《上司的哲學:贏得部屬忠誠信賴的秘訣》是一本關於企業管理方面的培訓用書，書中的主旨是幫管理者學會贏得部屬忠誠信賴的秘訣，全書具體包括了：優秀的上司從了解部屬開始、讓部屬看到實現願景的過程、將位置留給有能力的人、大膽啟用具有潛力的新人、正確處理部屬之間的矛盾衝突等內容。
基本介紹
- 書名：上司的哲學:贏得部屬忠誠信賴的秘訣
- 出版社：青島出版社
- 頁數：197頁
- 開本：16
- 作者：周永得
- 出版日期：2008年5月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7543645157, 9787543645158
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《上司的哲學:贏得部屬忠誠信賴的秘訣》由青島出版社出版。
作者簡介
周永利，1956年生，大學教授，資深思維拓展訓練專家，1993年起享受政府特殊津貼專家。兼任中國日語教學研究會理事、山東日本學會理事，擔任魯洲生物科技有限公司(新加坡)、保齡寶生物科技有限公司、濟南電視台商務頻道、山東多姿多彩文化傳播公司等多家企業顧問，曾歷任多家跨國公司大區經理、副總經理、常務副總經理等職，受聘於多家諮詢、行銷公司，從事思維拓展與人力資源管理培訓。
圖書目錄
1 選才哲學
強將選精兵
超越自我，全面客觀識才
走出第一印象怪圈，用發展的眼光看人
制定合適的門檻，需要的便是最好的
靈活機變，沒有唯一的選人標準
2 用人哲學
強將用精兵
優秀的上司從了解部屬開始
揚長避短，用人不求十全十美
讓部屬將才能發揮到極致
根據部屬的特點組成互補團隊
合理搭配，遵循互補原理
用心培養部屬，把培訓當作一種投資
3 留人哲學
強將養精兵
言行如一，做一個令部屬信任的好上司
讓部屬看到實現願景的過程
為部屬提供事業發展空間
營造家一樣的溫馨環境
4 晉升哲學
強將攜精兵
將位置留給有能力的人
讓出色的部屬得到提拔
大膽啟用具有潛力的新人
制定有效的晉升制度
5 協調哲學
強將聚精兵
對待部屬要做到“一碗水端平”
善於傾聽，有效解決部屬的抱怨
謹慎對待辦公室里的謠言
正確處理部屬之間的矛盾衝突
善於控制情緒，顧及部屬情感
6 激勵哲學
強將勵精兵
只有深入了解才能有效激勵
合理的薪酬是激勵部屬的高效武器
信任是最好的激勵
讓部屬參與管理是最大的信任
激勵方式要物質、精神共存
7 授權哲學
強將信精兵
事不必躬親，權不必死抱
抓大放小，讓有能力者有權力
授權要有策略
授權既要講責權，也要講方法
授權要有技巧
8 統籌哲學
強將統精兵
抓住大事，注意細節
分清輕重緩急
縮小與部屬的距離
制定好工作計畫和實施方案
有效地分配工作
9 經營哲學
強將率精兵
全面而準確地把握市場信息
把握占領市場的最佳時機
策劃出最優行銷方案
及時調整的價格策略
經營人心就是經營財富
10 決策哲學
強將是決策者
正確決策是團隊的命脈
沒有調查就沒有發言權
讓策劃為決策指路
培養迅速找到關鍵問題的能力
11 執行哲學
強將是執行者
戰勝拖延，提高效率
使團隊保持最佳的工作狀態
靈活執行既定決策
處理好策略與執行的關係
12 應變哲學
強將是應變者
在危機來臨前處理危機
權衡利弊，進退有序
善於思考，提高警惕
要有開拓進取的精神
13 競爭哲學
