶來深入的思考和啟發。
——王文京，用友軟體股份有限公司董事長兼總裁
很高興看到本書中文版的出版，這本書對於我們各級政府和企業堅持自
主創新，推動國際化具有重要的借鑑作用。
——林宗棠 中國名牌戰略推進委員會主任，中國工業經濟聯合會名興
譽會長
本書站在整個亞洲的視角來分析和研究問題，將是我們中國企業認識世
界的一本基本方法。對於像我們用友軟體一樣剛剛開始國際化進程的中國企
業，會帶來深入的思考和啟發。
——王文京，用友軟體股份有限公司董事長兼總裁
很高興看到本書中文版的出版，這本書對於我們各級政府和企業堅持自
主創新，推動國際化具有重要的借鑑作用。
——林宗棠 中國名牌戰略推進委員會主任，中國工業經濟聯合會名興
譽會長
圖書目錄
第1部分 亞洲企業的國際化：現實的證明
第1章 實現國際化的緊迫性
第一節 國際化的新壓力和推動者的無奈
第二節 新的緊迫感
第三節 國際化的挑戰
第四節實現跨越
第2章 先鋒隊
第一節 日本索尼公司
第二節 日本龜甲萬公司
第三節 韓國三星電子公司
第3章 建設者
第一節 中國香港利豐集團
第二節 新加坡電信
第三節 新加坡奧蘭公司
第4章 新生力量
第一節 中國台灣統一企業
第二節 中國工商銀行
第三節 中國網通有限公司
第四節 中國用友軟體股份有限公司
第5章 反思：地域的作用
第一節 國際化框架
第二節 國家全球化驅動力
第三節 產業國際化潛力
第四節 基礎可以轉移的競爭優勢
第五節 客戶資源市場
第六節 產品和服務
第七節 商業運作系統
第八節 資產及資源
第九節 合伙人
第十節 規模經濟和區域性經濟
第十一節 運用全球戰略
第十二節 全球市場參與
第十三節 全球產品和服務
第十四節 全球業務定位
第十五節 全球市場行銷
第十六節 全球競爭轉移
第十七節 本章結論
第2部分 攀登國際化的階梯
第6章 制訂國際化策略
第一節 引言
第二節 為什麼是一個階梯
第三節 在堅實基礎上建立穩固的階梯
第四節 邁出第一步：構建組織機構
第五節 更上一層樓：培養必要的能力
第六節 下一步：實現可持續發展
第七節 同時採取兩個步驟
第7章 奠定國際化基礎
第一節 創建網路
第二節 爭取財務優勢：中國企業的案例
第8章 形成競爭力
第一節 管理人員
第二節 創立品牌
第9章 取得持續發展
第一節 保持競爭力
第二節 與社會同步成長
第10章 反思：歐洲的經驗
第3部分 未來的發展趨勢
第11章 結論
第一節 亞洲國際化企業的承受能力和未來需求
第二節 可持續性
第三節 建設未來的亞洲國際化公司
第四節 勢如猛虎般的飛躍
第1章 實現國際化的緊迫性
第一節 國際化的新壓力和推動者的無奈
第二節 新的緊迫感
第三節 國際化的挑戰
第四節實現跨越
第2章 先鋒隊
第一節 日本索尼公司
第二節 日本龜甲萬公司
第三節 韓國三星電子公司
第3章 建設者
第一節 中國香港利豐集團
第二節 新加坡電信
第三節 新加坡奧蘭公司
第4章 新生力量
第一節 中國台灣統一企業
第二節 中國工商銀行
第三節 中國網通有限公司
第四節 中國用友軟體股份有限公司
第5章 反思：地域的作用
第一節 國際化框架
第二節 國家全球化驅動力
第三節 產業國際化潛力
第四節 基礎可以轉移的競爭優勢
第五節 客戶資源市場
第六節 產品和服務
第七節 商業運作系統
第八節 資產及資源
第九節 合伙人
第十節 規模經濟和區域性經濟
第十一節 運用全球戰略
第十二節 全球市場參與
第十三節 全球產品和服務
第十四節 全球業務定位
第十五節 全球市場行銷
第十六節 全球競爭轉移
第十七節 本章結論
第2部分 攀登國際化的階梯
第6章 制訂國際化策略
第一節 引言
第二節 為什麼是一個階梯
第三節 在堅實基礎上建立穩固的階梯
第四節 邁出第一步：構建組織機構
第五節 更上一層樓：培養必要的能力
第六節 下一步：實現可持續發展
第七節 同時採取兩個步驟
第7章 奠定國際化基礎
第一節 創建網路
第二節 爭取財務優勢：中國企業的案例
第8章 形成競爭力
第一節 管理人員
第二節 創立品牌
第9章 取得持續發展
第一節 保持競爭力
第二節 與社會同步成長
第10章 反思：歐洲的經驗
第3部分 未來的發展趨勢
第11章 結論
第一節 亞洲國際化企業的承受能力和未來需求
第二節 可持續性
第三節 建設未來的亞洲國際化公司
第四節 勢如猛虎般的飛躍
文摘
書摘
五、全球公民和公司治理：建立信任的方法
