人力資源重組(Human Resource Reorganization/Reorganization of Human Resource):是在企業重組過程中，對企業高層管理人員以及職工的選擇和安排。人員重組是其他重組過程的保障和基礎，保留和激勵那些最優秀的和忠實的人才，始終是企業取得成功的動力源泉
基本介紹
- 中文名：人力資源重組
- 外文名：Human Resource Reorganization/Reorganization of Human Resource
- 類別：專業名詞
- 內容：發揮人才效應
簡介,解決辦法,規劃與發展,匹配,結合,重組,重組工作,吸納,組織結構,人事部門的改革,競爭機制,三點結論,成功的特徵,詳細內容,
簡介
解決辦法
規劃與發展
1．要將人力資源規劃作為改制與新公司設立過程中的一項重要工作在設立改制專班的過程中要吸納原企業人事部骨幹作為主要成員，對原國有企業核心人員進行識別，這識別應建立在以往業績與表現的基礎上。在新公司主營業務確定之後，應該依據新公司未來戰略確定人力資源需求規劃，並且根據原國企已有人力資源供給情況確定是否實施招聘計畫。特別是要事先作好準備留用的企業核心人員思想工作，避免人才流失。
匹配
2．新公司成立之後要實施組織變革戰略，建立和規範公司法人治理框架相適應的管理模式和組織結構要針對公司實際設定與法人治理結構相適應的組織結構，切實解決國有企業原有的組織結構里部門設定不健全，各部門間職責模糊和聯繫少、缺乏協調等問題；要強化監察與審計部門職能與監督制約機制；要按照現代企業制度要求，堅持“立足市場和突出中心、精幹高效、運作有序”的原則，建立適應於現代企業法人治理結構與管理機制的高效運營組織。
結合
3．將組織變革戰略和搭建現代人力資源管理體系結合起來，從理念和職能、技術和制度規則上全面改進現有人事部門，建立一套基於戰略現代人力資源管理體系首先，要變長期僵化的勞動契約為短期靈活勞動契約，建立契約工與臨時工轉換機制，形成階梯式用工制度，並將技術保密契約作為勞動契約附屬檔案。其次，要把最佳化生產要素為前提，要以任職資格為核心建立崗位設定體系，實行按需要設崗、競聘上崗、按崗聘用、人盡其才管理機制，建立起真正適應市場要求的和有利於生產與資產經營管理的、精幹高效運作人力資源管理部門。最後，把戰略與執行相結合，建立科學績效管理體系，通過有效的目標分解與逐步逐層地考核落實來促使公司整體績效水平的提高，從而使公司預定戰略目標得以實現。在此基礎上，還需相應建立起分層分類薪酬體系，體系建立是從公司戰略出發，以能力與工作業績為導向，與科學合理崗位設計相結合，採取動態薪酬結構方式，充分反映員工能績，從而有效地調動員工主觀能動性。
人力資源改革與文化變革
4．配合上述戰略，實施文化變革，以競聘上崗、企業內職業資格認證等手段促進企業文化的嬗變，形成組織建設及人力資源管理與文化建設的良好互動文化變革的滯後必然影響到公司各項制度的執行，要提高制度執行力必須進行文化嬗變。建議通過競聘上崗與企業內職業資格認證等手段在全公司營造出競爭氣氛及職業化氣氛，打破原有的企業文化，建立嚴謹生動企業文化，使管理者與員工完成“業餘選手”向“職業選手”的轉變，把事情做好。
重組
重物輕人傾向：
1．改制中出現明顯的重物輕人傾向，設計者重視資產重組而忽視人力資源重組國有企業改革一般伴隨著大規模的資產轉讓與人員安置。為了順利實施改制方案，設計者往往對資產重組、資產評估、股權設計和職工安置相當重視，而對新公司人力資源的重組計畫則一筆帶過或將改制中的人力資源工作等同於安置職工。這樣做的後果是：沒有對原國企核心人才進行識別，沒有建立有針對性人力資源規劃，造成核心人才流失，給新公司的發展帶來不必要的損失。
國企公司化改制的人力資源結構前提：
