品牌願景是指一個品牌為自己確定的未來藍圖和終極目標，向人們明確的告知品牌今天代表什麼？明天代表什麼？他主要由品牌藍圖、品牌範圍、品牌價值觀三個部門組成。 品牌願景不是企業老闆、董事會一廂情願地制定的。它不僅僅代表了為品牌工作的員工的共同願望和目標，更是對品牌的所有顯在和潛在目標客群使用這類品牌的終極欲望的表達和描述。同時，品牌願景必須與企業的使命、價值觀和願景描述保持一致。
目標簡介,作用,品牌分類,業務範圍,品牌價值觀,品牌意義,制定,規劃關鍵,
目標簡介
具體而言，品牌願景必須要所有的企業員工清晰的回答以下問題： ① 品牌參與競爭的市場、業務或產品線、渠道是什麼？
② 企業的戰略和財務目標是什麼？品牌在實現這些目標過程中發揮什麼樣的作用？
③ 品牌今天代表的是什麼？明天又是什麼？
④ 我們能夠為品牌投入什麼樣級別和水平的資源？
⑤ 我們要通過現在的品牌實現目標還是重新界定我們的業務？
與此同時，在確定品牌願景的時候，不能僅僅依賴於內部信息，還要格外關注外部信息的收集。譬如，深度研究公司最重要的兩個競爭者，以及一個即將趕上的競爭者，只有當你蒐集到包括競爭對手資料在內的內外部資料後，才不會作出脫離市場現況和內部員工期望的品牌願景。
作用
品牌願景不僅能夠為品牌帶來清晰的、長遠的目標，還可以增加內部員工的凝聚力和工作的積極性，同時，為品牌延伸範圍進行嚴格的界定，並對品牌核心價值、識別系統等方面的規劃限定了基調。具體作用如下：
（1）品牌願景驅使管理層必須一致努力實現品牌長期的財務和戰略目標，並且敢於把賭注押在能夠促進品牌增長的業務和方向上；
（2）品牌願景指引企業對市場和消費者的深入洞察，時刻把握市場和消費需求的變化，根據變化迅速調整產品、服務，以滿足消費者未被滿足的需求；
（3）品牌願景可以清楚地告訴消費者、股東、社會利益相關者關於企業和品牌向何處去、如何到達，以及品牌在實現公司戰略目標和實現目標上發揮什麼作用；
（4） 品牌願景激勵公司員工為了共同的使命、更遠大的戰略目標而奮鬥，這樣可以避免品牌由於沒有遠大目標、漂浮不定而陷入巨大的旋渦和陷阱之中；
（5）品牌願景可以避免當面對不曾預見的威脅時，一個短期解決方案可能導致的品牌方向的偏移。
（6）品牌願景為品牌戰略規劃中的品牌核心價值、品牌識別系統，甚至為在進行品牌行銷活動中的調性和原則進行界定。
（7）品牌願景為品牌延伸確定了清晰的範圍界定。在品牌資產允許的情況下，規定了品牌可以延伸的行業、品類和不可以延伸的行業和品類。
品牌分類
品牌藍圖
品牌藍圖是品牌願景的一個綜合的描述。它主要包含對未來環境的描述、對品牌終極目標的確定、品牌藍圖寫真三個部分。品牌藍圖最終的表現形式品牌藍圖寫真，而品牌的終極目標和未來環境描述，屬於品牌藍圖寫真的工具和手段。
但是，它們同樣是品牌藍圖的重要組成部分，缺少對品牌未來環境的描述和品牌終極目標的確定，那將不能形成一個科學、可行的品牌藍圖。缺少了這兩個部分，再美妙的品牌藍圖都只能說是空想。
未來環境的描述。這對於一個成功品牌來說，無疑是至關重要的。為未來5年、10年環境的一種有見地的觀察和預見，可以讓你的品牌更容易被接受。這裡的環境描述主要指：政治環境、經濟環境、社會環境、競爭環境、技術環境等方面的描述。當然並不是說在進行未來環境描述的時候，對未來的環境進行一一的描述，而是把未來環境對該品牌影響最大，具有方向性的內容進行描述。譬如，對於農產品或者是關於農業方面品牌在五年前進行未來環境描述，如果能夠預測到國家對於農村建設及農村經濟高度重視，就可以把這個環境描述進行詳細的闡述，為構建品牌藍圖提供政治環境依據。
品牌使命
這裡所講的品牌使命主要是指，這個品牌對於公司來講或是對於整個品牌組合來講，它的作用是什麼？換言之，所規劃的品牌在它所在的組織中承擔了什麼樣的使命。比如，有些品牌在整個品牌組合中它的使命就是為其他諸如戰略品牌、銀彈品牌等提供大量的現金；而有些品牌就是承擔著保護戰略品牌的使命。事實上，這個品牌使命就為該品牌提供了它存在的理由，也就為組織的決策提供了依據，為公司內部人員在進行品牌行銷運作時，知道該如何投入資源、精力等。
