隨著世界各國信息基礎設施計畫的推進與網路化建設，各國企業正遇到一個前所未有的富有挑戰性的重組與擴展的機遇。企業的擴展方式也隨著信息數位化、信息網路化、信息社會化的深入及因此帶來的不斷縮短的高新技術產業化周期，強有力地衝破了“知識密集型企業以創建方式為首選”觀念的束縛，走出了以購併方式為主的新格局。而在世界兼併重組中所表現出的企業戰略的新動向，值得認真研究。
1．內部發展、兼併收購與合作發展的方法綜合運用。內部發展包括新業務實體的創立，增添新的生產能力、分銷關係、銷售力量等。在分析內部發展的問題時，有兩點不可迴避：一是結構性進入壁壘，包括商標標識，專有技術和設備投資等；二是現有同類企業的反應，因而通過內部發展進入新業務領域的企業，必須為克服結構性進入壁壘而支付費用，並面臨著現有企業進行報復的威脅。一個公司如果要想從所進入的新的業務領域中獲得高於平均水平的利潤，還要有許多條件。這些條件包括：產業的不均衡狀態、低成本進入，具有影響產業結構的能力以及現有同類企業的寬容大度等。然而並非所有的企業在進入新的業務領域時都能符合這些要求。特別是在當今信息技術日新月異的時代，企業的技術能力、組織經驗、組織資本以及企業的洞察力和敏感性已無法覆蓋本領域內的所有創新和發展。即使是微軟公司也因為忽視了Internet的發展而造就出了一度占世界瀏覽器市場90%的網景公司，使微軟公司在該領域處於非常被動的地位。面對如此急劇變化的市場，連微軟總裁比爾蓋茨也不斷發出感嘆說：如果停止創新，那么微軟離破產就只有18個月。
經驗表明，外部增長(包括兼併重組與合作發展)可能為企業有效地適應不斷變化的環境提供廠更多的機會。事實上，微軟公司也早巳採取了綜合發展的戰略。拿1994年微軟公司的產品與業務發展來說，在自身內部發展方面，它推出了Windows95測試版和WindowsNT3．5；在兼併重組方面，它用1．3億美元買下了Softimage公司的多數股票(該公司主要開發好萊塢特技工具)，出資5000萬美元與Mtel公司共同組建一個全國無線網公司，另外還收購了專業從事數字圖像開發的Altamira公司；在合作發展方面，微軟與HP、NIY等組成聯盟，共同開發互動式頂置盒與軟體。
與內部發展相比，兼併往往是效率較高的方法。這是因為：兼併有效地降低了進入新行業的壁壘，大幅度降低了企業發展的風險和成本，充分利用了經驗曲線效應，獲得了技術上的競爭優勢。有些公司的發展史，其實就是它的兼併史。美國的CA公司就是經過70多次的兼併，從只有4人的規模在短短24年內，發展成為僅次於微軟的全球第二大軟體公司。
從一個構想中的市場到一個真正有規模的現實的市場，需要許多年的時間，其間沒有哪家企業能足以承擔所冒的風險，這樣企業聯盟就成為各大公司所樂於採取的形式。信息產業中的有線電視機頂盒聯盟，互動式電視聯盟以及個人通訊機聯盟等組織就是這種戰略的產物。
2．兼併重組已成為企業形成核心能力的捷徑。在資本市場相當成熟的美國，企業股票的市場價值—般總是圍繞企業資產價值按1：1的比例上下波動，然而有些企業卻遠突破這一比例，如Cisco公司1996年市值為263億美元，資產總值為24億美元，市值資產比高達11。這一趨勢尚未停止，《商業周刊》1998年全球1000家公司的數據表明，1998年微軟公司的市值達到廠2090億美元，而Cisco公司的市值也達到774億美元。
市場價值與資產價值之差並非源於公司信譽，而是來自核心專長。這一比例反映了投資者對公司專長獨特性的信任程度，以及對這些專長所能產生的潛在市場價值的估算。Cisco公司是兼併成長型企業的傑出代表。自1994年約翰錢.伯斯擔任總裁後，Cisco共兼併廠42家公司，使其核心能力不斷得以增強和拓展，公司也因此而不斷獲益。
由於技術的發展速度日新月異，因而不可能在各個領域裡都取得競爭優勢，因而必須專注於自己最擅長的領域，集中發揮企業的積累性學識(包括技術的、市場的、有形的、無形的、個體的和組織的)的業務領域。因此高科技企業的兼併對象往往集中於自己的相關領域。1999年CA公司以35億美元的高價收購了Platinum公司。之所以這樣做是因為CA公司在經營不同的資料庫管理軟體方面具有強大的競爭優勢，通過兼併不同的優秀軟體企業，它可以利用自己遍布全球的銷售體系展開全面的、系統的行銷，使自己在大型計算機套用性程式和軟體行銷方面的核心能力得到更允分的發揮。
被兼併的企業的多種核心能力的組合則可能會創造出一批優勢產品，如佳能公司利用精密機械、精密光學、微電子及電子成像等4項核心專長，開發出了從普通相機到噴墨印表機、從雷射複印機到細胞分析儀等20多項拳頭產品。
