《企業有效成長階梯》一書的出版社是企業管理出版社，作者是李建良著。定價為28元。
基本介紹
- 書名：企業有效成長階梯
- 作者：李建良著
- ISBN：780147867
- 定價：28元
- 出版社：企業管理出版社
基本信息,簡介,圖書目錄,
基本信息
書名:企業有效成長階梯
ISBN:780147867
作者:李建良著
出版社:企業管理出版社
定價:28
頁數:302
出版日期:2003-4-1
版次: 1
開本:32開
包裝:精裝
簡介
本書作者總結其多年企業管理諮詢經驗，創造性地提出了一個全新的企業戰略管理模型——“企業有效成長階梯”，將絕大多數企業的發展過程歸納為三個階段，即家族化管理、半職業化管理與職業化管理，詳盡而生動地分析了各個階段企業管理模式所具有的特徵及適用邏輯，著重、全面地剖析了半職業化管理階段企業面臨的諸多“瓶頸”問題，並提出了完整而系統的解決方案。
本書既具有相當的管理學理論意義，又具有非常強的操作性，文字生動、案例豐富，是我國各種性質、各種規模企業的管理人員不可多得的一部好書。
本書前言
特色及評論
文章節選
圖書目錄
序言
前言
1第1章企業有效成長階梯模型
21. 問題的提出：“成長的煩惱”及其典型情境
42. 模型介紹
家族化管理階段：“家族”控制. “家長”集權管理職業化管理階段：程式化. 制度化. 職業化管理和職業經理人分權控制
半職業化管理階段：基業長青的必由之路
93. 案例研究：
正泰集團
隆發飼料
方太——管理和規模要配套
134. 自我診斷指南
中心命題：企業的發展通常都要經歷一個從“家族化管理”到“半職業化管理”再到“職業化管理”的過程, “家族化管理”模式和“職業化管理”模式本身並不存在孰優孰劣的問題, 關鍵要看適用在企業發展的哪一個階段上, 不能錯位, “家族化”. “半職業化”. “職業化”三種管理模式中, “家族化管理”模式往往會成為企業創始人自覺不自覺的行為選擇, “職業化管理”模式亦有成功企業的模式可循, 唯有“半職業化管理”模式無章無形, 最體現企業在管理上的創造性, 反映出企業管理者真正意義上的“企業家才能”. 企業和企業家的“分野”由此開始.
15第2章家族化管理的基本特徵與適用邏輯
161. 家族化管理的基本特徵
完全的業務導向
機會主義路線
“一把手”一管到底和明確的責權利體系
以血緣. 地緣和哥們義氣為紐帶的運營團隊和控
制權激勵
感性決策與快速進退的競爭策略
有限資源的相對集中使用
202. 家族化管理模式的適用邏輯：絕對低成本
223. 案例研究：
聯想的“命令型”管事階段
王石論新興企業及其業務多元化
希望集團的家族團隊
254. 自我診斷指南
275. 小資料
中心命題：在家族化管理模式下, 其機會主義. 家族團隊. 控制權激勵和“一管到底”的直線型領導方式等基本特徵, 一方面構成了企業營收增長的強大推動力, 另一方面又使企業處於一種“絕對低成本”的運營狀態之中, 這種“絕對低成本”對於企業發展的早期階段非常重要. 如果忽視這一點, 盲目照搬一些成熟企業的管理模式, 就會抹殺掉這種“絕對低成本”優勢, 直接導致創業的失敗.
31第3章職業化管理的基本特徵與適用邏輯
321. 職業化管理的基本特徵
多業務單元和行業領先戰略
明晰. 開放的股本結構
多層級組織結構與適度的授權. 分權體系
職業化團隊. 明確的職責邊界與制度化. 程式化決
策. 控制體系
一攬子激勵安排與獎懲機制
成熟的企業文化
392. 職業化管理模式的適用邏輯：相對低成本
423. 案例研究：
杜邦公司的多層結構與授權分權體系
聯想電腦的崗位責任制
454. 自我診斷指南
中心命題：在職業化管理模式下, 多業務單元和基於規模. “門檻”的競爭策略和高端價格以及成熟的企業文化所折射出來的美譽度推動著企業營收的增加. 與營收增加相輝映, 企業總的成本費用相對其規模而言處於一種“相對低成本”狀態, 隨著管理半徑的擴大和職業化管理模式的導入, 代理成本. 管理成本. 官僚主義和政治鬥爭的擴大不可避免, 這就需要一定的財務基礎來消化, 而能夠長期. 穩定地提供這一財務基礎的只能是那些具備一定規模的成熟企業, 而規模較小的中小企業是不適合實行“職業化管理”模式的.
