動態環境

動態環境是指企業所處的巨觀經濟環境、產業環境、企業內部環境、*環境、社會環境等環境的一致性隨著時間的變化在形式、內涵、狀態上所表現出來的差異，其中各種環境是處於變化的，不穩定的一種複雜多變的狀態。其主要特徵是變化。

基本介紹

• 中文名：動態環境
• 外文名：moveing environment
• 套用環境：經濟學

企業戰略管理

戰略對企業的生存和發展具有重要意義，那么動態環境下的戰略管理的問題也就相應成為非常關鍵的問題，尤其在企業經營環境變得更加動態化和複雜化的情況下。因為企業制定和實施戰略的目的就是要達到企業內部條件與外部環境的一致性。戰略管理本身就是對動態環境下各種環境變化時應採取對策的管理和通過變化進行動態的戰略管理，其核心就是環境變化和組織適應問題。戰略管理者就是變化尋求者，他不但要自己適應變化，還要向其他的組織成員傳達如何變化才能使組織適應環境的變化，這樣就形成變化是不可避免的經營理念。

企業的戰略變化問題，以及與其相關的組織變化問題、戰略創新等問題一直是西方戰略管理研究領域的熱點問題。尤其在需求變化迅速、競爭博弈複雜的現代市場環境下，戰略變化就具有更加重要的意義。國內學術界對“戰略變化”問題的系統研究還不多見，但有關企業改革、集團化、重組等問題的研究說明學者們已經認識到戰略變化問題的重要性。動態環境下的企業戰略管理是現代企業戰略管理研究的一個比較熱門的東西。西方國家研究的較中國深入。由於環境的動態性，複雜多變性，隨著時間推移未來因素的不穩定性，都使得企業的戰略管理變得更加困難，而戰略管理的重中之重是建立起企業的核心競爭

能力，只有具備了強有力的核心競爭能力企業才能立於不敗之地。在我國中小企業是促進國民經濟發展的“穩定器”，協調市場機制的“平衡器”，出口創匯的“輸出器”，解決勞動力就業的“吸水器”。中小企業是國民經濟發展的重要力量。如何發展壯大我國的中小企業，是擺在我們面前迫在眉睫的課題。本文將就我國中小企業如何打造核心競爭能力加以論述。以期對我國現有的中小企業在發展提供一些有用的建議。

管理現狀

戰略對企業的生存和發展具有重要意義，那么動態環境下戰略變化的問題也就相應成為非常關鍵的問題，尤其在企業經營環境變得更加動態化和複雜化的情況下。因為企業制定和實施戰略的目的就是要達到企業內部條件與外部環境的一致性。戰略管理本身就是對變化的管理和通過變化進行管理，其核心就是環境變化和組織適應問題。戰略管理者就是變化尋求者，他不但要自己適應變化，還要向其他的組織成員傳達這樣一種信息，就是變化是不可避免的。

企業的戰略變化問題，以及與其相關的組織變化問題、戰略創新等問題一直是西方戰略管理領域的熱點問題。尤其在需求變化迅速、競爭博弈複雜的現代市場環境下，戰略變化就具有更加重要的意義。國內對“戰略變化”問題的系統研究還不多見，但有關企業改革、集團化、重組等問題的研究說明學者們已經認識到戰略變化問題的重要性。從1979年改革開放起，中國就進入了全面的經濟轉型時期。經濟轉型不但意味著經濟環境，包括巨觀經濟環境、產業環境、企業內部環境的變化，同時也意味著*、社會等環境的綜合變化，從而對企業的經濟行為產生直接而重要的影響，會帶來企業生產、經營中的運作方式在這一過程變中的重大化，其心問題之一就是企業生存、發展和業務、競爭戰略的變化。而這些變化的應對核心問題就是打造企業的核心競爭能力。

中國企業體制的集團化、技術的大量引進，這都是企業戰略變化的具體體現。經濟轉型對企業戰略變化的重要意義不僅在於轉型所帶來的環境變化會導致企業戰略的變化，更重要的是經濟轉型會帶來企業戰略同其生存環境的關係的本質變化。在計畫經濟條件下，企業中沒有嚴格意義上的影響。而在市場經濟經濟環境是決定企業戰略的基本力量，由此在經濟轉型過程中，環境——戰略的一致性關係的本質也在發生重要變化。因此，研究現階段我國企業的戰略變化問題中核心競爭能力的打造具有重要的實踐意義。當然，戰略變化的問題對處於任何經濟背景企業而言都具有重要價值。

在完全市場環境下，“唯一不變的就是變化”，企業還需要經常面對行業的整體衰退、管制政策的變化等特殊問題，企業戰略的有效調整對企業適應變化、扭轉危機、提高績效具有決定性意義。而企業戰略管理目標的制定對打造企業核心競爭能力具有極其重要的意義，企業的核心競爭能力則是企業生存與發展的基石。

