基本介紹
- 中文名：周洪江
- 國籍：中國
- 民族：漢族
- 出生日期：1964年
- 性別：男
- 政治面貌：中共黨員
個人履歷,其它信息,
個人履歷
1988年碩士研究生畢業後供職於張裕公司。
1990年8月－1993年1月 任煙臺張裕進出口公司副經理；
1994年10月－1998年7月 任煙臺張裕銷售公司經理兼白蘭地酒業公司經理；
2001年3月－2001年11月 任煙臺市牟平區委副書記、副區長；
2001年12月－2017年12月 任煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司總經理；
2018年1月 至今 任煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司董事長。
第十三屆全國人民代表大會。
其它信息
中國企業的國際化之道一直是近年企業界和學術界的關注焦點。
從品牌運營的角度考慮，中國企業的國際化運營可以分為以下兩種模式：品牌假借和品牌輸出。品牌假借模式包括OEM貼牌輸出產品及租賃品牌的方式。前者是對中國企業來說更為現實的一種途徑，不少企業憑藉成本優勢進行大規模擴張生產，以OEM貼牌為主導的運營思路實現初步國際化，令“中國製造”成為中國企業國際化的代名詞。
品牌輸出又分獨立自主品牌及聯合自主品牌兩種模式。不少中國企業選擇獨立運營自主品牌，但很難避免一個尷尬局面，中國企業在國外的品牌知名度和溢價能力都比較弱，常處於金字塔的最底端。展現自主品牌的另一種形式是聯合品牌，由於很難在品牌控制上掌握話語權，很少中國企業採用。 張裕與紐西蘭凱里凱利酒莊合作就是以聯合品牌模式實現品牌輸出的典型案例之一。一方面，張裕憑藉其自主品牌的影響力，以零成本的方式獲得在聯合品牌運作中的主導權，體現其主品牌在輸出時的品牌無形價值。另一方面，通過與凱里凱利的捆綁，直接擴大了其在世界範圍內的品牌聲譽，提升了自主品牌的無形價值。張裕的國際化採取了獨立品牌和聯合品牌“並駕齊驅”的方式，這兩種品牌輸出模式均源自張裕高價值的國際化戰略。
獨立運作自主品牌主要體現在張裕·解百納成功打入歐美市場。歐洲最大的葡萄酒零售代理商德國TXB公司2006年6月定購12萬瓶張裕·解百納乾紅葡萄酒，是歷來中國葡萄酒出口歐洲最大的訂單。
聯合品牌運作體現在推出“紐西蘭張裕凱利酒莊”，在大洋洲以紐西蘭為重心開拓市場。選擇以酒莊的聯合品牌為突破口，這也是出於三方面的戰略考慮：第一，葡萄酒全球性品牌缺位提供良好契機。第二，張裕獨特百年歷史文化造就堅實基礎。第三，酒莊成為張裕品牌高價值的重要載體。在“小企業”的18年
在進行周洪江的採訪之前，記者曾與其有過幾次較為匆忙的接觸和電話溝通，當時感覺他是一個極其文雅甚至顯得有點溫柔的男人。
不過，周洪江在和記者剛聊上幾句後，就爆出了一個驚雷：“銷售額沒有50億，資產總額也不到50個億，所以，張裕只能算是個小企業，但她也是一個有著115年歷史的民族老品牌。” 作為業內龍頭，周洪江拋出張裕是個小企業的論斷，作為懷疑者可以認為這是無視業內對手的狂妄自信，而崇敬者或許看到的是勇於自我施壓、執著於事業的企業家品格。
對於自己已經供職了18個年頭的企業，張裕在周洪江的心中已經化作了一份沉甸甸的責任。或許，正是因為這份沉重，周洪江更願意去說作為一個張裕人的感受。
百年獻禮——“企業的核心在市場”
1988年，跨出校園的周洪江加入了張裕，最初他從事的是人事管理工作，後來又到了張裕進出口部任副經理，期間，周洪江逐步領略到了市場的魅力。6年後，因其工作出色又被委以重任全面負責銷售。此時是1994年，當時的周洪江剛屆而立之年，正值少壯。
現在已過不惑的周洪江回憶那段往事，並沒有少壯得志的滿足：“在基層，更能一天天地感受到企業一點一滴變化。企業的核心是在市場上，而張裕這個老國企在向市場轉變的過程中所發生的故事，更令人難以忘懷”。
在計畫經濟體制下的80年代末，當時物資還是實行計畫調撥，儘管在國內已是老品牌的張裕也沒有市場這一說。按照周洪江的說法：“當時的張裕並不是一個真正意義上的企業，只是一個典型的生產車間。” 隨著改革開放的層層推進，許多國企紛紛開始思考去適應市場，提高效益。就在此時，有一道閘門開始悄悄地鬆開，那就是國內企業的進出口貿易權。面對這個“香餑餑”，時任張裕進出口部副經理的周洪江和另一位同事一道，專門跑去北京為此事 “活動”。
對於過程，周洪江並沒有更多的去回憶，只是說：“在北京呆了大半個月，體會到了各種辛酸，歷經周折總算把這個‘香餑餑’搶到了，其難度之大迄今都印象深刻。”正是在周洪江及其同事的努力之下，進出口貿易權的通過讓張裕邁出了市場化的第一步，成為了他們獻給張裕百年大慶的一份厚禮。
