員工獻身精神

員工獻身精神，即員工對公司企業的獻身精神。這種精神通常在外資企業中得以展現。

基本介紹

• 中文名：員工獻身精神
• 簡介：許多企業將贏得員工的獻
• 人高於一切：正如我們在經常所強調的
• 公平對待：其主要內容包括：設立一

簡介

許多企業將贏得員工的獻身精神作為一種人力資源管理哲學來講其付諸實施。

實現方法

人高於一切

正如我們在經常所強調的，"在你開始啟動自己的員工獻身精神培養計畫之前，你必須首先確信自己明白你和你的高層管理人員對人的信念是怎樣的。"換言之，你必須願意接受這樣一種觀點，即你的員工是你最重要的一筆資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能夠參與與工作有關的決策，會因受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。然後，將這種價值觀付諸文字，從已開始時就注意僱傭和晉升那些"人高於一切"的人到崗位上來，並且將"人高於一切"的價值觀轉化成你的日常行為。

公平對待

其主要內容包括：設立一個確保所有員工在所有的不滿和懲處事件中都能得到公平對待的"超級"不滿申訴程式；保持自上而下和自下而上的言路的暢通；建立一種多樣化的、正式的、易於運用的渠道來使員工有機會表達他們對某些事情的關注和看法，並且使他們能夠很容易的得到與他們利益有關的一些問題的答案；定期進行意見調查，在調查-反饋-行動的各個階段上，利用一切機會告訴員工在組織中"正在發生什麼事"。摩托羅拉公司在這方面有著自己的一套措施，主要包括以下的方面.

■情緒管理

辭職面試

摩托羅拉對員工辭職也要進行面試，專門有辭職面試表格，填寫他們的辭職檔案，問他們為什麼離開？如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他？但是有些員工在辭職時由於某些原因而不會如實填寫。所以摩托羅拉人力資源部會等到他離開後一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。

■員工意見調查

摩托羅拉人力資源部每年會做一個員工意見調查，有100多個問題需要員工回答，涉及到摩托羅拉的工作環境、員工關係、下上級關係、酬勞、企業大方向等方面。通過這些問題來看員工在摩托羅拉的總體感受。

■摩托羅拉的道德專線

摩托羅拉專門為員工設立了道德專線，道德專線提供信息、忠告和建議。您可以利用它探討任何疑慮或問題。它不僅僅用於處理緊急情況，道德專線努力確保一切問題或疑慮得到公正、謹慎、徹底的處理。在美國和加拿大，可以撥打800－538－4427與道德專線聯繫。如果在其它地區，可以使用所在國家的AT&T直接撥號或撥打（480）441－5757，並且要對方付費。該線未設來電識別功能。

價值觀的僱傭

培養員工獻身精神的工作不是在員工被僱傭至後開始的，而是在他們被僱傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細的對待他們所要僱傭的人。首要的一點就是，明確企業自己的價值觀和意識形態，並將其作為企業甄選程式中的一個重要組成部分。然後就是設計一個內容廣泛的甄選程式，比如運用象結構性面談這樣的甄選工具，來幫助企業在考慮到求職者價值觀的前提下做出甄選決定。此外，企業還應當積極的進行招募活動，以便使那些被僱傭的人看到有許多求職者都被拒絕了，而他們卻成為被甄選出來的精華。接下去，企業應當為被僱傭者提供與企業工作性質和工作內容有關的坦率而真實的展示。需要記住的是，自我挑選是非常重要的，較長時間的使用為期較長且內容複雜的甄選過程等，對於員工來說是一種值得付出的"犧牲"。

內部僱傭首先得體現了了以"價值觀為基礎的僱傭"價值選擇。正如一位德爾塔航空公司的管理人員所說的："首先，我們是為未來而雇用的……僱傭過程有利於那些因某種優勢而具有晉升潛力的人。德爾塔航空公司同意應當幾乎完全實行內部晉升政策。除少數具有特殊技能的人之外，所有的人都應當從初級崗位乾起。"在其他一些比較先進的企業中，這方面的做法也大體如此。當然，如果企業所雇用的員工已經不具備進一步晉升的潛力，那么企業是不可能堅持實行內部晉升制度的。因此，僱傭有晉升潛力並且具有與企業同步的價值觀的人是任何內部晉升政策的先決條件。

員工就業安全

企業可以實行"無保障的終身僱傭"。一方面強調所有的僱傭關係都是一種"自由僱傭"安排；另一方面則可以強調企業的無保障終身僱傭政策："穩定的僱傭和企業成員福利的不斷改善不僅是必要的，而且只有通過企業連續、穩定的成長才能得以實現"。企業為員工提供就業安全的管理實踐包括：將每一位員工工資中的大多數部分定為浮動的；大量使用臨時工或非全日制工；對員工進行交叉培訓，使他們每個人都有幾個"頭銜"。一般職業管理和內部晉升是體現企業就業安全的兩個主要措施.

