本套叢書採擷了世界500強企業的管理精華，希望能給國內的企業管理者一個開拓管理視野，全面了解世界500強企業的視窗。本書是該套叢書中的一本，一部精選世界500強企業管理方法的圖書，基於實用性和重要性兩個原則精選了科學管理、目標管理、X法則與Y法則、學習型組織、項目管理、全面質量管理、6Q管理、標桿管理、霍桑原則、企業再造、戰略聯盟、團隊建設、CS戰略、供應鏈管理、品牌管理、連鎖經營16個管理方法。本書精選了世界500強企業中成功運用這些方法的典型案例，力求理論與實際相結合，不啻是企業經營者，更是企業管理者的指導書。 管理問題需要管理方法來解決，管理者常常面臨的苦惱是問題太多，方法太少。作為世界上最成功的企業群體，世界500強企業擁有最成功的管理方法，這些方法被一次又一次證明是非常有效的，是瓦解管理難題的銳利武器。 基於實用性和重要性兩個原則，本書精選了科學管理、目標管理、X法則與Y法則、學習型組織、項目管理等16個管理方法，理論與實踐相結合。 本書適合企業老闆、中高層管理者，以及想提升個人能力的基層職員閱讀。
基本介紹
- 書名：世界500強企業管理方法精選
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：244頁
- ISBN：7111182375
- 品牌：機械工業出版社
- 作者：邱慶劍
- 出版日期：2006年1月1日
- 開本：16開
- 定價：25.80
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
本套叢書採擷了世界500強企業的管理精華，希望能給國內的企業管理者一個開拓管理視野，全面了解世界500強企業的視窗。本書是該套叢書中的一本，一部精選世界500強企業管理方法的圖書，基於實用性和重要性兩個原則精選了科學管理、目標管理、X法則與Y法則、學習型組織、項目管理、全面質量管理、6Q管理、標桿管理、霍桑原則、企業再造、戰略聯盟、團隊建設、CS戰略、供應鏈管理、品牌管理、連鎖經營16個管理方法。本書精選了世界500強企業中成功運用這些方法的典型案例，力求理論與實際相結合，不啻是企業經營者，更是企業管理者的指導書。
管理問題需要管理方法來解決，管理者常常面臨的苦惱是問題太多，方法太少。作為世界上最成功的企業群體，世界500強企業擁有最成功的管理方法，這些方法被一次又一次證明是非常有效的，是瓦解管理難題的銳利武器。
基於實用性和重要性兩個原則，本書精選了科學管理、目標管理、X法則與Y法則、學習型組織、項目管理等16個管理方法，理論與實踐相結合。
本書適合企業老闆、中高層管理者，以及想提升個人能力的基層職員閱讀。
管理問題需要管理方法來解決，管理者常常面臨的苦惱是問題太多，方法太少。作為世界上最成功的企業群體，世界500強企業擁有最成功的管理方法，這些方法被一次又一次證明是非常有效的，是瓦解管理難題的銳利武器。
基於實用性和重要性兩個原則，本書精選了科學管理、目標管理、X法則與Y法則、學習型組織、項目管理等16個管理方法，理論與實踐相結合。
本書適合企業老闆、中高層管理者，以及想提升個人能力的基層職員閱讀。
作者簡介
邱慶劍，中國註冊會計師，諮詢專家，主要研究方向為財務控制、稅收籌劃和人力資源管理，長期為企業提供財稅、人力資源、市場行銷等方面的服務。先後在國營企業、外資企業、民營企業擔任財務總監、人力資源總監、市場總監和總經理職務。現為某集團公司財控中心總經理。出版有《忠誠勝於能力》、《決不安於現狀》、《財富數學》等暢銷書，以及《改變世界的管理方法》、《人力資源管理工具箱》等多部管理著作。
媒體推薦
書評
一部精選世界500強企業管理方法的圖書。
管理問題需要管理方法來解決，管理者常常面臨的苦惱是問題太多，方法太少。作為世界上最成功的企業群體，世界500強企業擁有最成功的管理方法，這些方法被一次又一次證明是非常有效的，是瓦解管理難題的銳利武器。
基於實用性和重要性兩個原則，本書精選了科學管理、目標管理、X法則與Y法則、學習型組織、項目管理等16個管理方法，理論與實踐相結合。本書適合企業老闆、中高層管理者，以及想提升個人能力的基層職員閱讀。
一部精選世界500強企業管理方法的圖書。
管理問題需要管理方法來解決，管理者常常面臨的苦惱是問題太多，方法太少。作為世界上最成功的企業群體，世界500強企業擁有最成功的管理方法，這些方法被一次又一次證明是非常有效的，是瓦解管理難題的銳利武器。