除了提供世界範圍內消費者喜愛的產品和服務，一個全球性公司還必須
向世人展示它的利益與世界各地的社區緊密相關，也就是說，它是一個良好
的屬於全球社會的公司公民。
在考慮一個公司對社會負責的角色和利益時，我們必須認識到社會和企
業之間不斷增長的互相依賴。在21世紀初，社會自身的概念也發生了變化。
社會已經不再被限定在一個本地的村莊、城市，甚至一個國家。在通信和旅
行方面的技術發展已經把全球的社區都變成了我們自己的社會。作為良好的
公司公民意味著，首先要理解我們中的每一個，無論是個人還是公司，都在
全球社區里負有其使命。
公司公民有幾個不同的含義。一個是公司社會責任的傳統定義，它與基
本的慈善和社會活動相關。這也總是索尼公司特別關心的。為了社會更加美
好而工作的思想就寫在公司的創始宣言中。1959年，當它開始在日本的國小
里資助科學研究的時候，索尼在日本就變成了公司公民的先行者。1974年，
當它作為第一個日本公司在美國建立基金以推廣教育、健康和社區活動，索
尼又一次在日本公司中起了表率作用。從一開始，索尼的目標就是推動當地
社區的經濟、社會和文化發展。這個傳統一直持續到今天，從地方層面的社
區服務活動，到世界範圍內的資助社會和文化活動，並且特彆強調對教育的
支持。
公司公民的另一含義是做一個負責任的公司並且信守規則。特別重要的
是，開發和實施一個強有力的公司治理系統以獲得人們的信賴。
這些事情今天聽起來似乎並不新鮮，但是最近幾年發生的事件顯示公司
責任需要積極地關注，而不是被動地關注。原因之一是當面對來自公眾和媒
體的審查的時候，公司必須對世界範圍內更多與己有關的人們的問題給予回
答。這需要一個協調的國際化的思維方法。
另一個原因是商業模式正在急劇地改變，現在的公司有更大的責任來積
極地調整其內部結構以應對變化的環境。隨著我們從一個製造業的社會轉型
為一個基於知識的社會，我們採取的公司治理結構必須適應在IT和基於知識
的行業里的新商業模式。
以我自己在索尼、通用汽車和雀巢董事會工作的經驗，得出一個結論，
沒有一個能夠被所有公司採用的公司治理結構的全球標準。這是因為每一個
公司不但要遵守它的國家的法律和規定，而且也要遵守它資金來源國的法律
和規定。例如，在德國，法律需要公司的董事會裡有一定數量的雇員代表，
他們能夠任命和開除公司的管理人員。這顯然是在美國和日本看不到的獨特
系統。以索尼為例，它必須遵守日本的商業法以及美國證券和交易委員會(S
EC)的要求，因為它的股票在日本、美國以及其他國家上市。通用汽車公司
和雀巢公司有與索尼不同的要求，當然，這就需要一個不同的公司治理系統
。進一步地講，有些公司是公開交易的公司但有些不是。接近45%的索尼股
東不是日本人，這就帶來了用什麼樣的公司治理結構才能被多樣化的股東廣
泛接受的問題。
公司治理方案自從現代公司誕生以來一直在進化，並且依然在改進的過
程中。日本最近修改了它的法律，由沙氏法案(sarbanes—Oxley Act)所推
動，美國的SEC在幾次重大的財務醜聞之後也正在制定更嚴格的規定。公司
必須不斷地積極調整其內部治理結構以適應變化的環境和法律要求。
索尼作為一個全球性公司極其重視並且成為公司治理的先鋒。我們有采
用符合當地規則的公司治理結構的歷史。並且公司治理中適應不斷變化的需
要，常常超過當地最低要求。索尼在1970年指定了兩個外部董事以便其在紐
約證券交易所上市。在1991年，我們指定了一個非日本人作為外部董事。19
97年，索尼重組了董事會並且建立了日本的第一個公司執行官系統，其目的
是在公司內將監督和運營管理功能分開。董事局主席的位置是在2000年產生
的。一個由來自多個行業的外部顧問組成的國際顧問委員會形成於2002年，
它為索尼的執行長和其他的集團公司高級管理人員提供智囊和建議。
最近，在2003年6月，索尼決定採用“公司與委員會”系統，因此建立
了三個委員會(提名、審計、薪資)與公司的執行官系統成為一體。這次改變
與日本商業法的修正相適應，其目的是區分董事會裡的監察和經營職能。在
此需求之上，索尼還決定引入內部標準以區分董事局主席和公司執行官的職
能。它還會增加外部董事的數量以符合美國法律的要求。審計委員會的成員
全部是獨立的，而且沒有運營責任。因此，索尼已經採取重大步驟來改變其
公司治理結構，將日本和美國系統的要素融入自己獨特的公司文化。P24-26