強將是進取者
要敢於直面競爭
苦練內功，變中求勝
根據自身實力確定競爭方向
與競爭對手實現雙贏
14 形象哲學
強將是榜樣
塑造良好的形象
好形象源於高素質
提升自己辦事的品質
切忌“自我感覺良好”
強將選精兵
超越自我，全面客觀識才
走出第一印象怪圈，用發展的眼光看人
制定合適的門檻，需要的便是最好的
靈活機變，沒有唯一的選人標準
2 用人哲學
強將用精兵
優秀的上司從了解部屬開始
揚長避短，用人不求十全十美
讓部屬將才能發揮到極致
根據部屬的特點組成互補團隊
合理搭配，遵循互補原理
用心培養部屬，把培訓當作一種投資
3 留人哲學
強將養精兵
言行如一，做一個令部屬信任的好上司
讓部屬看到實現願景的過程
為部屬提供事業發展空間
營造家一樣的溫馨環境
4 晉升哲學
強將攜精兵
將位置留給有能力的人
讓出色的部屬得到提拔
大膽啟用具有潛力的新人
制定有效的晉升制度
5 協調哲學
強將聚精兵
對待部屬要做到“一碗水端平”
善於傾聽，有效解決部屬的抱怨
謹慎對待辦公室里的謠言
正確處理部屬之間的矛盾衝突
善於控制情緒，顧及部屬情感
6 激勵哲學
強將勵精兵
只有深入了解才能有效激勵
合理的薪酬是激勵部屬的高效武器
信任是最好的激勵
讓部屬參與管理是最大的信任
激勵方式要物質、精神共存
7 授權哲學
強將信精兵
事不必躬親，權不必死抱
抓大放小，讓有能力者有權力
授權要有策略
授權既要講責權，也要講方法
授權要有技巧
8 統籌哲學
強將統精兵
抓住大事，注意細節
分清輕重緩急
縮小與部屬的距離
制定好工作計畫和實施方案
有效地分配工作
9 經營哲學
強將率精兵
全面而準確地把握市場信息
把握占領市場的最佳時機
策劃出最優行銷方案
及時調整的價格策略
經營人心就是經營財富
10 決策哲學
強將是決策者
正確決策是團隊的命脈
沒有調查就沒有發言權
讓策劃為決策指路
培養迅速找到關鍵問題的能力
11 執行哲學
強將是執行者
戰勝拖延，提高效率
使團隊保持最佳的工作狀態
靈活執行既定決策
處理好策略與執行的關係
12 應變哲學
強將是應變者
在危機來臨前處理危機
權衡利弊，進退有序
善於思考，提高警惕
要有開拓進取的精神
13 競爭哲學
強將是進取者
要敢於直面競爭
苦練內功，變中求勝
根據自身實力確定競爭方向
與競爭對手實現雙贏
14 形象哲學
強將是榜樣
塑造良好的形象
好形象源於高素質
提升自己辦事的品質
切忌“自我感覺良好”
文摘
只有當自己的部屬是一流人才並組成一個優秀的團隊時，上司才能真正稱得上一流的上司，因此，對任何一名身處在管理崗位的上司來說，挑選或者招募部屬便成了他們工作中的重要組成部分。那么，怎樣才能招募、挑選到合適的人才呢？這就要求上司要走出自我，全面客觀識才。春秋時期的淳于髡便是這樣的一個人。
春秋戰國時期，天下紛爭，群雄逐鹿，百家爭鳴，人才輩出。齊國大臣淳于髡，身材矮小，滑稽多辯，卻很有智慧，又善於識別人才。齊威王招攬賢才，任他為大夫。他曾用“一鳴驚人”的隱語進諫齊王戒淫樂和長夜之飲，親理政事，振作圖強。他還曾與鄒忌論政，支持其改革。楚攻齊，他求援於趙，使楚王主動撤退。後至魏遊說，魏王欲任為卿相，他辭謝而去。