以職業發展為導向的企業往往也注重以職業發展為導向的工作績效評價。換言之，他們不僅僅評價員工過去的工作績效。相反，主管人員和被評價者將負責把後者過去的工作績效、職業偏好與他們的發展需要以一種正式職業規劃的形式聯繫起來。

在這方面，彭尼公司是一個很好的例子。他們的管理評價表要求既要說明"晉升可能性建議"，還要說明"相關的開發計畫構想"。

在每一年度的工作績效評價開始之前，相關人員機器上級管理人員都需要審查彭尼公司的管理職業表（the Management Career Grid）。表中列出了彭尼公司所有的主管職位（劃分為經營工作、貿易工作、人事工作和綜合管理工作）的名稱，還包括像"地區目錄式銷售管理員"、"化妝品市場協調員"、"地區培訓協調員"、"項目管理員、公共事務管理員"等這樣一些特殊工作名稱。此外，公司還提供了一份"工作描述清單"。這張單子包含了對職業表中的所有工作的簡短工作描述。

薩頓公司的管理職業表還確定了典型的提升路線。正如指南中所說的："當為一位相關的管理人員安排晉升計畫時，你不僅要考慮貿易職位，還應當考慮經營職位、人事職位以及綜合管理職位。"

許多企業都制定了內部晉升計畫，但在不同企業之間，內部晉升計畫和內部晉升政策之間的差別確實很大的。在彭尼公司，"當公司的某一部門內部出現了職位空缺而又有一個相關的內部候選人符合填補職位空缺的條件的話，我們就願意搞內部晉升。"在聯邦速遞公司，"只要有可能，我們就從企業現有的員工隊伍中尋找合適的人選來填補職位空缺。"在國際商用機器公司（IBM），"晉升者都是從內部提拔上來的--當然同樣要看他們的業績。"在德爾塔航空公司，"德爾塔航空公司只雇用初級員工，然後通過對他們進行培訓和開發將他們提升到擔負更高責任的工作等級上來。"在豐田公司，工作小組組長職位以及工作群體班長職位是工廠中所有擔任管理職位的人都必須經過的一個階梯。"當工作小組組長職位和工作群體班長職位出現空缺時，應當考慮從公司當前員工中挑選合適人選來填補它們，這是豐田汽車製造公司的管理哲學。（不僅如此，）豐田公司還堅持做到，如果辦公室中的某一職位出現空缺，也儘可能的從內部提升員工來填補。只有雖然努力從公司內部選拔人員仍找不到的情況下，才從公司外部僱傭新的人員來承擔空缺職位的工作。"

然而，對內部晉升政策的強調和解釋距離成功的執行這一計畫還有很遠的路要走。因此，在聯邦速遞公司這樣一些比較先進的企業中，內部晉升往往意味著一個包括五個部分在內的計畫，即內部晉升計畫是由以下五個部分組成的：內部晉升政策（前面討論過的）；以價值觀為基礎的僱傭；人力開發活動；以職業發展為導向的工作績效評價；職業記錄與工作公告的協調製度。

報酬

企業應當能建立一種是員工能夠將他們自己當成企業一部分的薪資計畫。這意味著員工應當能夠在經營景氣的年份分享企業的利潤，同時也能在經營不景氣的年份分擔企業的負擔。這樣就把員工薪資的一部分至於風險之下。此外，制定員工持股計畫也能鼓勵員工認為他們自己在企業中有較大的投資。最後，強調自我報告工作時間，而不是採取計時器這種裝置來對員工進行監督，也有利於員工歸屬意識的形成。

今天更多的企業越來越多的使用風險工資、物質刺激和各種可行的報酬方案。使用新的報酬形式作為培養員工獻身精神方案的一部分，這樣做的目的是改善產品質量，提高生產效率。聯邦捷運公司在這方面提供了極好的例子。