47第4章半職業化管理：驚險的跳躍
481. 半職業化管理的基本內涵
492. 半職業化管理中的“成長瓶頸”
業務瓶頸：消化不良症
機制瓶頸：大頭症. 水土不服症
人才瓶頸：喜新厭舊症
資源瓶頸：資源饑渴症
523. 半職業化管理：企業的錯誤對策
錯誤的業務對策
錯誤的機制對策
錯誤的人才對策
錯誤的資源對策
564. 半職業化管理：正確的解決之道 過渡時期的總路線
思想路線：解決問題的基本原則
行動路線：解決問題的基本思路
企業戰略三角
595. 案例研究：亞都興衰
656. 自我診斷指南
中心命題：“半職業化管理”是企業實現由“家族化管理”向“職業化管理”逐步轉變的一種過渡狀態. 這種過渡一方面表現為企業規模的快速擴張, 另一方面又表現為管理上的無所適從. 困難重重. 我們稱之為“成長瓶頸”. 半職業化管理中的“成長瓶頸”如果不加以妥善消除, 企業快速發展的結果便是管理失控, 危機四伏. 訴訟纏身……從這個意義上講, 半職化管理的重要性不言而喻, 因為它是基業長青與否的“分水嶺”, 是企業由稚嫩走向成熟和穩定發展的必由之路. 半職業化管理的基本邏輯是：在一定的遠景. 階段性目標和步驟指引下, 企業的資源決定著企業的業務範圍和業務擴張路線, 兩者共同構成了企業的競爭優勢. 企業的業務範圍又決定著企業的組織管理體制和運行機制, 兩者共同構成了企業的控制體系. 企業資源. 業務和組織管理這三者的一致性又共同決定了企業整體的核心競爭力, 這是管理之為“科學”的基本要義. 而管理之為“藝術”, 在於這一要義在不同企業有著不同的演繹方式, 從而表現為不同的管理模式.
67第5章半職業化管理：正確的資源路線
681. 半職業化管理中的“資源路線”
692. 半職業化管理中“企業資源”的基本要義與邏輯
資源的性質. 分類與使用方向
資源的價值
資源的槓桿運用
763. 案例研究
格蘭仕的資源集中戰略
吉利汽車的資源借人. 資源保護和資源運轉中心命題：·企業的資源按其性質可分為公共性資源和專業性資源兩種, 公共性資源可以非排他. 非競爭地在較寬的業務範圍內使用, 而專業性資源只能排他性. 競爭性地在較窄的業務範圍內使用. 因此, 核心資源性質不同, 企業業務範圍的寬窄也不相同, ·絕大多數企業的資源都是有限的, 而資源的槓桿運用是彌補“資源缺口”的主要途徑. 這是以企業自身已有的有限資源為支點, 通過資源的集中使用. 借入. 融合等手段來彌補資源缺口, 實現資源持續升級的一種方式.
81第6章半職業化管理：正確的業務路線
821. 半職業化管理中的“業務路線”
832. 半職業化管理中“業務擴張”的基本要義和邏輯
確立業務範圍
業務擴張路徑選擇
業務結構最佳化
新產品運作管理
1073. 案例研究
安徽古井集團的“業務路線”
李嘉誠“長和系”的“業務路線”
中心命題：·企業應根據其核心資源的性質來確立業務範圍和業務擴張路徑, 並在此基礎上最佳化業務結構, 建立持續. 穩定的業務成長通道, ·企業的業務擴張可以沿著產品市場維度. 地理維度和垂直整合維度三條路徑進行. 沿產品市場維度擴張應以“資源使用的相似性”而不是“產品的相似性”為依據, 沿垂直整合維度擴張應以“極高的資產專業化程度和交易不確定”為條件, ·最佳化業務結構主要包括兩個方面的工作：一是在確保財務安全的前提下界定. 強化和創新核心業務, 建立業務成長通道, 二是識別業務創新成功的關鍵要素和可能存在的“陷阱”, 減少創新成本.