五、全球公民和公司治理：建立信任的方法
除了提供世界範圍內消費者喜愛的產品和服務，一個全球性公司還必須
向世人展示它的利益與世界各地的社區緊密相關，也就是說，它是一個良好
的屬於全球社會的公司公民。
在考慮一個公司對社會負責的角色和利益時，我們必須認識到社會和企
業之間不斷增長的互相依賴。在21世紀初，社會自身的概念也發生了變化。
社會已經不再被限定在一個本地的村莊、城市，甚至一個國家。在通信和旅
行方面的技術發展已經把全球的社區都變成了我們自己的社會。作為良好的
公司公民意味著，首先要理解我們中的每一個，無論是個人還是公司，都在
全球社區里負有其使命。
公司公民有幾個不同的含義。一個是公司社會責任的傳統定義，它與基
本的慈善和社會活動相關。這也總是索尼公司特別關心的。為了社會更加美
好而工作的思想就寫在公司的創始宣言中。1959年，當它開始在日本的國小
里資助科學研究的時候，索尼在日本就變成了公司公民的先行者。1974年，
當它作為第一個日本公司在美國建立基金以推廣教育、健康和社區活動，索
尼又一次在日本公司中起了表率作用。從一開始，索尼的目標就是推動當地
社區的經濟、社會和文化發展。這個傳統一直持續到今天，從地方層面的社
區服務活動，到世界範圍內的資助社會和文化活動，並且特彆強調對教育的
支持。
公司公民的另一含義是做一個負責任的公司並且信守規則。特別重要的
是，開發和實施一個強有力的公司治理系統以獲得人們的信賴。
這些事情今天聽起來似乎並不新鮮，但是最近幾年發生的事件顯示公司
責任需要積極地關注，而不是被動地關注。原因之一是當面對來自公眾和媒
體的審查的時候，公司必須對世界範圍內更多與己有關的人們的問題給予回
答。這需要一個協調的國際化的思維方法。
另一個原因是商業模式正在急劇地改變，現在的公司有更大的責任來積
極地調整其內部結構以應對變化的環境。隨著我們從一個製造業的社會轉型
為一個基於知識的社會，我們採取的公司治理結構必須適應在IT和基於知識
的行業里的新商業模式。
以我自己在索尼、通用汽車和雀巢董事會工作的經驗，得出一個結論，
沒有一個能夠被所有公司採用的公司治理結構的全球標準。這是因為每一個
公司不但要遵守它的國家的法律和規定，而且也要遵守它資金來源國的法律
和規定。例如，在德國，法律需要公司的董事會裡有一定數量的雇員代表，
他們能夠任命和開除公司的管理人員。這顯然是在美國和日本看不到的獨特
系統。以索尼為例，它必須遵守日本的商業法以及美國證券和交易委員會(S
EC)的要求，因為它的股票在日本、美國以及其他國家上市。通用汽車公司
和雀巢公司有與索尼不同的要求，當然，這就需要一個不同的公司治理系統
。進一步地講，有些公司是公開交易的公司但有些不是。接近45%的索尼股
東不是日本人，這就帶來了用什麼樣的公司治理結構才能被多樣化的股東廣
泛接受的問題。
公司治理方案自從現代公司誕生以來一直在進化，並且依然在改進的過
程中。日本最近修改了它的法律，由沙氏法案(sarbanes—Oxley Act)所推
動，美國的SEC在幾次重大的財務醜聞之後也正在制定更嚴格的規定。公司
必須不斷地積極調整其內部治理結構以適應變化的環境和法律要求。
索尼作為一個全球性公司極其重視並且成為公司治理的先鋒。我們有采
用符合當地規則的公司治理結構的歷史。並且公司治理中適應不斷變化的需
要，常常超過當地最低要求。索尼在1970年指定了兩個外部董事以便其在紐
約證券交易所上市。在1991年，我們指定了一個非日本人作為外部董事。19
97年，索尼重組了董事會並且建立了日本的第一個公司執行官系統，其目的
是在公司內將監督和運營管理功能分開。董事局主席的位置是在2000年產生
的。一個由來自多個行業的外部顧問組成的國際顧問委員會形成於2002年，
它為索尼的執行長和其他的集團公司高級管理人員提供智囊和建議。
最近，在2003年6月，索尼決定採用“公司與委員會”系統，因此建立
了三個委員會(提名、審計、薪資)與公司的執行官系統成為一體。這次改變
與日本商業法的修正相適應，其目的是區分董事會裡的監察和經營職能。在
此需求之上，索尼還決定引入內部標準以區分董事局主席和公司執行官的職
能。它還會增加外部董事的數量以符合美國法律的要求。審計委員會的成員
全部是獨立的，而且沒有運營責任。因此，索尼已經採取重大步驟來改變其
公司治理結構，將日本和美國系統的要素融入自己獨特的公司文化。P24-26