戰略變化是指企業同其環境的一致性隨著時間的變化在形式、內涵、狀態上所表現出來的差異。所謂組織與其環境的一致性是企業用於達到其基本目標的最基本的資源分配以及同環境互動作用的方式。這種一致性的變化包含兩方面的內容：首先企業戰略內容的變化，也就是其經營範圍、資源分配、競爭優勢的變化；再者帶來企業戰略變化的企業內外部環境的變化。戰略要解決業務界定的問題；在業務界定的問題基礎上需要解決業務運作的問題。前者就是公司戰略的問題，後者就是業務戰略也就是競爭戰略的問題。也就是說戰略變化兩個層次是公司的變化和業務戰略的變化。

在不同戰略學派的背景下戰略變化的概念和特徵具有非常大的差異，相應的戰略變化的內涵具有很大的差異。而描述性學派的戰略內容基本上是建立在說明性學派基礎上的，只是在戰略形成過程上的認識有差異，那么戰略變化的差異也就主要表現在變化的動因上。設計學派、企業家學派、認識學派、環境學派和結構學派在戰略變化的特徵上基本是一致的，即強調變化的偶然性。而計畫學派、定位學派、學習學派、權力學派、文化學派則認為戰略是經常、漸進的發生的。從戰略變化所存在的環境來看，說明性學派所認識的環境都比較簡單，而描述性學派所面對的環境都比較復

雜。不同流派背景下戰略變化概念、特徵、適應環境的差異性說明戰略變化管理應該以明確戰略內涵為基本前提。這些學派的觀點給我們企業戰略管理提供有力的思想利器。從而為打造出企業的核心競爭能力提供堅實的思想基礎。

企業財務戰略

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：複雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的衝擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與範式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關係的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵後盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

企業柔性戰略觀

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關係問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立於觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，並找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用於製造業的柔性思想逐漸被套用到了企業管理中。

柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用於企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防禦性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。

或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢並通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker&Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資於未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴於兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用範圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對於保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，並不是要否定傳統戰略的剛性和計畫性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源並整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

（四）柔性戰略依賴於企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

從剛性轉向柔性

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。

然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特徵，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計畫預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。

許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特徵的柔性同以穩定性為主要特徵的剛性同時存在於企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）藉助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究範圍並建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：

（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應並利用環境。

（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計畫是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計畫來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計畫法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。

（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大範圍內實現企業的價值增值。

柔性財務戰略構成

（一）柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的範圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源於組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程式及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關係，使用轉包或接受訂單等方式，藉助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源並有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩衝能力、適應能力和創新能力。緩衝能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施並獲取成功的依託，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，併合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用並整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或製造環境。

（二）柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變並達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，並將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而複雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關係具體如下（見下圖）：

從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特徵的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計畫分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規範化、秩序化的計畫性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，並按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度複雜化並不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設定以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防禦收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特徵。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。

4.柔性財務戰略的實施在強調企業環境重要性的同時，認為企業應密切注意環境變化，保持對環境信號的敏感性，並能對其做出相應的反應，及時尋找財務機會或危機預警。任何環境的變化都會對參與競爭的企業提供機會或威脅，而且這些變化往往更多地來自於企業本身。因此，在戰略實施過程中強調企業依據所處的環境，結合企業的財務柔性系統，對企業財務資源和能力進行整合，從而形成與變化環境的互動來擴展企業的財務戰略及其實施的運用與空間，實現企業的財務戰略目標。

5.通過企業的柔性財務系統使財務能力和資源相整合、戰略的選擇空間擴大，為企業化解環境的影響，為企業內部優勢、外界機會與企業財務戰略及戰略措施間的相互匹配和適應提供了更多的機遇，使企業可在綜合考慮財務能力和資源的基礎上，保證企業財務戰略的成功實施。

柔性化戰略

組織或企業環境的不確定性是企業保持競爭優勢需要面臨的問題，能夠機敏地應對不可預測的環境突變帶來的挑戰，這是企業保持競爭優勢的先決條件。隨著經濟全球化、消費者需求個性化，產品生命周期縮短，以及科學技術的迅速發展，新技術的不斷湧現，導致外部環境的穩定性下降，市場競爭日趨加劇、更加複雜。在此情況下，組織柔性化對企業競爭優勢的形成和維持產生舉足輕重的影響，是關係到企業生存和發展不可缺少的機制。因而，企業如何提高組織的柔性水平，降低動態環境的負面影響，是組織營造應變力競爭優勢的長期戰略。

重築柔性理念

企業在動態環境下的戰略考慮，除了要認識到應對環境變動產生的不利因素通過提高組織柔性水平來實現以外，還應該意識到企業柔性機制的建立是企業根據環境的變化能夠迅速調整資源的運行能力，不僅需要引進先進技術對企業進行智慧型化管理，還應建設現代的企業管理制度和企業文化，營造有利於競爭優勢成長的環境；組織柔度的選擇也非常重要，組織柔性不是對剛性的否定，而是對剛性的完善，組織發展的最終目的是達到剛柔相濟境界，組織在剛性和柔性之間平衡能力直接影響企業的發展。並且如何在集中與分散之間謀求動態平衡，也需要選取合適的組織柔度。同時，企業柔性建設的投入存在著時間價值和沉澱成本，企業柔性規模過大，備用性資源過多，則會降低企業資產的整體效率。