2．改制後已建立的公司法人治理框架與落後的組織結構和管理模式之間的矛盾相當多的國有企業實行公司化改制是以部分改制為前提的。所謂部分改制就是原國有企業將部分優良資產注入新設立的公司，而國有企業成為新公司的控股股東。在這類國有控股的公司中，雖然有的公司為了實現發行上市，建立了以股東大會、董事會與監事會三會分立為特徵的公司法人治理結構，但這僅為公司戰略決策提供了一個規範的制度平台，而作為公司戰略執行的“落腳點”是公司的人力資源管理平台，也就是組織結構和管理模式的重新設計。許多新公司沒有做好這兩個層次的銜接工作，特別是，部分改制公司以人隨資產走為原則，許多部門職能和人員編制是從原國有企業照搬進新公司的，這種做法顯然不能與現代企業法人治理結構相容。已建立的公司法人治理框架與落後的人力資源平台之間的矛盾，造成了新公司的“形似而神不似”，相當多的新公司，甚至是上市公司都犯了“國有企業回歸病”，最後導致企業效率重新低下。
人才需求和人力資源你管理體系的矛盾：
3．日益激烈的人才爭奪和多元化的人才需要與落後、單一、僵化的人力資源管理體系之間的矛盾現代企業管理中人才的需求是多元化的，基於戰略的人力資源管理應從企業實際出發，設計以關鍵績效指標為核心的績效管理系統和滿足不同人才需要的分層分類薪酬體系，使薪酬與績效掛鈎，使薪酬重心向關鍵價值創造者傾斜，從而在企業中創造一種憑能力和業績吃飯的價值評價與激勵機制，促進戰略的實現。相當多改制後的新公司人力資源管理系統還處於國有企業人事管理階段，其職能、理念、所掌握的技術和規則與現代人力資源管理體系相距甚遠。
現代公司文化與落後企業制度的矛盾：
4．建立適應現代企業制度的公司文化同根深蒂固的國有企業文化之間的矛盾企業制度的變革，組織的變革必然要求企業文化的變革。應該說國有企業在體制變革的過程中有些已經形成了自身的企業文化，如以市場為導向的經營理念，以創新進取為核心的企業精神，但大多數企業在領導方式、員工的行為方式和管理者的管理風格方面還沿襲了國有企業的文化，具體表現在：許多國有控股公司的領導方式仍停留在國有企業一把手負責制的基礎上，缺乏民主與科學的決策方式；公司員工的行為方式沿襲了原來那種凡事都要請示、工作都需安排的慣性，缺乏積極性、主動性與創造性。管理者的管理風格也沒有從感情管理過渡到制度化和理性管理。從上述分析中可以看出，如果把產權變革比作國企改革的核心成果的話，那么以組織變革、文化變革與人力資源體系變革為特徵的人力資源重組是維護這一核心成果的重要保證。因為制度是要靠人去執行的，人是最活躍的生產力。如果僅僅是產權制度變了，管理模式沒有改變，執行機構沒有改變，人的思想觀念沒有改變，制度就會出現復歸現象。
重組工作
吸納
1.要將人力資源規劃作為改制與新公司設立過程中的一項重要工作在設立改制專班的過程中要吸納原企業人事部骨幹作為主要成員，對原國有企業的核心人員進行識別，這一識別應建立在以往業績與表現的基礎上。在新公司主營業務確定後，應依據新公司未來戰略確定人力資源需求規劃，並根據原國企已有人力資源供給情況確定是否實施招聘計畫。特別是要事先作好準備留用的企業核心人員的思想工作，避免人才流失。
組織結構
2．新公司成立後要實施組織變革戰略，建立與規範公司法人治理框架相適應的管理模式和組織結構要針對公司實際設定與法人治理結構相適應的組織結構，切實解決國有企業原有的組織結構中部門設定不健全，各部門之間職責模糊、聯繫少、缺乏協調等問題；要強化監察和審計部門職能與監督制約機制；要按照現代企業制度的要求，堅持“立足市場、突出中心、精幹高效、運作有序”的原則，建立適應於現代企業法人治理結構和管理機制的高效運營組織。
人事部門的改革