在周洪江的理解當中，與其暢言對企業的熱愛，不如討論對企業所負的責任。經歷了傳統國企轉型並走向成功的周洪江，異常真切的感受到了一個國企的難處。因此，他也急切地盼望國家的制度能夠得到進一步的健全，他深刻地意識到：“市場經濟是制度統籌下的安排，制度是企業的根基，不能依靠人治。” “尊崇市場，渴盼規範”，已在那時起成為了周洪江職業生涯中的一個烙印。
重回張裕——“要打破舊有的枷鎖” 如果不是又回到張裕，周洪江現在很有可能是煙臺地區的一個政府高官。
2000年年底，周洪江在張裕副總經理任上時，忽然被抽調到煙臺市牟平區任區委副書記，兼任副區長。僅僅過了不到一年，周洪江又重回張裕，並正式出任總經理職務。
一邊是有著“良好前景的仕途”，一邊是“獨當一面的上市公司老總”，難言孰優孰劣，而組織上的任命很多時候也讓受任者身不由己。倉促的調任並沒有給周洪江留出時間：“是組織培養了我，關鍵時刻必須得聽從組織的安排。”
據知情人士透露，周洪江的職務是煙臺市委班子“親命”的，並得到了董事長孫利強的器重。因為職務是組織部任命的，該人士感覺：“政府官員的政治智慧、職業經理人的職業素養，周總努力去兼而有之。” 曾全面負責銷售，對行業熟門熟路，並深悉市場之道的周洪江在回到張裕之後，便開始思索如何打造張裕的核心競爭力？經過一番深思熟慮，周洪江首先對自己熟悉的行銷體系進行了大的整頓，並在此基礎上逐漸確立了“行銷興企”的發展思路。在這裡面，有一項工作便是確立以深度分銷模式為主導，構建起了目前為證券投資業者、業內人士所追捧稱道的“三級行銷體系”。而進入2003年後，根據張裕以及行業環境的變化，周洪江再次提出了實施“一個布局，四個調整”的行銷思想，並由此奠定了張裕在近年來的發展脈絡。
周洪江說：“發展中的企業需要突破舊枷鎖，需要更多的創新”，而就在他大刀闊斧的進行著行銷改革實踐同時，體制羈絆成為了張裕的心腹大患。
有資料顯示，2002年以來，王朝人均利稅超過70萬元，成為國內行業之冠；華夏長城排名第二，人均利稅超過60萬元，張裕人均利稅卻僅在10萬元左右。山東一知名酒企老總在提起當年張裕繁冗的人事時說：“張裕里光組織部任命的區級幹部就幾十個，在人事上就是開掉一個司機，也要層層匯報。” 遭受著體制之困的張裕，令不惑之年的周洪江冥思苦想：張裕該何去何從？
改制壓力——“運動員不能指責裁判”
2005年10月16日，在風起雲湧的EMBO是非漩渦當中，一心想打破舊有枷鎖的周洪江在身背“國資賤賣”的罵名多日之後，終於如釋重負。張裕改制項目最終獲得了國資委和商務部的批准。張裕將45%股權轉讓給關聯公司裕華投資，其餘由煙臺市國資委掌控55%股權。其後通過外資的引進，義大利意利瓦公司和國際金融公司分別受讓33%和10%股份。有人認為：“儘管此事一波三折，但終於得償所願。” 一場歷時三年多的改制，對於周洪江而言無疑是一場付出了極大精力和艱辛的勝利。與張揚其企業品牌時的高調和不遺餘力及人們印象中齊魯大漢的傳統形象相比，在改制的三年多時間當中飽受質疑的周洪江顯得隱忍而低調。
在改製得到最終完成後，周洪江坦承：“關於改制，其實一直都是由煙臺市地方政府這個‘婆家’在推動，目的是為了把張裕推向國際競爭性市場，並得到持續、穩定的發展。”
在那片曾經鋪天蓋地的媒體猜測、公眾質疑聲之後，記者問起了他的心路歷程：“感到過委屈嗎？” 有著很高職業素養的周洪江非常平靜：“媒體的介入，公眾的討論，使得政府主管部門對於改制更加嚴格，更加謹慎。我個人還在其次，各級政府承擔了更大的壓力。”
周洪江做客央視
周洪江做客央視記者向其複述最近讀到《財經》雜誌給張裕改制所下的論斷：“張裕EMBO……，提供了一種面面俱到的改制模式，核心是控制權不旁落。”事實上，《財經》在肯定了對於地方政府的推動作用後，也影射這是張裕高管層與地方政府之間博弈的勝利。
聽完後，周洪江笑了笑，打了個俏皮的比喻：“我們就是運動員，一心朝著終點而努力，而一個優秀的運動員是不能去指責裁判的。” 再塑張裕——“跑得更快了”
“現在張裕跑得挺好，也跑得更快了。”2007年初的周洪江信心十足。
在周洪江的思維邏輯中，企業改革，所追求的一定是長遠穩定的發展，張裕改制的終極目的也在於此。
儘管沒有更多的去提到業績，但周洪江還是非常重視來自第三方，尤其是來自一些權威財經媒體的評論和認可。在談到張裕近況時，周洪江拿出兩本境外雜誌的財經評論，作為對張裕發展現狀、潛力的判斷。
從張裕改制闖關開創國內之先河，再到2006年四處宣揚“國際化”，個性堅毅隱忍的周洪江正逐漸展現出了其經營智慧的另一面。而手控國際化大業的周洪江也並不是一個純粹的夢想主義者。或許正如我刊所評述的那樣，周洪江越來越清晰地向業內發出了一個信號，“未來之戰，必在高端。” 在國際化的背後，是周洪江對高端市場專注如一的目光，以及敢秀一手好牌的勇氣。