齊宣王執政後，為了鞏固其政權，加強統治，期望得到大為其出力，因此，就讓淳于髡為其推薦。結果，淳于髡接受任務後，在一天之內就向齊宣王推薦了七個賢士。對此，齊宣王十分不理解，就問淳于髡說：“我聽說人才十分難得，一百個人中選擇一個賢士就是相當多的了；百年之中，出現一個聖人就是很難的了，你怎么竟在一天之內就可以向我推薦七個賢士呢？看來賢士太多了。”
淳于髡對齊宣王說，你這種說法不完全正確。因為，同類的鳥兒總是聚集在一起的；同類的野獸也是一道行走的。比如要採到柴胡、桔梗這些草藥，你若是到窪地去找，那是一輩子也找不到的，可是如果到黍山北面去找呢，那就可以車載而歸。天下的東西都是同類相聚的，人也是如此。我淳于髡總算是一個賢士吧，你讓我去挑選賢士，正像到河邊k汲水、用火石取火一樣容易。我還準備再給大王推舉一批賢士哩。何止這七個人。齊宣王聽後非常高興。
淳于髡之所以能夠在一日之內向齊宣王推舉七個賢士，關鍵在於他善識人才。他通過平常與各方賢士的接觸交往，了解掌握了他們的賢德才能，所以一旦需要，便能一日薦七賢。
從上述的故事中，我們可以看到，人才是客觀存在的，能否發現他們，合理使用他們，並充分發揮他們的聰明才智，關鍵在於上司是否能發現人才，愛惜人才，尊重人才，是否認識到人才在事業中的地位和作用，並且是否能走出自我，全面客觀地認識人才。因此，上司在招募、挑選人才時，一定要做到以下幾點：
1 全面客觀
知人識才比較困難，有時甚至會出現失誤。上司的主觀偏見有時自己能察覺到，有時則察覺不到，所以要有意識地努力排除自己的主觀偏見。評價人才一定要全面地審視，不能只看一時一事，不能以偏概全。
一些上司過分地依賴經驗去發現人才、選拔人才。他們聽不進別人的意見，接受不了新生事物，而且視野狹窄，很難發現人才、朋友。新人就更難被他們看中選用。有一些上司形成了思維定勢，認為原來好的現在一定好，原來差的現在一定差，原來犯過錯誤的一定不能再受重用。一些上司的思維僵化保守，而自己卻意識不到。
2 排除固有印象
固有印象是在未見到對象時就形成的一種不易改變的印象。有的上司認為女性不可能擔當重任，這就形成了他對女性的固有印象。在他頭腦里一旦形成了女性不如男性能幹的偏見，就很難改變。
除了對性別的固有印象，還有對年齡的固有印象。比如認為年輕人不穩重，嘴上沒毛，辦事不牢；認為年紀大的人思想保守等等。其實年輕人不一定不穩重，他們很多人是很老練的；年紀大的人也不一定思想保守，很多人思想是很前衛的。有時，地域造成的固有印象也是很明顯的。
另外，還有的上司認為性格內向的就一定老實聽話，就一定深思熟慮，認為性格外向的就風風火火，好惹亂子，難以管理等等。其實這都是偏見。
固有印象的要害是先人為主，主觀為主。要克服固有印象就要讓事實說話，讓實踐證明你的印象、觀念是否正確。克服刻板印象的另一方法是少聽匯報，多看其人其事；少看檔案資料，多看實際成果。
3 善辯“長”、“短”
某些上司注意到人才的某一長處後，容易忽略其缺點和不足，以至於把對象的一切都美化了；相反，發現了對象的某一劣勢，就忽略其他優勢和長處，以至於把對象的一切都弱化了、醜化了。
這對人才的識別和選拔都會帶來了消極影響。例如：高層上司發現一個年輕的科技人員專業基礎知識紮實，很有一股鑽勁拼勁，開發出了新產品，很快提拔他當了中層上司。但遺憾的是這位年輕人工作得很吃力，成績也不怎么樣，原因何在呢？這個年輕人技術上有一套，但搞管理不行，協調人際關係方面也沒有優勢。那位上司只看到他技術過硬這一亮點，就認為一好百好。人總是有所長有所短，有優點也有缺點，上司不能只見其長不見其短，更不能只見其短不見其長。