柔性競爭策略

目前，我們的社會正逐漸過渡到後福特經濟時代，用大量的無差異產品來滿足主要市場需求的流行程度已經大打折扣，強調控制和成本節約的層級制組織已經與當今世界不相適宜，顧客強調的是創新、產品質量或交付時間等非價格因素。消費需求複雜多變和日趨個性化的發展態勢促使企業採用柔性製造生產方式。企業可以實施多角化經營、分權管理、簡化管理層次、矩陣組織、模組化設計、項目外包、員工一專多能培訓、快速成型，同時企業必須有柔性化物資設備和生產方式與之適應，利用現代信息技術來提高組織的柔性。

員工柔性化

建立具有組織學習能力的、不斷創新的學習型組織。在當前日益複雜且難以預測的環境之下，企業間的競爭優勢越來越容易被模仿、學習和替代，企業必須能保證組織學習的有效開展，使員工具有很強的學習和適應能力，鼓勵創新活動，實現組織的快速反應功能。一個柔性化員工隊伍可以減少大量庫存，應付各種隨機現象，有效地取代專業性、重複性和陳舊性。彼得·聖吉從心理的角度提出了通過改善人的精神狀態和心智活動模式、創建學習型組織。建立學習型組織首先要改變員工的認知模式，培養員工系統思考的精神和能力，讓員工了解現實情況，向他們灌輸“面對現實”這一信念，不斷促進他們自我超越，使他們有學習的動力。同時還需要建立共同的願景，進行團隊學習，更多地以項目小組形式工作，每個人都參與決策的制訂，有問題時共同協商，使組織中的人們共同持有對企業的未來發展方向的意識。共同願景能創造出企業眾人一體的感覺，為員工學習提供了方向和能量。只有這樣才能形成一種組織學習的氛圍和價值觀，從而形成一種學習型的企業文化，最終成為一個具有系統思考能力、不斷創新的學習型組織。

組織結構調整

進行改造、提高，形成快速反應能力、能很好適應環境變化的組織。傳統的職能性組織，也就是科層制組織的典型特點是按照精確的安排但十分僵化的規則和常規，這種組織架購把從事著相似的工作和具有相似的技能的人分配到同一部門，這種理論認為“分工帶來效率”。在工業經濟時代，市場的相對一致性和規模經濟優勢與企業嚴格的科層組織結構的性質是比較協調的，科層組織滿足了企業對秩序和效率的雙重要求，但是在知識經濟條件下，現代企業面臨的挑戰不只是來自效率而主要來自顧客的滿足。市場的多元化趨勢和環境的動態性，使得對企業快速反應能力的要求遠遠超過了遵循規模經濟原則的要求。

在這種情況下，組織需要更迅速地和靈活地對市場和技術方面地變革做出反應。這就要求企業必須放棄科層組織的等級制，釋放企業活力以提高市場反應能力和效率為準則，改造組織體系，橫向的網路組織結構比層次結構更具柔性化，一個具有結構資源柔性化的組織能取代業務處理過程的專門化、任務專業化等，還可以減緩陳舊性，提高決策合理性，減少傳統結構中存在的多界面。因此企業可以充分利用現代信息技術特別是網路技術，建立扁平式、網路化、虛擬化、無邊界化、自我管理、項目小組、倒金字塔形的組織結構，以此來改造企業的內部運行機制，降低組織運行成本，提高企業信息管理的效率，從而增強企業對市場信息的反應能力和市場應變能力。

女性領導藝術

中國社會正在經歷著一種變化，這種動態、迅猛變化的環境對個人以及企業的影響非常大，對女性的影響也非常大。

動態環境的影響

過去我們常講，每一個成功的男人背後都有一個賢惠的女人，而每一個貪官的背後一定有一個貪婪的情人。這時候，女人是在幕後承受著這種變化。但是今天，很多女性從幕後走上了前台，要直接面對這種變化。對一個女性來說，在應對這種變化的過程中，在一個被認為越來越複雜的環境中，應當抱有什麼樣的態度？怎樣的方法？自身有哪些長處？需要克服什麼？這都是值得研究的課題。我曾說，其實我們對人的認識有很多誤區，是因為我們的知識太少，我們了解不多，我們被很多貌似的種種說法迷惑了，所以很多人就在這種迷惑當中把自己的前程耽誤了。

正在進行的動態變化的環境，對企業有什麼影響呢？任何時候的優勢都是短暫的——一個產業可能輝煌不過兩三年，產業的生命周期越來越短，甚至企業的競爭優勢也會越來越短。這種環境下，要求每個人、每個企業，實現動態成長，甚至走在市場發展的前面。社會的發展就像大浪掏沙一樣，始終是弄潮兒的人，一定是非常善於學習的。