3．將組織變革戰略與搭建現代人力資源管理體系結合起來，從理念、職能、技術和制度規則上全面改進現有人事部門，建立一套基於戰略的現代人力資源管理體系首先，要變長期僵化的勞動契約為短期靈活的勞動契約，建立契約工與臨時工的轉換機制，形成階梯式的用工制度，並將技術保密契約作為勞動契約的附屬檔案。其次，要以最佳化生產要素為前提，以任職資格為核心建立崗位設定體系，實行按需設崗，競聘上崗，按崗聘用，人盡其才的管理機制，建立起真正適應市場要求的、有利於生產與資產經營管理的、精幹高效運作的人力資源管理部門。最後，將戰略與執行相結合，建立科學的績效管理體系，通過有效的目標分解和逐步逐層地考核落實來促使公司整體績效水平的提高，從而使公司預定的戰略目標得以實現。在此基礎上，還需相應建立起分層分類的薪酬體系，體系的建立是從公司戰略出發，以能力和工作業績為導向，與科學合理的崗位設計相結合，採取動態的薪酬結構方式，充分反映員工的能績，從而有效地調動員工的主觀能動性。
競爭機制
4．配合上述戰略，實施文化變革，以競聘上崗、企業內職業資格認證等手段促進企業文化的嬗變，形成組織建設、人力資源管理與文化建設的良好互動文化變革的滯後必然影響到了公司各項制度的執行，要提高制度執行力必須進行文化的嬗變。建議通過競聘上崗和企業內職業資格認證等手段在全公司營造出競爭氣氛和職業化氣氛，打破原有企業文化，建立嚴謹生動的企業文化，使管理者和員工完成“業餘選手”向“職業選手”的轉變，把事情做好。
三點結論
科爾尼公司對全球最大的15公司的人力資源做調查，並對他們成功和失敗案例進行分析，得出了以下三點結論：
一是，如果一個企業要想保持一個長遠的優良業績的話，公司必須積極增加對人力資源投資（一般每年平均增長2%—10%）。
二是，人力資源有七個“生產力槓桿”：招聘、報酬、業績管理、培訓、組織發展、全球人力資本的多樣化。這七個方面會對員工的勞動生產率產生重大的影響。
三是，在1990年至1995年之間，這些公司的全體員工勞動生產率平均增加了16%到43%。
成功的特徵
1、制定一套核心的價值理念和領導能力
這些公司知道，在一個複雜不斷變化和不確定的世界中，制定一套核心價值理念和領導能力對企業員工取得成功是何等重要。這些公司的人力資源部門也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的員工，公司應採取較好的方式來推動人力資源戰略，實施並使經營業績取得成功。
所謂核心價值是指構成企業政策和措施基礎的一整套理念。它是以企業員工的直覺和文化為特徵，並且能夠促進勞動生產率和股權增值。
對公司來說，核心價值到底有多重要呢？可以說這種核心價值理念對企業來說就是組織的核心力量；它通過創造一個文化環境，激發企業員工的聰明才智。它將企業的環境、員工態度和企業發展目標融合在一起。它是由企業特徵、經驗和領導者的信念發展而來，是企業特有的、共同的文化。
可以將核心結構理念看成公司的DNA，它是企業文化和特徵，是連線公司多種人力資源項目的紐帶。
2、重新定義公司的經營哲學
為了重建這種以人為中心的組織結構，這些成功的公司開始採用一種新的公司哲學，即強調把人看成一種資源，而不是成本。這些公司認識到勞資雙方的重要性，應該建立那種“相互可信任的契約”關係。
這種所謂“相互可以信任的契約”關係，可以幫助公司和雇員理解雙方可期望得到的是什麼？從公司的角度，這種協定可以清楚地表明僱傭關係的目的。勞資雙方的關係，應該是建立在相互尊重的基礎上，雙方都應該能夠滿足彼此的期望。
3、在主要的人力生產率方面進行投資
成功的公司將七個人力資源的生產力槓桿與員工勞動效率控制建立了聯繫，他們正試圖通過投資重新設計這種所謂生產力槓桿和人力資源項目，並使其更具藝術性。只要實現以下的要求，這些項目的有助於完全達到提高勞動生產率的目的。
成功公司是在以下六個方面重新設計生產力槓桿：
(1)、使業務經營和各層次的集權/分權更加清晰；
(2)、基準和分析現有的工具、程式和流程；
(3)、標準與成功的管理；
(4)、決定在全球的原則；
(5)、重新設計生產槓桿的工具，程式和過程；
(6)、建立一個追求卓越的中心，以保持已有的好的經驗，在內部將這些好的經驗進行交流，並重視新過程。
通過實施嚴格的人力資源生產力槓桿業務過程重組，這些公司減少或消滅了那種低附加值的工作。
4、重新調整人力資源組織