春秋戰國時期，天下紛爭，群雄逐鹿，百家爭鳴，人才輩出。齊國大臣淳于髡，身材矮小，滑稽多辯，卻很有智慧，又善於識別人才。齊威王招攬賢才，任他為大夫。他曾用“一鳴驚人”的隱語進諫齊王戒淫樂和長夜之飲，親理政事，振作圖強。他還曾與鄒忌論政，支持其改革。楚攻齊，他求援於趙，使楚王主動撤退。後至魏遊說，魏王欲任為卿相，他辭謝而去。
齊宣王執政後，為了鞏固其政權，加強統治，期望得到大為其出力，因此，就讓淳于髡為其推薦。結果，淳于髡接受任務後，在一天之內就向齊宣王推薦了七個賢士。對此，齊宣王十分不理解，就問淳于髡說：“我聽說人才十分難得，一百個人中選擇一個賢士就是相當多的了；百年之中，出現一個聖人就是很難的了，你怎么竟在一天之內就可以向我推薦七個賢士呢？看來賢士太多了。”
淳于髡對齊宣王說，你這種說法不完全正確。因為，同類的鳥兒總是聚集在一起的；同類的野獸也是一道行走的。比如要採到柴胡、桔梗這些草藥，你若是到窪地去找，那是一輩子也找不到的，可是如果到黍山北面去找呢，那就可以車載而歸。天下的東西都是同類相聚的，人也是如此。我淳于髡總算是一個賢士吧，你讓我去挑選賢士，正像到河邊k汲水、用火石取火一樣容易。我還準備再給大王推舉一批賢士哩。何止這七個人。齊宣王聽後非常高興。
淳于髡之所以能夠在一日之內向齊宣王推舉七個賢士，關鍵在於他善識人才。他通過平常與各方賢士的接觸交往，了解掌握了他們的賢德才能，所以一旦需要，便能一日薦七賢。
從上述的故事中，我們可以看到，人才是客觀存在的，能否發現他們，合理使用他們，並充分發揮他們的聰明才智，關鍵在於上司是否能發現人才，愛惜人才，尊重人才，是否認識到人才在事業中的地位和作用，並且是否能走出自我，全面客觀地認識人才。因此，上司在招募、挑選人才時，一定要做到以下幾點：
1 全面客觀
知人識才比較困難，有時甚至會出現失誤。上司的主觀偏見有時自己能察覺到，有時則察覺不到，所以要有意識地努力排除自己的主觀偏見。評價人才一定要全面地審視，不能只看一時一事，不能以偏概全。
一些上司過分地依賴經驗去發現人才、選拔人才。他們聽不進別人的意見，接受不了新生事物，而且視野狹窄，很難發現人才、朋友。新人就更難被他們看中選用。有一些上司形成了思維定勢，認為原來好的現在一定好，原來差的現在一定差，原來犯過錯誤的一定不能再受重用。一些上司的思維僵化保守，而自己卻意識不到。
2 排除固有印象
固有印象是在未見到對象時就形成的一種不易改變的印象。有的上司認為女性不可能擔當重任，這就形成了他對女性的固有印象。在他頭腦里一旦形成了女性不如男性能幹的偏見，就很難改變。
除了對性別的固有印象，還有對年齡的固有印象。比如認為年輕人不穩重，嘴上沒毛，辦事不牢；認為年紀大的人思想保守等等。其實年輕人不一定不穩重，他們很多人是很老練的；年紀大的人也不一定思想保守，很多人思想是很前衛的。有時，地域造成的固有印象也是很明顯的。
另外，還有的上司認為性格內向的就一定老實聽話，就一定深思熟慮，認為性格外向的就風風火火，好惹亂子，難以管理等等。其實這都是偏見。
固有印象的要害是先人為主，主觀為主。要克服固有印象就要讓事實說話，讓實踐證明你的印象、觀念是否正確。克服刻板印象的另一方法是少聽匯報，多看其人其事；少看檔案資料，多看實際成果。
3 善辯“長”、“短”