品牌藍圖寫真
這個部分主要是把品牌未來環境、品牌的終極目標進行綜合的、精練的，並進行美化後的一個描述。品牌藍圖寫真主要是告訴消費者、內部員工、股東和社會公眾，品牌今天代表什麼？明天又代表什麼？甚至可以用非常簡潔、精練的語言向人們傳遞品牌藍圖信息。比如，星巴克讓全世界體驗咖啡文化，奧運會讓全世界人民同時參與，索尼的娛樂全人類等。
事實上，品牌願景中的品牌藍圖、品牌範圍、品牌價值觀這三個部分，只有品牌藍圖是對外傳播的，而其餘兩個部分都是作為內部管理品牌、進行品牌決策的參考因素。
業務範圍
在品牌願景中必須界定品牌的業務範圍，如果沒有指明品牌的業務範圍，品牌在未來的發展中往往會因為業務範圍不清晰而四處開發產品、分散投資透支企業的資源而犯下重大錯誤，給品牌的發展帶來致命的打擊；或者看不到前景、過於拘泥於現有業務、止步不前而喪失大好的發展機遇。
因此，在品牌願景規劃的時候，必須清晰的回答以下幾個問題：
（1）品牌參與競爭的市場、業務或產品線、渠道是什麼？
（2）我們能夠為品牌在這些市場、業務或產品線投入的資源有多少？
（3）為品牌投入資源在什麼樣的級別和水平上？
（4）我們要通過現在的品牌實現目標還是重新界定我們的業務？
品牌價值觀
對於價值觀，羅基奇在1973年提出了一個非常清晰的定義：
價值觀是一種持久的信念，即想像一種執行或者結束存在狀態的特定方式對某個人或對許多人來說優於一種相反的執行或者結束存在狀態的方式。
品牌價值觀是品牌願景的重要組成部分，它將成日後品牌行銷的重要的指導原則和操作的精神規範。同時，品牌價值觀也將成為企業在人力資源方面進行選擇的強有力的依據和標準。
比如，一個品牌如果他以對社會的責任感作為品牌的價值觀，那么這個品牌在生產產品的時候，就不會把殘次品銷售給消費者，也不會在行銷操作的時候做虛假廣告，甚至在生產的時候寧可增加成本也要保證對環境受到最小的污染。這就是羅基奇提出概念所說的那樣，品牌價值觀影響著品牌的行為。
確定品牌價值觀要給予以下幾點考慮：
（1）品牌企業原有的社會行為和企業在生產、銷售等方面行為狀況；
（2）品牌領導人的風格、作風；
（3）社會關注點，政策傾斜狀況等；
（4）消費者或社會公眾對某些方面的關心程度。
品牌意義
聖經說：“Where there is no Vision,the People perish”（哪裡沒有願景，人們即將滅亡）。缺乏品牌願景的品牌戰略規劃和管理必將在激烈競爭中迷失方向，在“合理”的業務延伸中失去衡量標準，致使品牌發展受阻。
品牌願景就像燈塔一樣，為出海的船夫們指引著方向，他們正是依據燈塔上的燈光找到回家的路。品牌是企業試圖通過品牌帶給人們一個理想的世界，為了使世界更美好而擁有的景象。因此，蘋果電腦總能夠提供源源不斷的創造性，亞馬遜網上書店讓消費者在家就能享受到圖書館的服務。
要想讓消費者、股東、員工、社會以你希望的方式和形象去認識你的品牌，那么你必須在他們之前清楚的知道你自己是誰？具體而言，你要規劃一個品牌願景，去告訴消費者、股東、員工和社會公眾，你的品牌今天代表什麼？明天是什麼？它能夠為消費者提供的產品或服務是什麼？和競爭者相比你的品牌有什麼優勢？
根據一項對我國電子、電器、食品、飲料、服裝等行業300多個品牌快速調查的結果，95%以上的品牌都缺乏一個獨特而清晰的品牌願景！大多數的品牌經營者很少投入時間去思考和界定品牌是誰？品牌往何處去？有相當多的品牌管理者根本就沒有聽說過什麼是品牌願景！
當然，很多品牌管理者對品牌戰略認識不夠的原因不能完全歸結於他們自己，因為品牌戰略這門學科並不完善，還沒有一個像行銷學那樣擁有一個大家公認的標準——4P理論。品牌戰略這門學科正處在百家爭鳴的過程中。
雖然品牌戰略這門學科缺少一個公認的理論體系，但是在我們對眾多成功品牌研究中發現：凡是成功的品牌都具有一個清晰、明確的品牌願景和品牌核心價值。
制定
1、我們想進入什麼市場？市場環境怎樣？競爭者怎樣?