根據業務的發展重整人力資源結構和對人力資源槓桿進行投資的一個主要目標，是通過對人力資源進行重新定位使其與經營業務相一致。為了完成這個目標，這些成功的公司主要對以下方面進行工作：
(1)、確保高層人員參與人力資源管理工作；
(2)、對人力資源功能進行重組以保證更好地實施價值取向；
(3)、在人力資源功能中對技能進行重新定義；
(4)、在傳統的人力資源之外，對人力資源新的功能進行擴充。
在最高層，為了得到董事會和最高層的支持，許多公司選擇一個地位較為重要的人作人力資源的主管，直接向執行長報告。執行長也總將他們主要的時間和精力放在這個相關的方面，大約為他們工作時間的30%—40%。他們懂得從人力資源這個尺度，推動這些槓桿，以使企業持續不斷地發展。
5、制定和發展一套清晰和連續的全球模式
(1).制定清晰而連貫的領導層模式
每一個最優管理的參與者總是能清楚確定領導層的模式，這是整個人力資源過取得成功的基礎。一般來說，這些公司使用三種基本的領導模式：公司內部領導層模式、高潛力領導模式和高層領導層模式。這些公司運用合適的方式仔細地挑選取潛在的領導層候選人。他們對候選取人進行確定，通過統計確定和評價每一個候選取人的領導才能。
(2).公司內部領導層模式
在這種挑選公司級領導層的挑戰中，寶潔公司是最好的例子。雇員發展被認為是公司將來發展成功的核心，所以公司樂於不斷進行投資。
招聘和培訓是組織中最重要的工作。這些公司有非常好的且嚴密的招聘程式，這些程式在全球都是標準的，它包括候選人的選拔標準，面試、培訓和候選人評估等分析工具。這些分析工具包括一些非常複雜的招聘過程以及高級招聘資料庫，培訓和跟蹤項目。同時，這些公司將很少干涉評估中心對雇員做出的評估。所以，一旦這個候選人被錄用就是公司對他的投資。
(3).高潛力領導層模式
公司為了培養一些新興的領導，他們在公司組織的各個階層確定一批雇員，並對其進行培訓和發展這批雇員。在這種模式下，公司側重於對員工進行評估確定所謂的“高潛力”的候選取人，然後對這些人進行投資。讓他們轉換不同的工作崗位，參與培訓項目和指導這些人員，利用他們作為公司組織變革的觸媒劑，聯合利華和施貴寶都是使用這種模式的歐洲公司。
(4).高層領導層模式
最初發展和投資的是那些現有的優秀管理人才庫。一般取決於公司的規模，人才庫的規模在50至200人之間。百事可樂是運用這種模式的典範，這些公司運用這種模型之後，強烈地認為如果你以業績為基礎管理和發展領導層，這種以優秀業績為重點的模式，將使管理人員建立起業績良好的組織機構。這些公司有一些行之有效的培養現有領導層的方法，並不斷地擴大這部分的增長以及他們的忠誠度，這些公司的最高領導通常也會參與和致力於領導層的發展。
凡是管理優秀的企業，他們都選定了自己的一種模式，而這一種模式都是公司戰略和文化一致的。
詳細內容
經過改革開放30多年的努力，大多數中國企業已經走完了產品經營階段，完成了原始資本積累，開始逐步進入資本運營階段，這一階段的特徵是大規模的併購重組活動。而近幾年國務院實施的一系列產業調整振興規劃，更是推動了各產業內企業集團的併購重組熱潮。但是我國企業在管理方面還遠不夠成熟，特別是國有企業由於體制及自身管理水平的限制，併購重組後往往管理控制不到位，沒有達到預定的目標。一些國企合併重組後沒有真正形成一體化管理，甚至 “集而不團 ”，造成嚴重的內耗。
併購重組後人力資源管控存在的問題
形式上收購一個企業容易，但在管理上要讓兩個企業融合在一起並不容易。企業在併購時一般都非常注重財務結構與規劃、併購後的商機與獲利率、對相關法律程式的了解等，但卻往往忽略人力資源管理這一重要因素。事實上，企業併購首先衝擊到的就是人力資源管理的問題，在併購失敗的案例中 85%的CEO承認人力資源整合失敗是造成併購失敗的主要原因。由於併購企業的發展歷史、企業文化、管理模式等各不相同，管理水平也參差不齊，這些必然帶來一系列的人力資源問題。
1．重資產輕人力資源重組