119第7章半職業化管理：正確的機制路線
1201. 半職業化管理中的“機制路線”
1212. 半職業化管理中“機制設計”的基本要義和邏輯
確立組織結構
設計控制體系
最佳化產權結構
利用外部市場. 完善激勵機制
1723. 案例研究
某風險投資公司的運行機制設計
某高科技企業骨幹層的股權和期權激勵方案概要中心命題：·企業的組織結構通常需要順應其業務範圍的變化而作出相應調整. 在半職業化管理階段, 企業採用職能型或職能分部型組織較為適宜, ·組織結構不同, 企業對分支機構和經營單位的控制體系也不相同. 半職業化管理階段的企業適用的控制系統應為經營控制體系, 其基本控制手段包括正式組織控制. 過程控制和非正式組織與企業文化控制等, ·儘管控制權和產權並不總是“一一對應”的, 還可能導源於資金權. 信息權和人際關係權等方面, 但產權對於控制權來說仍是第一位的. 基礎性和最持久的. 產權結構的優劣, 直接關係到控制權格局的合理與否, ·根據企業治理的國際經驗, 一個有效運作的外部市場和一定的激勵機制安排也是解決“委託代理問題”的重要機制.
207第8章半職業化管理：正確的人才路線
2081. 半職業化管理中的“人才路線”
2092. 半職業化管理中“隊伍建設”的基本要義和邏輯
搭建經營管理班子
識別領導者
建立領導模式
加強人力資源開發
執掌過渡期. 平穩交接班
2643. 案例研究
2001年四大水土不服
方太的交接班
中心命題：·在半職業化管理中, 企業的資源路線. 業務路線和機制路線確定之後, “由誰來有效地執行這些路線”就成為企業能否順利過渡到職業化管理階段. 成就百年基業的最關鍵因素, ·搭建一個企業的經營管理班子, 就是根據企業的使命和任務配備好“領導”和“幹部”. “領導”是領頭做事的人, “幹部”就是具體幹事的人, ·在半職業化管理中, 企業應從家族化管理模式下的個人領導結構向以“一把手”為核心的集體領導結構過渡, ·領導的工作就是兩件事：出主意, 用幹部. “出主意”就是“作決策”, 領導要作好決策, 必須把握四條原則. 區分兩類問題. 運用三種方法. 而領導要“用好乾部”就必須確立幹部的素質標準和行為準則. 把握好乾部任用的基本原則和方法並建立執行力. 建立執行力應從完善執行條件入手, 實行“推”. “拉”兩手策略, ·“一把手”是執掌半職業化管理這一過渡階段的唯一人選, 必須進行素質“升華”, 改善領導方式, 把握好“危機掌權”的一些基本策略, ·選擇繼任者是“一把手”的重要使命之一. 選擇繼任者首先應著眼於企業內部的選拔和培養, 只有在不改變原有的核心理念企業就不足以發展或其他迫不得已的情況下, 才應採取外聘的辦法, ·平穩交接班是企業半職業化管理中“人才路線”的最後一環, 關鍵要把握好交接班時機的選擇. 卸任者交班的態度和方式以及繼任者在領導更迭期內的行動這三個基本點.
273附錄：
274附錄1：僅僅MBO是不夠的
281附錄2：企業運行機制設計：產權和控制權分配格局
282附錄3：企業運行機制設計：激勵約束機制 股權激勵
283附錄4：企業業務重組. 組織結構和控制體系設計思路
284附錄5：企業組織協調機構設計框架
285附錄6：企業人力資源重組與團隊建設方案設計思路
286附錄7：ABC公司貿易機構重組方案框架設計
295參考書目
302後記