2、企業可以投入的有效資源是什麼？
3、企業的財務目標是什麼？品牌又在這些目標里扮演什麼角色？
4、品牌現在地位怎樣？未來預期目標又如何？
5、現在的品牌能夠達到未來目標嗎？
企業在確定品牌願景過程中，應該注意以下關鍵點，以避免品牌願景成了大而空的套話，或者不能夠被相關
人員認同，最終成為紙上談兵。
第一，要有認同的企業文化氛圍。品牌願景的建立要依據企業內部文化，如果企業內部文化對品牌願景非常
認同，則品牌願景的實施則會非常順暢和高效，如果品牌願景有悖企業文化氛圍，其實施成功的可能性則會
很低。
第二，要有企業員工的參與互動。品牌願景最終是由每個員工具體參與實現的，因此，品牌願景的確定應有
不同層次員工的參與互動。通過與基層員工溝通，傾聽願景實施的現實情況；與中層管理人員溝通，了解願
景的實施方案；與高層管理者溝通，掌握願景形成的關鍵因素等等。
第三，要深入洞察市場和消費者。品牌願景不單是企業董事會、管理者一廂情願的事，它不僅代表了品牌經
營者的願望和目標，更是消費者使用這個品牌的終極欲望的體現。品牌願景要求品牌經營者必須對市場和消
費者深入洞悉，權衡品牌所承擔的社會責任，增強對社會的使命感。
規劃關鍵
在進行品牌願景規劃的時候，必須注意一些關鍵因素，否則容易導致品牌願景成了大而空的套話，或者不能夠被內部人員以及股東等相關利益者認同，最終導致品牌願景實施過程中的失敗。
關鍵一：要有適合的文化
所謂適合的文化主要是指在進行品牌願景規劃之前，要形成對品牌願景作用認同的氛圍。也就是說，在這一文化氛圍中，沒有人會嘲笑他人表達和討論關於願景建立的觀點和描述。實質上，建立品牌願景就是創造一種文化，而這種文化是建立在信任的基礎上的，我們要鼓勵創造性活動多樣化。 與此同時，品牌願景的建立也要依據企業內部的現有文化而建立。一個脫離組織現有文化氛圍的品牌願景其實現的幾率是非常低的。
關鍵二：中高層管理者要參與與互動
一般而言，在進行品牌願景規劃要了解企業低中高三個層次的對願景的描述與構想。在這個過程中，最重要是找到對於品牌願景形成的關鍵影響者，而這樣的人可能是一兩位，也可能是一個小群體。因為對於一個企業而言，整體的文化可能就是一兩個人或者幾個人影響而形成的，比如很多民營企業，它們的整體文化和工作風格都是受老闆的影響而形成的。所以，找到這個關鍵點對於品牌願景的建立至關重要。 因此，在進行內部研究的時候要有策略性的進行。例如，在對低層進行訪談和研究時，主要是傾聽，這個層次人員的意見一般不會影響品牌願景的形成，但能夠反映很多現實情況；對於中層人員主要的工作是探討。由於它們會在未來品牌願景乃至品牌戰略的實施中起到重要的作用，因此，將一些觀點在探討中達成一致是非常重要的；對於高層管理者要採用徵詢式的溝通方式，通常高層對品牌願景的構想能夠影響品牌戰略的成敗，因此，在溝通中儘量採用假設，徵詢意見等溝通方式，對於品牌願景乃至品牌戰略的形成都是非常有益的。
關鍵三，研究消費者意見，又要高於他們意見
對消費者的研究是進行品牌戰略規劃時必不可少的，但是如今完全依據消費者的意見進行決策，最終的結果肯定是一敗塗地，因為他們關注更多的是眼前的需要，而我們進行品牌戰略和品牌願景規劃時考慮的是一個長遠的規劃。所以，在研究消費者意見時，一定要高於它們的需求。
關鍵四，品牌願景需要進行有效的分解
可行的品牌願景失能夠把它劃分成一個個子願景的。否則，將無法讓員工真正的信服，也不能得到股東，乃至消費者的真正認同。 與此同時，分階段的品牌願景，還能夠增強企業內部人員對品牌願景的信心。因為，將品牌願景分為幾個階段來實現，每當實現一個品牌願景，就會給員工以鼓勵，讓他們明確的感覺到，這個品牌願景是可實現的。因此，會增強其信心。