基於實用性和重要性兩個原則，本書精選了科學管理、目標管理、X法則與Y法則、學習型組織、項目管理等16個管理方法，理論與實踐相結合。本書適合企業老闆、中高層管理者，以及想提升個人能力的基層職員閱讀。
圖書目錄
序
方法1 科學管理/l
福特汽車(Ford Motor，美國企業，主營汽車與零件)/1
方法2 目標管理法/26
通用電氣(General Electric，美國企業，多元化經營公司)/26
方法3 X法則與Y法則/42
杜邦(DuPont，美國企業，主營化學品) /42
方法4 學習型組織/53
摩托羅拉(Motorola，美國企業，主營網路通信設備) /53
方法5 項目管理/73
IBM(Intemational，Business Machine，美國企業，主營計算機辦公軟體) /73
方法6 全面質量管理/88
馬獅集團(Marks&Spencer，英國企業，主營一般商品零售) /88
方法7 6Q管理/105
通用電氣(General Electric，美國企業，多元化經營公司)/105
方法8 標桿管理/127
施樂(Xerox，美國企業，主營辦公設備)/127
方法9 霍桑原則/136
沃爾瑪(Wal-Mart Stores，美國企業，主營一般商品零售) /136
方法10 企業再造/148
通用電氣(General Electric，美國企業，多元化經營公司) /148
方法11 戰略聯盟/164
思科系統(Ciseo Systems，美國企業，主營網路通信設備)/164
方法12 團隊建設/178
松下電器(Mmsushita Electric Industrial，日本企業，主營電子電器設備) /178
方法13 CS戰略/189
大榮百貨(Daiei，日本企業，主營一般商品零售) /189
方法14 供應鏈管理/201
諾基亞(Nokia，芬蘭企業，主營網路通信設備)/201
方法15 品牌管理 /212
麥當勞(McDonald’S，美國企業，主營飲食服務) /212
方法16 連鎖經營 /233
沃爾瑪(Wal-Mart Stores，美國企業，主營一般商品零售) /233
方法1 科學管理/l
福特汽車(Ford Motor，美國企業，主營汽車與零件)/1
方法2 目標管理法/26
通用電氣(General Electric，美國企業，多元化經營公司)/26
方法3 X法則與Y法則/42
杜邦(DuPont，美國企業，主營化學品) /42
方法4 學習型組織/53
摩托羅拉(Motorola，美國企業，主營網路通信設備) /53
方法5 項目管理/73
IBM(Intemational，Business Machine，美國企業，主營計算機辦公軟體) /73
方法6 全面質量管理/88
馬獅集團(Marks&Spencer，英國企業，主營一般商品零售) /88
方法7 6Q管理/105
通用電氣(General Electric，美國企業，多元化經營公司)/105
方法8 標桿管理/127
施樂(Xerox，美國企業，主營辦公設備)/127
方法9 霍桑原則/136
沃爾瑪(Wal-Mart Stores，美國企業，主營一般商品零售) /136
方法10 企業再造/148
通用電氣(General Electric，美國企業，多元化經營公司) /148
方法11 戰略聯盟/164
思科系統(Ciseo Systems，美國企業，主營網路通信設備)/164
方法12 團隊建設/178
松下電器(Mmsushita Electric Industrial，日本企業，主營電子電器設備) /178
方法13 CS戰略/189
大榮百貨(Daiei，日本企業，主營一般商品零售) /189
方法14 供應鏈管理/201
諾基亞(Nokia，芬蘭企業，主營網路通信設備)/201
方法15 品牌管理 /212
麥當勞(McDonald’S，美國企業，主營飲食服務) /212
方法16 連鎖經營 /233
沃爾瑪(Wal-Mart Stores，美國企業，主營一般商品零售) /233
文摘
書摘
泰勒對這一哲學有著深刻的闡述：“科學管理不是一種有效率的方法，
不是一種獲得效率的方式，也不是一串或一批有效率的方法；科學管理不是