在一個動態的環境當中，市場在變、企業也在變。之前有很多的小企業，經過五年、十年的市場礪練，最後真正存活下來並長大的就只有三四個大企業，這時候企業變了，競爭的態勢也變了，而且變化的速度越來越快、變化的因素越來越多。那么，我們要如何去應對呢？

戰略決策和組織結構選擇

在這種動態的環境變化中，男性領導者和女性領導者分別是如何應對的？從中國的傳統文化角度看，孔老夫子雖然講過“三人行必有我師”，但也講過“惟女人和小人難養也”。同時，在民間也可以聽到“女人頭髮長見識短”，“女子無才便是德”等說法。儘管後來認為婦女能頂半邊天，女性的地位在提升，但是之前潛在的認識還是存在著根深蒂固的影響，這種影響可能存在於家長、丈夫以及其他人群中，在整個社會文化當中仍然像一個社會的壁壘影響著女性的成長。

以人們的慣性思維為基礎，可能存在著一些基本的假設。認為在動態環境中，女性相對男性領導者，首先可能缺乏具有前瞻性的戰略願景，相對保守。例如，企業中做到破產的女性是很少的，做得很大的也不多，之所以如此，是因為女性比較保守。其次，在這種動態變化的過程中，人們認為企業中創新性的探索還是男性做得多，女性更多地是做一些守城的事，重點是把現有的家當掌管好。再次，因為女性要關注的太多了——家庭、工作以及自己的著裝打扮等，所以有人可能認為女性缺乏持續改善的耐力。另外，女性經常在家中管很多事情，有人擔心這種情況會不會轉移到企業組織當中，從而形成其個人強烈的組織控制欲望。

那么，女性與男性由此在企業的戰略決策上有什麼不同。

我們處在一個動態變化的環境中，有時候企業所經營的業務相對穩定，有時候則需要不斷擴展，在有的產業當中，還要時常思考企業下一步該乾什麼，因為可能這個產業過兩年日子就不好過了。甚至，你四十歲進入的領域是你三十歲所沒有見過的全新的領域。

因而，動態環境中需要採用不同的戰略決策：模仿型戰略——模仿競爭對手或合作夥伴（這時候競爭對手總是先發制人）；防禦型戰略——以現金流和收益率為代價獲取市場占有率；進攻型戰略——低成本優勢超過產品差異化優勢（通過降價來獲取市場占有率）；分析型戰略——沒有趕超領頭企業的意圖（主要使用規劃技術、利用信息和控制系統的信息、利用成本控制系統進行績效控制、利用質量管理技術）；前攝型戰略——不斷尋找與現有業務相關的發展機會；未來型戰略——以創新為導向，總是第一個提供新的產品或服務（這時候的特點是：資源部署出於長期考慮、注重基礎研究以應對未來競爭、預測關鍵性業務指標、不斷跟蹤發展趨勢）。

在這六種戰略當中，女性最可能採用的是哪種戰略？

我們的調查結果是，男性更傾向於採用模仿型和進攻型戰略，而女性更多的是願意採用前攝型和未來型。所以，之前人們的慣性思維並不是準確的。

在企業組織結構的選擇上，女性的特徵是什麼？組織結構的特徵一般有三種：一是有機結構。可分“集中-控制”和“分權-彈性”。二是團隊合作。主要獎勵團隊業績，團隊合作者更容易在企業得到提拔，企業中有專門負責輔助決策的人員或機構，重大決策由各部門詳細討論後制定。三是個人激勵。主要獎勵個人業績，個人英雄更容易在企業中得到提拔。在這三種組織結構中，女性企業領導者會更強調其中的有機結構，團隊合作，還是個人激勵？

女性的一個重要特點，是可以包容不同的意見，就像她有一群孩子的時候，她一定要包容不同的個性。有些男性企業領導表示有時候跟下屬在溝通的過程中就吵起來了，他總是希望說服他的下屬。但是在團隊中，絕對一致的思想是不可能的。調查的結果也證明，女性在團隊這方面的做法得分要高於男性。男性在領導中更多強調個人激勵，而女性則強調團隊領導。

學習能力

學習是有不同層面的，要注意四個維度：一是進入全新領域的開拓新知識的學習；二是分享老知識的學習，從而降低在做創新知識學習時候的成本；三是從直接經驗中學習，即在企業實踐中學習；四是從間接經驗中學習。

當然，學習有不同的方法。一是試驗型學習。企業想試一試是否行得通，就像摸著石頭過河。二是持續改善學習。企業不做多也不做遠，就把現有的優勢持續地做好、最佳化。三是基準調查。為縮短與其他企業的差距，做有針對性的基準調查，從而爭取達到某方面的最佳狀態。四是能力獲取學習。包括獲取知識的能力，吸收知識的能力，改造知識的能力，套用知識的能力。

在這樣的學習分類當中，女性可能比較願意做哪些方面的學習？調查結果出乎意料。在實驗性學習上，女性的表現更突出，她們願意嘗試新的事情。在持續改善上，女性的得分高於男性。但是在能力獲取和傳承性學習上，男性高於女性。以前我們可能認為女性更保守、更不願意做嘗試，這似乎在調查中沒有得到驗證。

