位差效應

位差效應指來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。

基本介紹

• 中文名：位差效應
• 外文名：Status differential effect
• 提出者：美國加利福尼亞州立大學
• 點評：沒有平等就沒有真正的交流

提出發現

溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究後得出的重要成果。他們發現，來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機制。結果發現，與建立這種機制前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。

相關原理

上位心理與下位心理在組織成員間的溝通與交流過程中是客觀存在的，其對組織成員的心理影響既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表現在，它能從心理上維繫組織中的上下關係和既定秩序，不利的一面是它可造成組織成員間的溝通障礙和心理隔膜，增加組織中的內耗。管理實踐證明，“位差心理”所造成的不利方面是顯而易見的。司馬光指出上位心理和下位心理給上下級之間所造成的不利影響，即由於上級搞官僚主義、誇誇其談和妄自尊大而導致下屬阿諛逢迎、謹小慎微和欺上瞞下的心理與行為。此外我們還可以看出，之所以會造成“上之難達”、“下之難知”的結果，主要責任在上級而不在下屬。

啟示

阻礙因素

阻礙組織成員間信息和情感溝通的因素很多，但最主要的恐怕還是組織成員間因地位不同而造成的心理隔閡。這種情況被管理學者稱之為“位差效應”，其意指：由於地位的不同使人形成上位心理與下位心理，具有上位心理的人因處在比別人高的層次而有某種優勢感，具有下位心理的人因處在比別人低的層次而有某種自卑感；一個有上位心理者的自我感覺能力等於他的實際能力加上上位助力，而一個有下位心理者的自我感覺能力等於他的實際能力減去下位減力。我們在實際工作和交往中也常有這樣的體驗，在一個比自己地位高或威望大的人面前往往會表現失常，事前想好的一切常在手無所措中亂了套，以致出現許多尷尬的場面，可是如果在一個地位或能力都不如自己的人面前，我們卻可一切應付自如，乃至有超常發揮。

溝通重要性

一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴於下情能為上知，上意迅速下達，有賴於部門之間互通信息，同甘共苦，協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。權威調查資料表明，在一個企業中，中級領導大約有60%的時間在與人溝通，高級領導則可達80%，溝通的有效性對領導力和企業發展的影響由此可見一斑。國內外事業有成的企業無不視溝通為管理的真諦。正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言，"領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通"。

心理定勢

我們暫且不關注“位差效應”給組織帶來的維繫關係和既定秩序的方面，上下級的對話表面上是民主平等的，但因上下級雙方處在直接或間接的隸屬關係之中，各自的許可權和地位是不平衡的，因而必然形成了習慣性的“心理定勢”，在心理上存在事實上的不平等。上級容易產生上下級地位的歸屬感，自覺不自覺地表現出居高臨下的心理狀態，總覺得下級的言論帶有片面性、虛偽性，因而話難聽進；下級卻容易產生“服從地位”的歸屬感，相應存在自賤或戒備心理壓力，表現出不同程度的不安或恐懼，不敢大膽坦誠地敞開心扉，即使身不由己的發言，也往往是試探性的詢問，或是看上級的臉色應對，投其所好，順水推舟。

解決方法

日本管理學家在實踐的證實：信息每經過一個層次，其失真率約為10%—15%；上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20%—25%被正確理解，而下屬向他的直接上級所反映的信息被正確理解的則不超過10%。所以，我建議為避免溝通中“位差效應”的擴大，上級應注意兩點：

一、把下屬克隆成你自己：

古語有云：“上有好者，下必甚焉。” 因此，有什麼樣的上司，自然會有什麼樣的下屬。諸位在責怪下屬處事不當之前，應該想想自己是否有同樣缺點。其身不正的，試問又如何去責怪下屬？

二、別當“原則”的奴隸：

所有員工希望自己有一位理想的上司，時間觀念寬鬆、為下屬爭取高薪酬、與下屬同喜同悲等，所以記住，要想籠絡下屬，就得少一點原則，多一點靈活！

相關文獻

司馬光在資治通鑑．唐紀．四十五中稱：“下之情莫不願達於上，上之情莫不求知於下，然而民恆苦上之難達，上恆苦下之難知，若是者何？九弊不去故也。所謂九弊者，上有其六而下有其三：好勝人、恥聞過、騁詞給、眩聰明、厲威嚴、恣強愎，此六者，群上之弊也；諂諛、顧望、畏懦，此三者，臣下之弊也。”司馬光在此提到的這些情況，正是溝通中“位差效應”的體現。