一種計算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計件工
作機，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也不是一種支配工人的計畫
；科學管理不是拿著秒表觀察一個人的工作並記下他的情況；它不是工時研
究，不是動作研究或對工人動作的分析；科學管理不是印製一大批表格並將
表格發給一些人，讓他們照著辦；不是分工長制或職能工長制；不是在談到
科學管理時一般人所想到的任何方法。一般人在聽到‘科學管理’這個詞時
就會想到一種或幾種上面談到的方法，但是科學管理不是其中的任何一種方
法。科學管理的實質包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進
行一場全面的心理革命，要求他們在對待工作、同伴和僱主的義務上進行一
種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人進行一場全面的心
理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責
任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理
就不能存在。”
三、科學管理的具體措施
科學管理的具體措施主要包括下列幾個方面。
1 推行定額管理
在科學管理誕生之前，企業里沒有定額的概念。這也是當時勞資矛盾突
出的一個根源。在當時的企業中，普遍實行經驗管理，資本家不知道工人一
天到底能幹多少活，但總嫌工人幹活少，拿的工資多，於是故意延長勞動時
間，增加勞動強度。工人也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為
自己幹活多，拿的工資少。當資本家提出加大勞動強度，工人就消極對抗，
勞動生產率也得不到提高。作為一個從普通工人提拔上來的工程技術人員和
管理人員，泰勒對上述情況了如指掌，把制訂定額、實行定額管理作為企業
科學管理的首要措施。
泰勒指出，企業需要設立一個專門制訂定額的部門或機構，設立這樣的
機構不但在管理上是必要的，而且在經濟上也是合算的。通過各種試驗和測
量，進行勞動動作研究，確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額。根據
定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛
鉤。實踐證明，在實行了定額管理後，許多企業的管理大為改觀。
2 挑選第一流的工人
要最大限度地提高生產率，就必須找出最適宜這項工作的人，同時還要
最大限度地挖掘這個最適宜幹這項工作的人的潛力，這才有可能達到最高效
率。因此做任何一項工作都必須要挑選出第一流的員工，然後再利用作業原
理和時間原理對他們進行動作最佳化，以使其效率最高。
泰勒在《科學管理原理》一書中，對工人的選擇作了如下的描述：“我
們用了三四天的時間仔細觀察和研究了這75個人，從中挑選了4個人，他們
的體力看來每天只能搬運47噸生鐵。之後，我們又仔細研究了這4個人中的
每個人。我們查了他們儘可能遠的歷史，打聽了他們每個人的性格、習慣和
抱負。最後，從4個人中挑出了1個人，作為我們對之開始研究的最恰當的人
選。我們觀察到，他每天晚上幹完活後快步走回離廠一英里左右的家。人還
顯得挺精神，就像他早上快步走來上工時一模一樣。我們發現，他在每天掙
1，15美元的工資時，仍能買一小塊地，於每天清早上工前和晚上下工後，
為自己蓋棟小房，並趕著壘牆。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說他愛
錢如命。”
第一流的工人來源於培訓。泰勒強調著眼於未來的培訓，他提出了一系
列關於培訓方面的觀念：對初入門人員所進行的廣泛培訓，重點應放在有獨
家特色的技能上；把所有職工都當作可能的終生雇員；需要定期的培訓；舍
得花費大量時間和資金；在職培訓也很有用；每個員工可以學到的有用技能
是無限的；培訓可以成為新的戰略性推進的先導；在危急時刻要強調培訓；
所有培訓應是第一流的；培訓可用來傳授本組織的理想和價值觀念。P6-7
泰勒對這一哲學有著深刻的闡述：“科學管理不是一種有效率的方法，