另外，企業動態能力，包括整合能力、創新能力、變革能力和轉移能力。調查顯示，在創新能力和變革能力的認知上，女性也高於男性。這確實出乎人們的意料，我想這個研究如果進一步延伸的話，可以發現，其實女性身上還有很多被埋沒掉的閃光點，事實並不像社會所想像的那樣一種情況。

從小樣本的調查我們可以初步得到這樣的結論：女性領導者傾向於制定前瞻性和未來性戰略；組織結構上，善於在團隊中授權；在試驗性學習中有更多的嘗試；能夠持續改善的實踐能力更強；對創新能力和變革能力的認知度更高。

今天這個時代是一個從體力轉向智力的時代，這個時代有兩個特點：第一，有才能、有智慧的人會脫穎而出。而不管他是男性還是女性，社會才智會更重要。第二，個人發展趨向平衡。即這個社會更加趨向多元化，女性的選擇也會更加多元化，可能選擇成為白領、骨幹、精英女性，也可能選擇成為一個操持家務的女性。我覺得這個社會應該變得更寬容，給女性有更多的選擇，尊重其意願、才智和偏好。這種社會發展才是更加成熟、更加文明的。

人體熱感覺

創造滿足人類生產、生活和科學實驗所要求的空氣環境是空氣調節的任務。隨著社會生產力和科學技術水平的提高，空氣調節技術學科得到了快速的發展。空調使用的普及，使得室內環境的熱舒適問題越來越引起人們的關注，有關研究也日益增多。

熱環境中各因素對人體影響的研究已經歷了近一個世紀，美國堪薩斯州立大學和丹麥工業大學P.O.Fanger教授的研究成果[1]尤為引人注目，前者的成果作為制定ASHARE[2]標準的依據，後者的研究成果被國際標準化組織（ISO）作為制定ISO-7730標準[3]的依據。但兩者的研究成果多是在穩態空調環境下所進行的。

傳統空調的控制策略是以整個房間作為調節對象，力求創造一個穩態的熱環境，使人的主觀熱感覺處於熱中性，環境溫度保持在相對較低的水平上，相對濕度維持在50%左右，環境的氣流速度限制在較低的範圍內，一般不大於0.15m/s。然而，在實際的運行中，這種穩態的空調環境存在許多問題：

第一，長期生活在穩態空調環境中的人體會產生“空調不適應症”。人們在自然環境中所經歷的是非穩態熱環境，而傳統的空調方式把人置於穩態熱環境中，缺少各種環境刺激[4，5]，導致人體體溫調節功能衰退和抵抗力的下降；

第二，為了減小冷負荷，建築門窗的密閉性能越來越好，而室內裝修材料散發大量的VOCS，因此環境污染和人體產生的生物性污染得不到合理的稀釋，加之傳統空調工作區處於氣流的回流區，人們在這種建築中長期生活，可能出現“病態建築綜合症”；

第三，穩態的空調環境對氣流速度嚴格限制，這種近乎無風的環境與人們生活的自然環境有很大不同。人們在較熱的環境中希望利用空氣流動來滿足人體散熱和熱舒適的要求，有調查顯示，在環境較熱時，人們對自然風及自然環境的偏愛[6]，這與傳統空調環境對風速的限制是矛盾的。較低的風速導致空調環境不能充分利用氣流的冷卻作用，只有降低環境溫度以保證人體處於熱中性，因此造成房間冷負荷大，耗能多。

基於以上原因，大力開展動態熱環境的研究已經成為大勢所趨，近年來，國際上已開始重視動態熱環境的研究，並且在熱環境調節的策略上[7]，初步提出了可操作的模式，利用這一模式，可充分發揮自然通風、室內動態等溫空氣流動和必要的降溫措施聯合工作的優點，按北京的氣候條件，執行這一模式，預計可以降低能耗達40%-50%[8]。動態熱環境下人體的熱感覺的研究一直是動態熱環境研究中的一個重要方面，本文擬對國內外在動態熱環境對於熱感覺影響方面的研究做一綜述，對清華大學多年來在這一方面的研究成果做比較詳細的介紹，並對動態熱環境的研究進行展望。

1國外研究現狀

動態化熱環境的實現主要依賴空氣溫度和風速的動態化。國內外對於動態熱環境的研究也主要集中在對空氣溫度和風速動態化上。

1.1溫度動態化研究

早期對於動態環境下熱感覺的研究工作主要是關於突變熱條件下的熱感覺[9-11]。Gagge等人對“中性-熱-中性”和“中性-冷-中性”兩種情況進行了研究，結果表明：由中性環境到熱環境或冷環境時，皮膚溫度的變化存在一個過渡過程，同時熱感覺出現“滯後”；然而，當從冷環境或熱環境進入中性環境時，出現熱感覺“超越”現象，皮膚溫度和熱感覺有分離現象，Gagge認為這種現象是由於皮膚溫度急劇變化所致，即皮膚溫度的變化率產生了一種附加熱感覺，而這種熱感覺掩蓋了皮膚溫度本身所引起的不舒適感。