某些上司注意到人才的某一長處後，容易忽略其缺點和不足，以至於把對象的一切都美化了；相反，發現了對象的某一劣勢，就忽略其他優勢和長處，以至於把對象的一切都弱化了、醜化了。
這對人才的識別和選拔都會帶來了消極影響。例如：高層上司發現一個年輕的科技人員專業基礎知識紮實，很有一股鑽勁拼勁，開發出了新產品，很快提拔他當了中層上司。但遺憾的是這位年輕人工作得很吃力，成績也不怎么樣，原因何在呢？這個年輕人技術上有一套，但搞管理不行，協調人際關係方面也沒有優勢。那位上司只看到他技術過硬這一亮點，就認為一好百好。人總是有所長有所短，有優點也有缺點，上司不能只見其長不見其短，更不能只見其短不見其長。
序言
上司即上級之意，是相對部屬而言的管理者。任何一個團隊（因本書是泛論管理，所以將企事業單位、行政單位統稱為“團隊”，不再細分）在最基層的部屬以上都有多層上司，最頂層的一般俗稱“老闆”，我國的正式檔案多統稱為“一把手”。對於“一把手”的領導藝術、監管機制等方面，古今中外的各種論著可以說是琳琅滿目，數不勝數，筆者才疏學淺，無意再錦上添花，以免畫蛇添足，貽人笑料。在日常調研的過程中，深感目前對“一把手”之下的上司如何帶領自己的團隊的論述較少，遂收集、研究相關資料並依據自己的點滴經驗，促成此書。也就是說，本書重點不是帷帳的“帥”，而是在一線指揮的“將”。“將”就要做“強將”，用要用“精兵”，我們探討的就是“強將”如何用“精兵”的問題。
所謂上司，不論大小，其主要職能即是管理。談及管理可謂多年熱點話題，眾說不一。查一下《辭源》、《漢語大字典》，“管”字竹字頭，是講古代沒有金屬、化工類產品，要輸送液體就必須將竹子的各個關節打通才可以得以流通； “理”字是治玉、修正、操作等意思。如此，僅從字面就可了解管理的真實含義：疏通，使之流暢。也就是人們今天說的上傳下達準確無誤、及時到位，讓團隊的人流、物流、財流通暢無阻。管理絕不是管制，管理者更不是占山為王，攔路搶劫的“山大王”。從這個意義上來說，上司又像一個“保全修理工”，團隊運作正常，則可以優哉游哉，一旦出現異常，則要忙得團團轉。對下要“修理”自己管轄的部屬，對上則要被“修理”，因而有人戲稱：什麼是經理？就是經得起修理的人；什麼是總經理？就是總也經得起修理的人。可見上司其實是一份苦差事，只有平時防患於未然， “修理”好自己的“管道”，使自己的團隊運作順暢無阻，才可以高枕無憂而不被“修理”。因此，可以說，越是一天到晚忙忙碌碌，疲於應付的上司，越不是好上司。
上司作為管理者必須精通管理，才會帶好自己的團隊。人們把管理劃分成：人管階段、制度管階段、文化管階段。筆者認為三者之間的差異在於：
人管是管理的初級階段，人們靠良心工作，重結果輕過程。這一階段的最大特點是：良心是人們內心的某種意識，它可以發揮人的主觀能動性，使人熱血沸騰，激情無限，也可以讓人萎靡不振。良心沒有客觀的衡量指標，所以這一階段管理的隨意性和差異性很大。
制度管是管理的中級階段，人們靠責任心工作，重物質而輕精神。這一階段的最大特點是：越訂越細的各項規章制度和績效考核標準固化了工作流程的各個過程，逼迫人們必須擔負起自己的責任，循章行事，物化了活生生的人，限制人主觀能動性的發揮，而且，任何規章制度都是根據過去和別人的經驗制訂出來的，這種滯後性決定了它無法適應不斷發展變化的社會和市場的現實和未來，特別是面對突發事件，制度有時甚至是解決問題的阻力。人都不願意多承擔責任的特性往往演變成對抗制度的最佳策略就是“嚴格地按制度辦事”。