不是一種獲得效率的方式，也不是一串或一批有效率的方法；科學管理不是
一種計算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計件工
作機，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也不是一種支配工人的計畫
；科學管理不是拿著秒表觀察一個人的工作並記下他的情況；它不是工時研
究，不是動作研究或對工人動作的分析；科學管理不是印製一大批表格並將
表格發給一些人，讓他們照著辦；不是分工長制或職能工長制；不是在談到
科學管理時一般人所想到的任何方法。一般人在聽到‘科學管理’這個詞時
就會想到一種或幾種上面談到的方法，但是科學管理不是其中的任何一種方
法。科學管理的實質包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進
行一場全面的心理革命，要求他們在對待工作、同伴和僱主的義務上進行一
種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人進行一場全面的心
理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責
任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理
就不能存在。”
三、科學管理的具體措施
科學管理的具體措施主要包括下列幾個方面。
1 推行定額管理
在科學管理誕生之前，企業里沒有定額的概念。這也是當時勞資矛盾突
出的一個根源。在當時的企業中，普遍實行經驗管理，資本家不知道工人一
天到底能幹多少活，但總嫌工人幹活少，拿的工資多，於是故意延長勞動時
間，增加勞動強度。工人也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為
自己幹活多，拿的工資少。當資本家提出加大勞動強度，工人就消極對抗，
勞動生產率也得不到提高。作為一個從普通工人提拔上來的工程技術人員和
管理人員，泰勒對上述情況了如指掌，把制訂定額、實行定額管理作為企業
科學管理的首要措施。
泰勒指出，企業需要設立一個專門制訂定額的部門或機構，設立這樣的
機構不但在管理上是必要的，而且在經濟上也是合算的。通過各種試驗和測
量，進行勞動動作研究，確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額。根據
定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛
鉤。實踐證明，在實行了定額管理後，許多企業的管理大為改觀。
2 挑選第一流的工人
要最大限度地提高生產率，就必須找出最適宜這項工作的人，同時還要
最大限度地挖掘這個最適宜幹這項工作的人的潛力，這才有可能達到最高效
率。因此做任何一項工作都必須要挑選出第一流的員工，然後再利用作業原
理和時間原理對他們進行動作最佳化，以使其效率最高。
泰勒在《科學管理原理》一書中，對工人的選擇作了如下的描述：“我
們用了三四天的時間仔細觀察和研究了這75個人，從中挑選了4個人，他們
的體力看來每天只能搬運47噸生鐵。之後，我們又仔細研究了這4個人中的
每個人。我們查了他們儘可能遠的歷史，打聽了他們每個人的性格、習慣和
抱負。最後，從4個人中挑出了1個人，作為我們對之開始研究的最恰當的人
選。我們觀察到，他每天晚上幹完活後快步走回離廠一英里左右的家。人還
顯得挺精神，就像他早上快步走來上工時一模一樣。我們發現，他在每天掙
1，15美元的工資時，仍能買一小塊地，於每天清早上工前和晚上下工後，
為自己蓋棟小房，並趕著壘牆。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說他愛
錢如命。”
第一流的工人來源於培訓。泰勒強調著眼於未來的培訓，他提出了一系
列關於培訓方面的觀念：對初入門人員所進行的廣泛培訓，重點應放在有獨
家特色的技能上；把所有職工都當作可能的終生雇員；需要定期的培訓；舍
得花費大量時間和資金；在職培訓也很有用；每個員工可以學到的有用技能
是無限的；培訓可以成為新的戰略性推進的先導；在危急時刻要強調培訓；
所有培訓應是第一流的；培訓可用來傳授本組織的理想和價值觀念。P6-7