文獻[12]、[13]研究突變溫度對人體的影響，結果認為人體對突變環境的生理調節是相當迅速的，並且不會對人體產生不良後果。

對於漸變熱環境，研究者們力圖弄清楚室內參數在多大範圍內變化，才能即滿足人體的舒適範圍，又能達到節能效果。Berglund和Gonzalez[12]研究了三種服裝熱阻下（0.5，0.7，0.9clo），環境溫度分別以七種速率（0，0.5，1，1.5℃/h）偏離中性溫度做單方向變化時，人體熱感覺的變化規律，結果表明：低速率（0.5℃/h）的溫度遞變條件下，受試者幾乎感覺不出溫度的變化；環境溫度遞變速率越大，人體所能接受的溫度變化範圍越大。Berglund解釋可能是因為低速率遞變時允許了更多的生理調節，如血管擴張、收縮等；服裝熱阻越大，人對溫度變化的感覺越不明顯；速率為1℃/h時，單位空氣溫度變化下，熱感覺的變化值總是要比速率為1.5℃/h要高，但與速率為0.5℃/h無此對應關係。

1.2風速動態化研究

McIntyre[14]認為利用風扇可以在室內造成一個舒適環境，然而風速不得超過2m/s，太大的風速使人不舒適。ASHRAE熱舒適標準55-1981[15]規定了夏季熱舒適溫度上限為26℃。但堪薩斯州立大學的Rohles[16]等人認為在環境相對濕度為50%時，只要給一定風速，該溫度上限能達到29.4℃。Arens[17]認為在相對濕度40%時，衣服熱阻為0.4clo，空氣速度為1.02m/s時，舒適溫度上限可達33.3℃。Wu.H[18,19]的實驗結果為：人的衣量為0.5clo，輕微活動程度，空氣溫度為31.1、32.2、33.3℃，對應的相對濕度為50%、39%、30%；房間吊扇以1.05m/s的風速吹，有85%以上的人感到舒適；搖頭風扇的最大風速為1.52m/s時，80%以上的人感到舒適。

1.3動態熱環境下人體熱反應的預測

動態熱環境下人體熱反應的預測模型大多建立在人體體溫調節模型的基礎上，1963年Wissler和Crossbie[20]首次在模型中考慮了人體體溫調節功能，提出體溫調節包括三種方法：比例調節、雙位調節和被調對象的變化率調節。此模型可以預測穩態的皮膚溫度和核心溫度，也可用於預測動態的皮膚溫度變化。1971年，Stolwijk[21]提出了六節段模型，模型中著重考慮了體溫調節功能，並用生理學上的“調定點”原理進行了數學描述。該模型比較符合生理規律，在許多領域得到了套用。隨後Gordon等將Stolwijk模型擴展到14節段11層，體溫調節功能的描述則又增加了皮膚熱流這一項。1982年，Wissler[22]又進一步將模型擴展到15節段15層。1983年IndiraChatlerjee[23]將人體劃分為476個單元，綜合考慮了各種生理參數分布的不均勻性，該模型可以求解人體的三維溫度場。Gagge等[24]提出了二節點模型，該模型將人體簡化為核心和外層皮膚兩部分，控制系統由皮膚感受器和核心感受器組成，給出了皮膚血流、出汗率、寒顫等的控制方程。Gagge將此模型套用於熱感覺研究，提出了標準有效溫度（SET）的概念。

2國內研究現狀

國內在這方面的研究起步較晚，清華大學和同濟大學在這方面都做過研究，本文擬對清華大學在動態熱環境下人體熱感覺的研究進行簡要介紹。

董靜[25]研究了動態溫度和動態風綜合作用下的人體熱反應，分別在穩態溫度、動態風以及動態溫度、動態風兩種組合的實驗條件下，對33名受試者進行了實驗，研究參數對人體熱感覺的影響。受試者的服裝熱阻為0.6clo，實驗中保持靜坐狀態。實驗結果證明，在該實驗的各種工況下，採用動態風均能夠達到即改善熱環境又不引起吹風不適感的目的，並且給出了滿足人體舒適感的較佳工況：相對濕度50%，服裝熱阻為0.6clo的情況下，當動態溫度波動範圍為27-29℃，升降溫時間比為20min：20min，動態風參數為=1.5m/s，n=6rpm時，值基本在（-0.5，+0.5）範圍內波動，可較好地滿足人體舒適性需要。

根據實驗結果，作者對Fanger的PMV穩態模型進行了變化，建立了動態熱環境下預測人體心理熱反應的TPMV模型，該模型可以用於動態熱環境下人體熱反應的預測，但是作者沒有對該模型進行系統的描述和討論。