企業併購重組特別是國有企業重組一般伴隨著大規模的資產轉讓與人員安置。為了順利實施併購重組方案，管理層往往更關注企業併購帶來的市場、法律、財務以及企業運作方面的問題，對資產重組、資產評估、股權設計和職工安置相當重視，而對新公司的人力資源重組規劃則一筆帶過，或將重組後的人力資源工作等同於安置職工。這種只重併購不重整合的做法是很危險的，可能帶來的後果是：沒有對原國企的核心人才進行識別，沒有建立有針對性的人力資源規劃，造成核心人才流失，給重組後的發展帶來不必要的損失。
2．先重組後設計
國有企業併購重組一般分成兩大類型，政府主導型併購重組和市場驅動型併購重組。由於國有企業的所有權特性，很多國有企業之間的併購重組是在政府主導下實現的，併購重組缺乏充分的規劃和科學的決策，往往是併購重組的訊息已經昭告天下，但重組的實際行動方案還在設計之中。先重組後設計、邊重組邊設計的操作方式往往會帶來很多遺留問題，特別是很多缺乏系統設計的“過渡方案 ”，給重組後新公司的人力資源管理帶來很多混亂。
3．人力資源制度差異
人力資源的各項管理制度是企業在發展中逐步建立起來的，併購雙方的人力資源制度可能不盡相同甚至有較大的差異。而人力資源整合會涉及到每個員工的切身利益，如薪酬、績效考核、福利、培訓、職業生涯規劃等，是一個非常敏感的話題。在雙方制度存在較大差異的情況下，就存在如何確立新制度的問題，如果雙方的制度沒有很好地融合而各自獨立的話，就會使管理出現混亂，導致合併重組後的人力資源成本居高不下，達不到資源最佳化的目的。在人力資源管理制度整合時，有些國企對被併購企業的組織結構、薪酬、績效等制度強行改動，結果造成被併購企業員工採取抵制變化或消極應付變化、被動工作的行為。
4．文化衝突
每個企業都有自己的企業文化，被併購企業原有的文化不會隨著併購立即消失，它仍然會在一段時間內影響員工的心理和行為模式。文化差異是企業併購後人力資源整合的一塊“很難啃的骨頭 ”。併購雙方不同文化之間的差異是客觀存在的，如果企業忽視了文化整合的重要性，可能會導致併購的失敗。特別是企業強強聯合時，如果不能實現文化融合，原有的企業文化都繼續保持強勢，就有可能成為重組後企業中的非企業文化，從而導致重組後的企業決策不暢、制度執行力度不夠、溝通堵塞、衝突時有發生，員工積極性低。
5．管理人員重組問題
國企重組後必然會面臨企業高層管理人員的重組問題，集團派出人員還是原有管理層留任或者外聘是要首先解決的問題。如果重組後管理層中缺乏被併購企業的原有主管人員，易導致併購後的不確定性、產品開發受阻和決策延緩等非常不利的結果。
另外，國有企業中“能上不能下、能進不能出”、“鐵飯碗”的傳統觀念，按資排輩等現象在重組後仍然存在，重組後選派管理人員時如果不能做到因事擇人，就會出現人才缺乏和人才浪費並存的現象。
併購重組後人力資源管控對策分析
企業併購後的人力資源問題是客觀存在的，因此企業必須採取多種途徑來解決這些問題。
1．制定人力資源戰略規劃
集團企業重組後的人力資源戰略規劃是指，以重組後的集團戰略發展目標為基點，從集團企業人力資源的“質”和“量”入手，評估目前集團企業人力資源的質量是否能夠適應未來發展變化的需要；預測未來對人力資源質和量的需求，通過對未來需求的預測與目前人力資源質量的比較，分析出其中的差距，並實施各項規劃，達成未來集團企業人力資源質量需求與供給一致的管理過程。
重組後的人力資源規劃主要解決兩個問題：一是重組後企業未來的發展需要什麼樣的人才；二是為了實現重組目標，應該制定什麼樣的人力資源管理政策。另外，由於國企的特殊背景，重組後由於各種原因不能適應新崗位的員工如何通過培訓重新上崗，如何妥善安置以打造國有企業和諧文化的良好氛圍，也是企業不能迴避的重要問題，這些都必須通過人力資源規劃來進行統籌安排。
2．選擇合適的人力資源管控模式
兼併重組後的企業應根據集團戰略的定位、行業特徵、商業模式、管理水平、外部環境等因素選擇不同的管控模式，集團管控模式又決定了人力資源管控模式，只有正確合理地選擇適合企業自身特點的人力資源管控模式，才能最大化的提升人力資源管理價值。
