基本介紹
簡介,公司規模,發展戰略,企業文化,員工發展,經營管理故事,
簡介
美國超價商店公司超價商店成立於1870 年，總部位於美國的明尼蘇達州。
公司規模
超價商店是全美等十大商品批發及零售商，是美國食品工業的動力機，它在食品工業的兩個重要環節——批發與零售上都發揮著舉足輕重的作用。公司在美國國內的38個州中就擁有擁有1，100家零售商店。
發展戰略
通過我們的努力成為世界一流的食品、醫藥以及其它普通商品的零售商和批發商。
企業文化
我們的價值觀可以用一句簡單的話來概括：服務顧客——並且比其它人做得更好。
員工發展
作為一家兼營批發與零售的企業，公司為人們提供了各種不同層次的工作機會。因此，進入該公司就意味著你可以在許多重要領域發揮你的才幹。這些領域包括：人事、財會、信息技術、銷售、廣告、後勤管理、運輸等。
1870 年，B.S. Bull創立Newell & Harrison Co. Minneapolis 批發公司（Newell & Harrison Co. Minneapolis wholesale grocery firms），它是超價商店的前身。
1942年，公司以超價（Super Valu）命名。
1954年，公司正式註冊為超價商店（Super Valu Stores)
從1955到1988年，超價商店兼併了12個地方性的食品批發公司。這些公司主要位於美國的中西部、東南部以及西北部。如1971年兼併的ShopKo公司以及1980年兼併的Cub Foods。這使得公司的業務獲得了長足的發展
1991年，兼併斯科特食品店（Scott’s Foods stores）。同年，ShopKo發行了1650萬普通股票，超價商店只持有46%的股份，處於少數地位。
1992 年，兼併Wetterau Incorporated, St. Louis, MO 食品批發和零售公司。（Wetterau Incorporated, St. Louis, MO food wholesaler and retailer ）。並於該年將公司名稱註冊為：超價商店有限公司（SUPERVALU INC.）
1994年，兼併Sweet Life Foods和Hyper Shoppes有限公司（Hyper Shoppes, Inc）。
1996年，Save-A-Lot在加拿大兼併了21個Sav-U食品店（Sav-U Foods stores ）。
1997年，撤出在ShopKo所持的46%的股票，此舉使公司獲得純收益3.05億美元。
1998年，超價商店開設或吞併了73個分店，其中包括Randall Stores有限公司（Randall Stores, Inc.）所擁有的29個店面。斯科特商品店（Scott’s Foods stores）購買了東北印地安那州的Keltsch Pharmacy（ Keltsch Pharmacy of Northeast Indiana）
1999年8月31日，兼併 Richfood Holdings有限公司（Richfood Holdings, Inc.）。與Kmart簽訂一項備忘錄，每年向Kmart提供價值近23億美元的產品。同時，為了將業務集中於食品的批發與零售，公司與Hazelwood 農場麵包店（ Hazelwood Farms Bakeries）脫離。同年，公司還與Hazelwood 農場麵包店簽訂了一項長期合作的協定
2000年，超價商店進一步走國際化的道路，加入世界零售交易中心（Worldwide Retail Exchange），並與Webvan Group 有限公司（Webvan Group, Inc.）簽訂一項長年供貨的協定。
經營管理故事
Supervalu(SVU)公司為一家大型食品分銷和零售商。幾年來，每當公司首席執行長邁克.賴特(Mike Wright)尋找收購目標時，Richfood公司都是他的優先選擇的對象。賴特說：“我非常尊重Richfood公司的管理層，他們的市場做得很大。”
雖然賴特先生在90年代收購了數家食品公司，但他去年才將Richfood公司收至旗下，其原因是：雖然他認為該公司是極為合適的收購對象，但他在等待最優價格。他說：“我們需要靠收購來壯大公司實力，因此，收購行為要遵守一定的規則，避免高價姻緣。”
在大規模購併的生意場上，高級管理人員不僅要知道誰是收購對象，而且必須知道何時和如何下手。在把Supervalu公司由一家以食品分銷為主業的公司擴展至營利能力更強的零售業的過程中，賴特通過實踐和教訓積累了不少經驗。在過去10年裡，公司主要通過兼併的方式使收入由97億美元增加至250億美元，預計到2005年，公司收入將超過400億美元。他的幾點經驗如下：