夏一哉[26，27]對中性－熱環境下氣流脈動強度和頻率對人體熱感覺的影響進行了研究，從實驗和模擬兩個方面對氣流脈動強度和頻率的影響作用進行了探索和研究。研究氣流脈動頻率對於人體熱感覺影響的實驗[26]在清華大學的氣候室中進行，受試者年齡18-20歲，總的服裝熱阻為0.7clo，新陳代謝率為1.0met。氣候室溫度設定點分別為26.0，27.5，29.0，30.5℃，相對濕度分別為35%，65%，低相對濕度工況包含40個樣本，高相對濕度工況包含22個樣本。實驗結果表明：環境操作溫度和相對濕度對受試者選擇頻率和可接受的頻率範圍沒有明顯影響，可接受的頻率範圍集中在0.2-0.65Hz。隨著頻率的增加，人體感受到的氣流速度隨之減小。受試者能夠通過自由調節風速和頻率得到熱滿意狀態，但在較高溫度下，選擇風速不能使他們保持熱中性狀態，並且有一定比例的受試者感到不愉快的吹風感。根據該實驗結果，夏一哉擴展了吹風感的定義，並且證明在中性-熱的環境下，頻率在0.3Hz-0.5Hz範圍內的氣流對人體產生的冷作用最強，該結論與Fanger在中性-冷的環境下的實驗結論一致。

研究氣流脈動強度對人體熱感覺的影響的實驗[27]也在氣候室內進行，該氣候室無外窗，氣流從吊頂孔板中以小於0.1m/s的速度均勻送出，維持室內溫度一定。室內及壁面分布著熱敏電阻感受器和相對濕度監測器，每分鐘控制系統將溫濕度參數巡檢一次，並自動調節室內溫濕度達到設定狀態。位於氣候室外側的風機將室中的氣流抽出，再回送到送風裝置中，經過均流後送出，以降低噪聲並提供等溫氣流。在裝置的出風口處，均勻排列著縱向活動百頁，直流小電機帶動百頁橫向擺動，產生按照一定頻率變化的周期性氣流。受試者可以通過變頻器改變風機的轉速來調節氣流的速度。通過測定發現，在距離風口1.2m和2.5m處，氣流脈動強度分別約為25%和40%，受試者坐在面對風口的位置，從胸部到膝蓋可以感受到氣流的流動。由於沒有外輻射，氣候室中的平均輻射溫度接近於空氣溫度。用操作溫度to（空氣溫度和平均輻射溫度對各自的換熱係數的加權平均）來表征環境的溫度狀態。受試者的情況與文獻[26]中所示情況相同，實驗在4種操作溫度，2種氣流脈動強度，2種相對濕度，共16種工況下進行，溫度和相對濕度設定同文獻[26]，脈動強度分別為25%和40%,低相對濕度下，每種工況有40個樣本，高相對濕度下每種工況的樣本數為22個，實驗結果表明，大多數受試者可以通過調節空氣流動速度達到滿意的熱舒適狀態，但在較高的溫度下，人們選擇的風速不能使他們保持熱中性狀態，對該結果夏一哉的解釋為：氣流在“熱”環境中的作用體現在兩個方面——冷卻作用和由於風壓引起的“吹風感”，人們選擇風速時，往往要在這兩個方面進行一個折衷，在高溫條件下人們選擇的風速小於達到中性狀態要求的大小，即以犧牲熱中性為代價降低“吹風感”；選擇風速的機率分布符合常態分配規律，取值取決於操作溫度to、相對濕度Rh、氣流脈動強度Tu和受試者的不同偏愛；在“中性-冷”環境中，大的脈動強度會引起吹風感，但在“中性-熱”環境中，卻可以減少“吹風感”的產生；根據實驗數據，利用分對數回歸的方法，得到了一個新的預測等溫熱環境下產生吹風感幾率的模型

PDV=100/[1+exp(15.5538-0.4124to-0.0872Rh-0.0774Tu+0.00219Tu*to+0.000972to*Rh+0.00078Rh*Tu)]

其中：to=26-30.5℃,Rh=35%-65%,Tu=25%-45%

賈慶賢對動態化送風的末端進行了研究[6]，分析了自然風和機械風兩種空氣流動方式的區別。研究了湍流度、風速機率分布、頻譜曲線對於熱感覺的影響，實驗結果如下：自然風與機械風頻譜存在較大差異，決定差異的不僅是頻譜的大小，同時頻譜分布的不同決定了兩者的不同特性，自然風風速的波動以低頻為主，而機械風風速波動以高頻為主；等溫送風條件下，平均速度相同，平均湍流度不同的氣流對於人體熱感覺的影響不同，湍流度在0.48-0.57之間比較合適；偏態分布的流動方式比常態分配的流動方式接受性更好，把1Hz作為人體對氣流波動感受的上限，頻率大於1Hz時人體對不同頻率氣流波動的感受差別已很輕微，即使頻譜不同，風作用對人體的影響也沒有區別，而頻率下限在0.000244-0.000488Hz範圍內；頻譜對熱舒適的影響比較明顯，頻譜越接近自然風，對人體的負面影響越小；確定了動態空調環境的舒適區，並提出了相應的調節方式。定性分析了動態空調與傳統空調的區別及節能潛力。同時根據動態空調的特點定性分析了動態空調末端裝置的調節方式及運行調節；30℃等溫送風可以作為維持熱舒適環境的上限，而環境溫度在28.5℃-30℃範圍內時7.3℃以內的送風溫差是可以接受的。