如何避免

客觀

從客觀上講。首先，管理者在溝通和交流過程中，應盡最大努力獲取第一手材料，即原始信息，少用或不用經過各職位層次傳輸過來的信息。日本管理學家在實踐中證實：信息每經過一個層次，其失真率約為10-15%；上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20-25%被正確理解，而下屬向他的直接上級所反映的信息被正確理解的則不超過10%。根據此種情況，艾科卡也指出：“若只有一個經過過濾、再過濾、淨化、消毒的信息渠道，無助於總裁作出正確的決策。為了避免這種危險，我設法在自己身邊保留一些不同意見者。”從這裡我們可以看到，管理者在與下屬溝通和交流時，除了要盡力獲得原始信息外，還應多注意了解反面信息，並要在溝通和交流中保持信息內容的準確無誤。其次，要廣開溝通和交流渠道，尤其要多多注意利用非正式渠道。事實證明：“通過許可權的正式途徑向下級或上級傳遞的信息，實際只占組織整個信息網路的一小部分，大部分是通過非正式組織傳遞的。”（H·西蒙語）。最後，要多提倡下屬間的平行溝通與交流，因其極少存在“上位”和“下位”之分，故其溝通和交流的效率可達90%以上。

主觀

從主觀上講。首先，作為較高層次的管理者，應努力堅持走民眾路線，注重實際和調查研究，既主張和允許下屬報喜，更提倡和鼓勵下屬報憂，並大力支持和保護敢講真話的人。其次，應加強自己民主意識的修煉，平易近人，謙虛謹慎，不恥下問。人都有自己的短處，作為一個管理者若能適時地表露一下自己的弱點，不僅不會有失體面，反而更能增加他的威望。最後，要去掉虛榮心，勇於承擔責任，使組織內部形成濃厚的批評與自我批評空氣，並且自己率先垂範，以身作則，萬不可惟我獨尊，總在下屬面前擺出“一貫正確”的架勢。

積極的溝通意識，需上級牢固地樹立與堅持；順暢的溝通渠道，需上級不斷地拓展與疏通。這兩方面的工作做好了，“下恆苦上之難達，上恆苦下之難知”的情況在最大程度上也就可以避免了。

相關示例

沃爾瑪

許多企業強調溝通，卻往往忽視有效溝通渠道的建立。企業規模不大時，這種問題可能表現不會很明顯。但當企業發展到一定規模的時候必定會出現溝通上的問題，從而影響企業的發展。如果不能很好的解決這些問題，企業發展就會嚴重受挫。在企業中，信息的交流主要有三種：上傳、下達、平行交流。前兩種是非平等交流，後一種總體上是一種平等交流。要想擴大溝通的有效，就需要把平等的理念注入到前兩種交流形式中去。

以上傳而言，最大的問題就在於言路不暢，當管理層次增加以後，基層的聲音就很難傳達到高層領導那裡。要解決這些問題，最好的方法就是打破上下級之間的等級壁壘，實現儘可能的平等交流。在沃爾瑪，這一信條得到了完美的體現。

沃爾瑪公司一再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使如今公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納並用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，並做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予"山姆·沃爾頓企業家"的稱號。

摩托羅拉

1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了"溝通宣傳周"活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答覆員工提出的問題，並在7日內對有關問題的處理結果予以反饋；在《大家》、《移動之聲》等雜誌上及時地報導公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。

通過這一系列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。

溝通還能化解矛盾、澄清疑慮，消除誤會。在聯想的企業文化手冊中明確寫道：放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些讚揚，少在別人背後說風涼話；多問問別人有什麼困難，多一些燦爛的微笑。正是通過這些溝通渠道，聯想充分喚起了員工間家庭般的和諧與溫暖的感覺，營造了一個和諧溫馨，信息暢通的工作氛圍，達到了一種真正的上下同心。古語云：上下同心，其利斷金。聯想取得的成就很好地說明了這一點。