在談判中迎難而上：1992年，賴特先生與聖路易斯一家食品零售商Wetterau公司簽署了一份以11億美元收購該公司的意向書。但是，在隨後的幾天裡，當Supervalu公司的主管和顧問在審核 Wetterau公司的財務報告時發現了一些問題，並認為Wetterau公司並不值如此高價。賴特先生非常難過，並且病倒了。他只得在一個周六上午給 Wetterau公司的董事會主席打電話說：“對不起，我們要在下周一股市開市前召開一個新聞發布會，宣布取消這項交易。“
賴特先生說：“我想，這事就結束了。”然而，在周日晚上，Wetterau公司的董事會主席打電話給他，要求重新談判，並在協定中再劃給他一家連銷店。這筆交易就此做成。
時機最為關鍵：象談戀愛一樣，在某一時期難以成交的購併案在另一時期可能會順利簽約。去年，Richfood失去了一個大客戶，股價下挫幅度超過 50%，公司管理層擔心有人會對其進行惡意收購。因此，“他們上門來找我們，”賴特先生說。Supervalu在幾周內就完成了對Richfood的收購。Richfood的年收入為40億美元，而收購價僅為15億美元。
儘快解決敏感問題：儘管Supervalu公司極想把 Richfood的業務納入到自己的業務組合中，但是，Supervalu並不需要Richfood的總部大樓和高級管理人員(包括首席執行長、首席財務長、首席律師)。雙方同意待合併完成時，這些管理人員將離職，Richfood公司總部將關門。Supervalu公司副總裁傑弗里.諾德爾 (Jeffrey Noddle)說，該決定有助於儘早消除新管理結構的不穩定性，“對我們有很大好處。因為我們不想對Richfood公司的運營隊伍進行大的改組，只是想取消一級管理層。”
挽留高級人才：賴特先生跟Richfood公司的管理人員說完再見後，又說服公司的運營主管留任。賴特先生說， “保留能幹的經理人員是收購成功的原因之一。”賴特成功地請求Richfood公司批發部首席營運長亞歷克.科溫頓(Alec Covington)擔任Supervalu公司Richfood區域總裁。“我們沒有把Richfood的設施納入我們的業務區域，而是把他當作一個新的地區，把我們業務納入Richfood的業務中”，賴特說。
面對現實：在與Richfood公司雇員的首次見面會上，賴特說原公司的部份管理人員將失去他們的職位，但運營部人員不需要擔心。科溫頓要求賴特有說直說，他指出：“賴特沒有說‘什麼也不會變’那種錯話。這樣說給了我們時間在讓那些無失業之的員工放心的同時，幫助那些有失業危險的人尋找工作。”
定期交流：在過渡期中，來自兩公司的幾百員雇員在一起工作。此外，來自兩公司的的六、七名高級主管每周召開一次電話會議。諾德爾說：“我們通過這種方式使大船保持航向，消除謠言。”
要學會授權：公司規模越大，授權的重要性也越大。賴特說：“有些CEO想保留對所有事情的決定權，但是，隨著公司的壯大，一個人無法管理一切。他鼓勵那6位對他負責的主管向他報告情況，但不要每作一個小小的決定就來徵詢我的意見。我儘量給予他們權力和責任。”
設計行銷的新景觀：模仿品牌建設
專有品牌和商店品牌產品在人們周圍已經存在了相當長的時間，明顯瓜分掉了主要品牌的大部分市場份額。但是，請注意一下最近《華爾街日報》（4/13/98）的報導，就會看到關於品牌替代的發展的新階段。Minneapolis的Supervalu在全國有706家Save-A-Lot店，貨架上擺放有很多看起來十分相似的這種模仿商品。售價99美分的Ginger Evans牌薄餅和售價1.99美元的Aunt Jemima牌子的商品，就有相同的色彩搭配和圖案特徵。售價3.79美元的Bubba Cola（24聽裝）和售價6.99美元的可口可樂相比，外表看起來很相似，並給人以物有所值的感覺。
這並不是商店的品牌建設，而是菲力普·科特勒稱之為“設計行銷”的一種新事物。Save-A-Lot改進了產品包裝設計，使之看起來更象工薪階層消費的商品，而不是象Bang & Olafson那樣的高檔品。而這只是展現了設計行銷的多面功能。
Supervalu公司不是在宣傳品牌，只是在設計品牌。他們所包裝的商品具有類似品牌產品的外觀，而不是名牌在傳統意義上字面意義——事實上這種作法也成功了。名牌的力量如此之大，不僅偽劣商品和盜版產品在利用它的力量，那些有相似品牌的優質產品也在利用其力量
行銷戰略——二級階梯忠誠計畫
這一級別的忠誠計畫主要形式是建立顧客組織，包括建立顧客檔案，和正式的、非正式的俱樂部以及顧客協會等，通過更好的了解消費者個人的需要和欲望，使企業提供的產品或服務個性化和人性化，更好地滿足消費者個人的需要和要求，使消費者成為企業忠實的顧客。這些形式增加了客戶的社會利益，同時也附加財務利益。
