勝任度測評

管理者勝任度測評從業績水平、素質能力兩個維度來客觀評價企業管理者的管理稱職度水平，可以更為客觀、有效地為企業提供管理者稱職度水平，並指出其素質能力優勢與不足，為企業用人決策提供科學依據。

基本介紹

• 中文名：勝任度測評
• 維度：業績水平、素質能力
• 含義：人與崗位的匹配程度
• 類型：名詞

基本含義

勝任度測評 -2.測評工具

五大含義

1.含義：

勝任度

勝任度指的是人與崗位的匹配程度，涉及動機、特質、自我形象、態度、價值觀、知識、技能，即任何可以被測量，能區分績效優秀和績效一般的個體特徵。尤其強調動機、特質等深層因素。

勝任度測評

勝任度測評是以心理學、管理學為基礎，通過心理測量、情景模擬或360度評價等方法對人員的勝任力進行的測量評價。它能發掘其它評價方法難以獲得的信息，例如人員的心理狀況、發展潛力等，為企業招聘、選拔、崗位安置、培訓、職業規劃等人才管理和開發工作提供有價值的參考信息。

勝任度

2.測評工具：

“管理稱職度評價”工具是一項專業的勝任度測評工具，從業績水平、素質能力兩個維度來客觀評價企業管理者，甚至包括老闆本人在內的管理稱職度水平，可以更為客觀、有效地為企業提供管理者稱職度水平，並指出其素質能力優勢與不足，為企業用人決策提供科學依據。

3.測評維度

稱職度評價維度之一是業績水平，一般取上年度關鍵業績指標考核成績的平均值，作為其業績水平高低的代表；評價維度之二是素質能力，是通過360度評價獲得的結果，評價的方法有兩種：一種是問卷評價，一種是訪談評價。

勝任度測評維度

勝任度測評維度

4.測評步驟：

勝任力評價第一步：選擇素質能力評價要素

首先根據企業文化價值導向、管理者所承擔的崗位序列特徵，確定崗位勝任的關鍵素質能力評價要素，如果企業之前曾經做過素質能力模型，就可以直接引用模型中的素質能力項作為評價要素了。例如某企業企管部經理的素質能力評價要素為：

素質能力評價要素

素質能力評價要素

勝任力評價第二步：界定關鍵行為觀察點，設計評價問卷

如果讓員工單純針對評價素質打分評估，由於每個人對於什麼叫“責任心、大局觀”等有不同的理解和認識，因此問卷評價打出來的分數也就會帶有評估者個人的主觀因素，從而影響評價結果的客觀性、有效性，因此在評價要素確定後，還要針對每一素質能力項，找出具有代表性的關鍵行為觀察點，並對關鍵行為觀察點進行行為描述，以此作為問卷評價的題目設計。如對“責任心”的評價要點

責任心的評價要點

責任心的評價要點

勝任力評價第三步：實施問卷評價、訪談評價

根據上級、下級、同事、關聯部門同事四個維度，確定每位被評估者的評估人，並組織這些評估人對被評估者進行問卷評價、參與訪談評價。在實施評價的過程中，要注意向員工講清楚評價的目的和出發點，公司是為了改進提升，還是為了人事任命，並且申明顧問將對訪談信息進行嚴格保密，對於蒐集的原始信息僅用於提供共性、真實信息撰寫報告，絕不會透露給企業方的任何人，以打消被訪談都顧慮，以便顧問能夠採集到更多真實、富有價值的第一手資料。

勝任力評價第四步：評價數據處理，撰寫評價報告

根據被評價人在上年度業績中的位置排名，以及本次素質能力評價最終成績的位置排名，在“管理稱職度矩陣圖”中找出被評價人的具體位置，如右圖1所示“張國華”的素質能力成績、業績水平均高於中位值，處於第一象限，其稱職度較高，說明張國華個人的素質能力與崗位的任職要求匹配度較高。

管理稱職度矩陣圖

圖1 管理稱職度矩陣圖

通過被評價人與所有參與評價者的平均成績的對比分析，還可以找出被評價人的突出優勢、明顯弱項，這樣既為公司的用人決策提供參考依據，又為本人的改進提升指明努力方向。

如對張國華評價分析顯示：被評價人具有較強的大局觀念和上進心，從不計較個人得失。但存在著工作主動性欠缺的問題，經常是被動回響需求，當工作中出現問題時，也缺乏主動承擔責任的氣魄。總體來講，作為技術工作者，被評價人善於學習、借鑑，具有一定的技術專業能力，能夠為公司解決一些常見的技術問題；但作為一名中層管理者，被評價人部門管理鬆散，也不善於調動他人及下屬的工作積極性，遇到問題偏重於單打獨鬥；對員工的獎懲有時候也受與當事人的人際關係、個人情緒的影響而偶有失客觀公正的現象發生。

結果分析圖

結果分析圖

5.結語：

由於管理者稱職度評價面向的是個人的評價，其中包含了誠信度、客觀性、公平性等涉及到職業素養與職業道德層面比較敏感的話題，因此無論是評價人還是被評價人都難免會存在一定的顧慮，如果有企業自己來組織這樣的評價，難免會受到企業內部錯綜複雜關係的影響，而評價人由於心存顧慮，害怕泄密，也不敢輕易說出心裡話，因此調研到的信息就有可能準確性不高。而作為外部的諮詢機構，既有專業技術能力保障，又有客觀中立的第三方的特殊身份，因此更易於獲得有益於企業及被評價人的真實信息，也避免了由於互相評價而可能引發的人際關係危機。

如此通過全面的信息蒐集、第三方客觀公正的評價立場、以及諮詢機構專業的評價工具設計、富有經驗的分析能力，將為企業所有高層、中層管理者提供一份不僅包括來自績效考核的業績水平，還包括不易量化的素質與能力的評價；既有量化數據分析、又有定性行為事件描述；既有分析過程、又有提升建議的評價報告，有利於老闆全面掌握管理層的總體稱職度水平及每個人的優勢與不足，使老闆對下屬品德與能力的信任，建立在科學的評價結果之上。

注意事項

勝任度測評是一種人才評價技術方法，這種方法既有其評價能力的獨特性，又有局限性。通常的測評只能評價有關的重要內容，測評的基本功能在於提供人才的某些重要才能和心理素質的比較信息，提高人才評價的準確性和客觀性。對選拔任用性評價而言，測評的突出效能是在確定的內容範圍內發現和診斷缺陷和不足，不是確定最優。人才最終的評價比較不能脫離各種輔助信息和決策者的經驗判斷。

在勝任度測評使用的過程中，本身要求“中立”立場，從過程開始至結束，不對被測評對象的行為發生實質性的影響。（不同於人事考核管理、監督、指導、教育、激勵等功能。）運用這些測評方法時，要經過認真分析，經過充分準備，認真考慮評價方面的其他信息在評價過程中的作用。據伯特諮詢2001年所做的一些調查顯示，缺少對信息的控制，未對評價方案的效用進行估計，其後果將會偏離原有目的，影響最終的測評結果。

注意公平性、適當性、個人權利和其他倫理道德方面的問題。防止侵犯隱私；保證機密性；尊重被測者了解事情的權利；對數據使用有時間限制；對被測者以誠相待並考慮其意見。