在聯邦捷運公司，使用季度工資評議周期性的調查國家和地方薪資情況，以保持薪資等級和工資方案的競爭性。報酬的內部平等程度則可以通過赫氏職位評價體系來保證。根據赫氏體制，所有聯邦捷運公司的獲薪職位依據三個因素予以評價：技術訣竅、解決問題的能力和所負擔的責任。對於每個職位都要分別確定三個因素的點值，然後使總點值同相應的報酬等級水平相對應（每個等級水平都有相應的職位評價點值系列）。聯邦捷運公司的職位都與赫氏體制相匹配。

職位評價的結果就是設立薪資體系，這樣，聯邦捷運公司每個職位的薪資水平都能同職位本身相匹配。同時，同市場中類似職位相比，基本薪資相當具有競爭性。聯邦捷運公司把市場定義為"我們補充每個工資群體人員的地方"，例如，飛行員同維修機組的初級市場是空運/航空貨運產業。對於地面和控制中心人員這樣的小時工資群體，則將其工資率同空運業直接競爭者的工資率相比。豁免性帶薪員工市場包括主要的國內公司，因為這些職位要在全國範圍內補充。非豁免性帶薪員工通常在當地僱傭。因此，對該公司群體的當地市場的調查可以確定聯邦捷運公司的市場地位。

最終，所有聯邦捷運公司職位的基本薪資都可能同市場工資率相競爭。然而，公司對績效工資更為重視。正如一為管理人員所指出的："我們要使人們確信能看到績效與報酬之間的關係……當他們竭力要100%的使客戶滿意時，當他們的努力不再不受注意之時，我向人們想知道這些。"為此，聯邦捷運公司制定了一系列的績效工資方案。

績效方案 所有受薪員工都會依據其個人績效獲得績效加薪，許多小時工作制員工也可以獲得績效加薪，而不是僅以工資的逐步增長來表示對員工個人績效的認可。聯邦捷運公司的績效評估程式提供了評價員工績效的手段，並在個人發展計畫和工資增加推薦方案中利用這些信息。（因此，）公正、精確的測量績效對於確保績效工資原則的完整是必要的。

預付工資 聯邦捷運公司的許多小時制員工只要達到其報酬系列的最高水平，就可以得到總額一次付清的績效紅利。如果在某一特定的時間段（一般為六個月）內，員工達到其報酬系列的最高水平，並且其績效高於平均水平時，其就可以獲得預付工資。

明星/超級明星方案 績效達到特定等級的帶薪員工可以提名獲得明星或超級明星紅利。每個部門由10%的員工可以獲得明星的提名；1%的員工可以獲得超級明星的提名。

利潤分享 聯邦捷運公司的利潤分享計畫是根據公司的總體利潤水平分配利潤。計畫提供的報酬包括股票、現金或二者的搭配形式。通常在六月和十二月，每隔半年發一次。該計畫同企業的養老金和儲蓄金合併在一起，以提供綜合退休保障方案。

目標管理/管理人員激勵性報酬和目標績效/專業人員激勵性報酬方案 管理人員和專業人員也有個人激勵計畫。這樣可以為管理人員和許多豁免性員工提供獲得物質獎勵的機會，從而有助於實現公司、部門或具體部門的目標。管理人員激勵報酬和專業人員激勵報酬通常依據部門和公司利潤目標的達成程度確定報酬水平。目標管理或目標績效紅利則與個人完成人際關係、服務或利潤關聯等目標的程度相聯繫。這樣，對於地區銷售經理而言，在企業每年都進行的反饋調查中，"人際關係"目標是對個人領導指數的一個改進。

金鷹獎 該獎項授予那些在位顧客服務各方面做出顯著績效的長期員工。候選人通常根據國內或國外顧客表揚其傑出績效的自發來信提名，獲得提名的候選人再由金鷹委員會評估，並由委員會的首席官員做出最後決定。獲勝者每月以公司出版物或影視的形式予以公布。公司將發給他們有金鷹圖案的翻領徽章和一定份額的普通股。