3．選擇正確的人力資源管控模式
根據對我國人力資源管控現狀的總結，認為兼併重組後的集團化企業有三種人力資源管控模式：運營管控型、戰略管控型、財務管控型。具體如圖1所示。
全面管理型：即重組後對整個集團各級子公司的人力資源進行統一管理。海信集團就是這種模式，所有人力資源由海信集團人力資源部統一調配，各級子公司的人力資源管理受總部的約束，只有執行權。根據海信的管理理念，只有從集團的高度，結合產業變革、結構調整、職能調整等進行人員的統一調配，才能充分發揮集團人力資源的整體優勢。
監管型：重組後集團總部只負責人力資源管理政策、制度的制定與監督執行,巨觀調控集團人力資源,將具體的人力資源管理權賦予各子公司,各子公司可以在集團統一政策允許範圍內,根據自身特點制定適合自己的政策與制度。中國建設總公司和中國化學工程集團公司都屬於這種管控模式。
分散管理型：在這種管控模式下，集團總部對各子公司的管理按業務與集團關係緊密程度的不同,採取不同的人力資源政策和制度。中糧集團便屬於典型的分散管理型，它擁有中糧貿易、中國糧油、中國食品等九家下屬單位，各下屬單位又有若干業務單元，有些採取集權管理，有些則採用分權管理。如人力資源規劃、招聘管理、培訓管理、素質技能管理等可以集權管理，由集團總部統一規劃實施。對於薪酬管理、績效管理、考勤休假管理等可以分權管理，給成員單位一定的個性化管理許可權。
4．正確定位人力資源部門的職能
不同的管控模式決定了雙方在人力資源管控中有不同的職責，人力資源部門職能的界定要適應企業人力資源管控體系的完善程度。被併購企業人力資源部經理可以由集團外派，也可以企業自身產生，但專業管理輸入端歸口集團人力資源管理中心。不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段也會不同。一般集團總部人力資源的職能定位有全面管理中心、監管中心、服務中心三種功能，如圖2所示。
5．選任好被併購企業的管理人員
企業併購重組後,為快速有效地度過動盪期，應儘快確定被併購企業最高層管理人員。在選擇被併購企業主管人員時,一般有三種選擇：一是留用原主管人員，二是集團派出人員接管，再者就是從外部市場招聘。從社會上招聘成本較高，而且存在一定的風險。
在選派主管人員時應堅持互補原則，一方面併購企業將關鍵人才輸送到被併購企業，另一方面，還要儘可能地發揮被併購企業原有人才的作用，這既有利於充分利用人力資本，同時也減少了員工對外來文化的牴觸情緒。企業可根據實際情況綜合考評，留用部分原企業優秀主管人員，落實併購企業對被併購企業享有的主要經營者的任免權。在派出人員時企業應把握好“ 寬度”和“深度”。
一般來說，在全面管理型集團管控模式中，集團公司比較傾向於派出人員管理機制，如中糧集團的中高層多為總部的派出人員。監管型管控模式下更適合原有企業管理層留任。如中國鋁業公司在焦作萬方併購重組過程中，董事長、總經理都沒換，還是原有的一班人馬。共同的企業願景再加上集團公司的信任，原有管理層逐步接受了中鋁公司的管理文化，自覺地把自己的企業融入到中鋁公司整個管理過程當中。中鋁集團公司還針對原有管理人員定時舉辦了培訓，大大地促進了這家分公司的員工快速進入中國鋁業公司管理文化中來。
6．建立全面的激勵和績效考核機制
重組後的企業應根據企業的生產經營特點和戰略目標設定全面的激勵和績效考核機制。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優點建立新的績效考核機制，切不可對被併購企業的組織結構、薪酬、績效等制度強行改動，如果新的薪酬標準比原來降低了，這樣就容易導致員工的不滿。