孫淑鳳[28]全面闡述了動態空調策略的基本理念，分析了熱環境動態化的基本方法，給出了動態空調策略的具體模式，研發了盤管式動態末端裝置和櫃式動態送風裝置，對盤管式動態末端裝置在動態條件下的出流特性和換熱特性進行了實驗研究，對其出風速度進行了頻譜分析，對櫃式動態送風裝置進行了人體熱舒適實驗。結果表明：所開發的盤管式動態末端裝置能夠實現不同的出風動態方式，利用該動態風機盤管可實現出風速度和出風溫度的動態化，出風頻譜與自然風的頻譜十分相似；利用動態櫃機對人體舒適性進行了研究，結果表明，動態風的可接受性比穩態風顯著提高；經過對比分析，在空氣-水半集中式辦公樓空調系統中，動態送風系統具有明顯的節能效果。

3前景展望

本文對動態熱環境對於人體熱感覺的影響的研究結果作了介紹，這方面的研究已經取得了一些令人興奮的成果，但是，應該了解到，對於該領域的研究，還有很長的路要走，如何從微觀的角度（例如渦的尺度）解釋自然風和機械風的區別，如何將已研究出的科研成果套用於實踐，在個體化空調下，動態熱環境對於人體熱舒適性的影響，這些都是值得探討的問題。無疑，對於動態熱環境的研究將越來越受到重視。

定位法則

定位是企業管理中一個非常重要的概念，1972年首先由兩位廣告公司經理里斯和特勞特提出，在企業產品開發、市場推廣和廣告傳播等行銷活動中得到了廣泛套用，美國行銷學會在2001年甚至將其評為有史以來對行銷影響最大的觀念。戰略研究權威麥可?波特在80年代又把定位引入戰略研究領域，認為企業制定戰略首先要進行定位，然後通過資源取捨和最佳化建立競爭優勢。現在，企業無論做戰略規劃還是產品市場開發與推廣，首先進行定位已經成為企業經營者一個不可迴避的步驟。

另一方面，隨著技術套用、市場變化速度的加快，企業所面臨的經營環境變得日益動態複雜，無論是技術環境、資源環境還是客戶環境，構成企業經營要素的各個方面都處於快速變動的過程之中，企業很難基於定位，“定”下身來去精耕細作，而需要不斷的改變自己去適應市場的變化，基於這樣的市場狀況，建立一種動態競爭優勢而不是固定於某一“位置”的經營思路得到越來越多企業的認同。那么，是不是定位理論已經過時了？或者說如何協調兩者之間的矛盾呢？或者說，定位只適用於產品開發推廣這樣的戰術性套用而不應再繼續束縛企業長期的經營戰略呢？

市場變化速度的加快無疑對定位理論的實施提出了新的挑戰，但如果不做定位，企業會更無法適應市場的變化。

首先，我們可以反過來想一下，如果沒有定位，那么企業新產品的上市、宣傳策略將失去目標和依託。而在戰略上，如果不做定位，企業長期競爭優勢所需要的長期資源投入也無法開展。事實上，正是因為缺少基於長期定位而進行的戰略性投入，一些曾經輝煌的企業正在迅速失去優勢。

所以，企業要做的是協調和平衡兩者之間的矛盾，而不是迴避或二者擇一。

在解決這個問題前，我們需要在幾點上統一認識：

首先，我們應該相信，在紛亂複雜的表象內部，事物發展變化的內在驅動力可能並不複雜，甚至非常簡潔，按佛家的說法就是：世間事，以俗眼觀,紛紛各異,以道眼觀,種種是常。如《孫子兵法》所言：五色之變，不可勝觀。我們找到了這個構成繽紛世界的原色了，看起來變化就不再那么眼花繚亂。

第二，各種因素髮展變化的速度是不一樣的，有的因素可能幾十年都不會有很大變化，或者說儘管在不斷變化，但是變化的趨勢是可預期的。有的因素則處於經常的變動之中。

第三，企業可以從兩個方向去把握事物發展變化的規律，第一是追根求源，就是通過認識事物發展最本質的核心建立對一個事物的真正認知。第二是巨觀概括，就是忽略事物發展中細節上的波動從統計角度獲得整體認知。正如《易經》所言：至廣大，盡精微。事實上，這正好代表了具有長期競爭優勢的企業兩個最基本的著力點，“盡精微”就是通過技術手段向研發的深處挖掘，“至廣大”則是通過建立一個有著廣泛涵蓋的平台來抵消行業的波動。

在這個認識基礎上，我們就能夠建立定位與動態競爭之間的統一，即首先找出隱藏在紛亂複雜的事物發展變化表象的內部驅動力因素，並對這些因素的發展變化的方式進行區分，企業在多大程度上建立了多這些因素的確定性認知，它就可以做為企業的定位之基。