除了績效工資制，這些績效工資方案都採用了可變報酬（variable compensation）。換言之，工資、明星或超級明星、利潤分享、目標管理/管理人員激勵性報酬，目標績效/專業人員激勵性報酬方案和金鷹獎與基本工資不同，它們都採取總額一次付清的方式。他們都是使公司不採用增加固定應付薪資或成本的方式來獎勵績效顯著的員工。這種可變性也反映了商業形式的變化，並允許聯邦捷運公司在維持不裁減員工的政策時對不利的經濟形勢做出相應的反應。

員工自我實現

我們可以看到，沒有什麼比實現自己的夢想、發揮潛力並獲得成功更強烈的需要了。因此，在員工具有高度獻身精神的企業中，企業都積極開展促進員工自我實現的管理實踐，這種實踐的目的是確保所有員工都能夠得到每一個自我實現的機會，既有機會在工作中運用他們所有的技能和天賦，成為他們所夢想成為的那種人。為了做到這一點，就必須認可自我實現、增加新員工工作的挑戰性、豐富工人的工作內容，並對他們進行更多的授權、進行綜合性的員工內部晉升/職業發展規劃等。

想上述這些管理實踐在組織中會產生雙重的作用：一方面，他們創造出了一種工作環境，員工在這樣一種工作環境中，能夠將他們所有的資質和能力發揮出來，並且能夠通過在組織中工作來滿足自己的重要個人需要；另一方面，這些管理實踐又能夠通過將員工的目標和僱主的目標合二為一來幫助僱主來贏得員工的獻身精神。這樣員工在做工作的時候，就不是因為不得不作才去做，而是因為他們願意去做--他們在工作時的表現看上去好像企業就是他們自己的。在一個對工人的靈活性、創造性、個人素質和積極性要求比過去任何時候都要高的時代，具有獻身精神的員工已經成為企業最好的競爭資源了。

當你試圖自問：根據自己的技能、天資以及夢想，我是否已經完全實現了自己所能達到的成就的時候以及開始痛恨阻止自己達成個人目標的企業的時候，你就已經到了一個緊要關頭。很少有哪種需要能夠比實現自己的夢想、充分發揮才能，取得與他們的能力相稱的成就這種需求更為強烈。那些未能滿足員工這方面需要的企業，往往會失去他們最優秀的員工，或者是導致員工越來越憤懣，越來越不滿，獻身精神越來越差。心理學加亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）提出，人的最終需要就是"越來越接近自己希望的那種樣子，越來越變成自己能夠成為的那種人。"馬斯洛所說的自我實現的意思是指"人能夠做到的，他就一定要做到……它是指一種自我滿足的願望，即變成它具有潛在能力去做的那種人。"贏得員工獻身精神的一個關鍵因素就是幫助他們完成自我實現--使他們都充分發揮自己的潛能並獲得成功。

然而遺憾的是，許多企業不僅不努力幫助員工滿足他們的這種需要，反而對員工的這種需要橫加干涉。克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）認為，正如一個健康的人必然要逐漸成熟並變成一個大人一樣，他們也同樣要逐漸得向一種越來越活躍、越來越獨立、興趣越來越強烈的境界演化。人們還會變得越來越會用多種辦法來做事情，變得越來越具有長遠的眼光。隨著一個人從具有孩子特徵的服從較色逐漸演變成具有成熟的成人特點的平等角色或監督角色，他們對自己的行為會越來越有所意識，同時對自己行為的控制力也越來越強。阿吉里斯說，一般公司的典型做法是提供短期的工作、實行獨斷的監督、只給與員工相對較少的發展機會，而這種做法實際上是通過迫使員工成為一個具有依賴性的、消極的、服從的角色來阻礙員工完成上述成熟過程。

毫無疑問，像德爾塔航空公司、薩頓公司以及聯邦快遞公司這些比較先進的公司的做法是完全不同的。他們所實行的管理十堅實以確保所有員工都有機會完成自我實現（發揮他們的潛能並獲得成功）為出發點的。當然，"實現"並不一定意味著得到晉升或者是獲得職業上的成功。雖然這些方面確實十分重要，但更為關鍵的使員工們是不是有機會充分發揮自己所有的能力並獲得成功。通過對員工進行培訓擴展他們的技能以及在工作中解決問題的能力、豐富他們的工作內容、授權他們自己進行工作計畫和監督、幫助他們進行繼續教育和不斷成長都是達到幫助員工自我實現這一目標的重要方法。