文化管是管理的高級階段，在認識到制度管理的致命弱點後，人們開始探求一種更高層次的管理模式，於是文化管理應運而生。文化管理既重過程也重結果，既強調物質也注重精神，愛心讓人把整個團隊利益和自己的個人利益融為一體，充分調動起每一個人的主觀能動性，“要我乾”轉變為“我要乾”，大家齊心合力、攜手並進地朝著共同的目標奮進。
上司要根據團隊的特點，決定自己的管理模式，用愛心凝聚起自己的部屬，用共同的利益激發起團隊全體成員的積極性，大家唇齒相依，休戚與共。這樣，你的團隊就可以無堅不摧，無往而不勝。
所謂上司，不論大小，其主要職能即是管理。談及管理可謂多年熱點話題，眾說不一。查一下《辭源》、《漢語大字典》，“管”字竹字頭，是講古代沒有金屬、化工類產品，要輸送液體就必須將竹子的各個關節打通才可以得以流通； “理”字是治玉、修正、操作等意思。如此，僅從字面就可了解管理的真實含義：疏通，使之流暢。也就是人們今天說的上傳下達準確無誤、及時到位，讓團隊的人流、物流、財流通暢無阻。管理絕不是管制，管理者更不是占山為王，攔路搶劫的“山大王”。從這個意義上來說，上司又像一個“保全修理工”，團隊運作正常，則可以優哉游哉，一旦出現異常，則要忙得團團轉。對下要“修理”自己管轄的部屬，對上則要被“修理”，因而有人戲稱：什麼是經理？就是經得起修理的人；什麼是總經理？就是總也經得起修理的人。可見上司其實是一份苦差事，只有平時防患於未然， “修理”好自己的“管道”，使自己的團隊運作順暢無阻，才可以高枕無憂而不被“修理”。因此，可以說，越是一天到晚忙忙碌碌，疲於應付的上司，越不是好上司。
上司作為管理者必須精通管理，才會帶好自己的團隊。人們把管理劃分成：人管階段、制度管階段、文化管階段。筆者認為三者之間的差異在於：
人管是管理的初級階段，人們靠良心工作，重結果輕過程。這一階段的最大特點是：良心是人們內心的某種意識，它可以發揮人的主觀能動性，使人熱血沸騰，激情無限，也可以讓人萎靡不振。良心沒有客觀的衡量指標，所以這一階段管理的隨意性和差異性很大。
制度管是管理的中級階段，人們靠責任心工作，重物質而輕精神。這一階段的最大特點是：越訂越細的各項規章制度和績效考核標準固化了工作流程的各個過程，逼迫人們必須擔負起自己的責任，循章行事，物化了活生生的人，限制人主觀能動性的發揮，而且，任何規章制度都是根據過去和別人的經驗制訂出來的，這種滯後性決定了它無法適應不斷發展變化的社會和市場的現實和未來，特別是面對突發事件，制度有時甚至是解決問題的阻力。人都不願意多承擔責任的特性往往演變成對抗制度的最佳策略就是“嚴格地按制度辦事”。
文化管是管理的高級階段，在認識到制度管理的致命弱點後，人們開始探求一種更高層次的管理模式，於是文化管理應運而生。文化管理既重過程也重結果，既強調物質也注重精神，愛心讓人把整個團隊利益和自己的個人利益融為一體，充分調動起每一個人的主觀能動性，“要我乾”轉變為“我要乾”，大家齊心合力、攜手並進地朝著共同的目標奮進。
上司要根據團隊的特點，決定自己的管理模式，用愛心凝聚起自己的部屬，用共同的利益激發起團隊全體成員的積極性，大家唇齒相依，休戚與共。這樣，你的團隊就可以無堅不摧，無往而不勝。