解決這些問題的根本方法是建立一套合理的激勵機制。國企的物質激勵要更傾向於那些核心員工和績效高的員工，設計合理的薪酬體系和分配製度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇，如股票期權、員工持股等。實踐證明，員工在他們的心理契約中對企業的期望和需求既包括物質需求，更包括高度的精神需求。因此在制定激勵方案時，除了要利用物質激勵手段，還要充分尊重核心員工，重視培養員工的歸屬感；要信任核心員工，給予他們充分的授權；建立多種晉升渠道，為核心員工制定有效的職業發展規劃。
另外，在國有企業人力資源整合中，高層管理人員的激勵非常重要，實施全面的薪酬管理，是實現對高管進行全面激勵和有效管理的最優模式。針對大型集團企業高管激勵問題提出了有效的解決方法:集團企業高管薪酬激勵模式(圖3)。
7．融合企業文化，創造通暢的信息溝通渠道
文化是企業實現願景、創造價值的重要輔助工具，運用什麼樣的文化戰略對併購後的企業的管控至關重要。
人力資源文化整合的任務就是找出公司文化的差異與相同之處，根據實際情況進行企業文化的傳播、重塑或延伸。行業的差異和原企業的經營狀況往往是決定文化融合方式的重要因素。一般來說，當發起併購的企業具有強勢的文化時，企業文化會直接傳播到被併購的企業。比如說縱向併購，一般是強勢企業對產業鏈的整合，比較適用於直接傳播式的文化整合。當兩企業之間的文化差異較大，特別是橫向併購(同業競爭者併購)時，就需要對合併後的企業文化進行重塑和一定程度的延伸，整合雙方最好的，形成新文化。如2008年濟鋼和萊鋼聯合重組，兩者是強強聯合，不存在文化上的優勢和劣勢，重組後的企業文化就不能做簡單的加減法。
文化整合首先要調查分析各企業的原有文化從中提煉出核心價值觀，找出可能有利於重組後的企業發展和可能阻礙企業發展的文化因素，據此確定整合的可能性與整合程度。然後根據企業的發展戰略，在吸收原企業文化的精髓、剔除原企業文化中不利於企業發展的因素後，形成新的、被全體員工認可的企業文化。
同時，企業還需要通過正式和非正式的溝通渠道，加強溝通，增加員工對新公司的認同感，使其更好地為公司創造價值。併購重組前期，公司應讓員工清楚整個併購的大致情形，消除員工的顧慮。在併購後，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意願，儘可能地滿足大多數人的要求，逐步達到管理上的融合。
8．藉助合適的人力資源管理工具
重組後的企業集團人力資源管理相對比較複雜，需要藉助先進的信息管理技術才能進行有效的管理。人力資源信息化不僅使管理人員有更多時間和精力進行戰略性思考，還搭建起標準化、規範化、網路化的工作平台，將人力資源管理鏈上的不同角色聯繫起來，真正實現
企業的“全面人力資源管理”，以提高有形和無形資產的運營效益。根據企業集團人力資源管控模式的不同，E-HR系統有集中式、分散式和混合模式三種實施方案相應對。
集中式：對於運營管控型的集團企業，總部集中存儲各子公司的人員資料庫，子公司不設人員資料庫。集中式套用是一種基本套用模式，其特點是企業所有的人力資源數據集中存儲，各層分支機構數據及時更新。
分散式：分散式模式中各子公司有相對獨立的管理許可權，人力資源數據分開存儲，各自在本地維護自己的數據，集團總部可以根據對下屬企業管理力度的不同，要求其定期將必要數據傳遞到上級企業的資料庫中，供集團領導分析決策，以達到集團管理的目標。這種E-HR模式比較適合戰略管控型的企業。
混合模式：混合式模式就是對於集團企業中網路條件具備、管理力度強、人員簡單的子公司採用集中式管理，數據集中存儲在集團總部；而對於集團企業中網路條件不具備、管理力度弱、人員複雜的下屬企業採用分散式管理，定期將分布存儲的數據匯總，供集團總部進行人力資源調配和決策分析。這一模式適用於分散管理型的集團公司。
由併購重組到整合再到管控，企業管理實現了從物理變化到化學變化，而人力資源管理在其中起了關鍵的作用，其效果直接決定了併購企業的命運。只有選擇恰當的人力資源管理控制策略，才能使雙方在制度、管理和文化上協同運作，增強企業的核心能力，實現併購重組既定目標。
