反差式激勵把人們的需求拉回到低層次需求上，讓他們為了實現低層次需求而努力，甚至還擔心這個低層次需求也難以滿足。他們在內心掙扎一段時間後，發現這個低層次需求可以滿足，同時還能部分實現高層次需求，就會感到超值回報，從而增加幸福感。雖然沒有得到最好結果，但因為避免了更壞結果而慶幸，還因為實現部分更高需求而沾沾自喜。
基本介紹
- 中文名：反差式激勵
- 分類：外在式反差激勵，內在式反差激勵
- 目的：把人們的需求拉回到低層次需求
- 組成：正激勵和負激勵
組成,實施,分類,
組成
正激勵是指對員工的肯定、承認、讚揚、獎賞、信任等。負激勵是指員工行為不符合組織目標或社會需要時組織給予懲罰或批評，從而抑制這種行為的發生。在正激勵資源有限而難以實施或難以滿足員工期望值時，採用反差式激勵也是一種有效的激勵辦法。簡單說，反差式激勵就是先負激勵再正激勵。
實施
反差式激勵的核心是調適員工的期望值。因此如何去管理和調適員工的期望值並使其為員工所接受，就成為反差式激勵成敗的關鍵：
調適理由必須是客觀的，是可與員工公開溝通的。名不正則言不順。如果不能取得員工信任，此方法必敗無疑。對於員工來說，調適預期是一種人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通過溝通，將公司困境與員工困境聯繫在一起，實現捆綁效應，就能營造員工與公司共患難的氛圍。
調適員工預期，只是反差式激勵的一種手段，而不是目的。因此在實施過程中不存在隱瞞目的的必要。不要將反差式激勵的實施變成一種欺瞞。在現實中常常看到類似的故事：陳總要求各副總思考裁員方案，但要保密。結果各副總將裁員意圖通知給自己的親信。裁員訊息迅速在公司內部傳開。這種做法能實現暫時的激勵效果，但公司文化也會因此被破壞。企業管理者應該知道，組織內任何欺瞞行為都會被員工知曉，而且多是模糊知曉，其效果更加可怕。
在實施負激勵的同時，應讓員工感覺到正激勵依然是可預期的。這可以解釋末位淘汰法為什麼有效。末位淘汰法只有被放置在反差式激勵結構中，才可能有效，即正激勵的可預期性是末位淘汰法有效的條件。
必須注意使用範圍和頻率。這種激勵方法並不是在什麼時候都適用的。對人而言，很多事物都是邊際效益遞減的，反差式激勵也不例外。偶爾使用效果很好，但若大範圍、頻繁使用，員工就會疲倦，甚至反感。因此，反差式激勵只能是低頻次、小範圍使用。
其中的負激勵不能超越員工的心理承受底線。反差式激勵要先負激勵，再正激勵。否則不是反差式激勵。
分類
反差式激勵可以由領導者實施，也可以員工自我實施。
外在式反差激勵
由外部力量實施的反差式激勵，叫做外在式反差激勵。外部力量指本人就職的組織、上級領導、對自己有影響力的人或者組織。
內在式反差激勵
由自己實施的反差式激勵叫做內在式反差激勵。當自己滿意感、幸福感下降，又沒有改進路徑，這時增加幸福感滿意感的路徑是內在式反差激勵。假設自己現在擁有的失去了，沒有了現在的物質和精神生活的條件，那會怎么樣？由此可以知道自己其實已經擁有很多，就會減少怨恨和痛苦。抱怨是因為不知道還有更壞。適當想想自己有什麼，也就實現了內在式反差激勵，從而獲得陽光心態。這種心態是與環境相適應的積極心態。
舉例：唐山大地震，一個老太太失去所有的子女和財產。人們問這個老太太地震感受，老太太說：“沒了，才知道沒了。”這給我們的啟發是：人在有的時候不知道有。正如一句名言所說：“當抱怨貧窮而沒有鞋子穿時，想想有人還沒有腳。”當抱怨財富不夠多、權力不夠大時，去想想有人為此付出了自由。
