《OKR你用對了嗎？》是機械工業出版社出版的圖書，作者是陳鐳。
基本介紹
- 書名：OKR你用對了嗎？
- 又名：打破KPI僵化思維、激活個體的實戰指南
- 作者：陳鐳
- ISBN：9787111630098
- 頁數：256
- 定價：59.9元
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：2019年7月
內容簡介,作者簡介,目錄,
內容簡介
傳統績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發，企業目標難以實現，因此績效考核方式逐漸向 OKR (Objectives and key Results，目標與關鍵成果法) 過渡。 OKR 成為近幾年各大中小型企業都在學習並且相繼實施的創新的目標管理方法。
但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創業企業， 在實施 OKR 時都會面臨一些共同問題：如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰性、如何不受KPI 思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效釐清和指導，會導致OKR 在實施中偏離初心。本書試圖為OKR 在實施中遇到的這些問題提供解決方法。
本書遵循先有清晰的公司願景和戰略， 再制定公司目標， 再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節，內容包括目標的設定，目標的有效分解，OKR 的實施，以及各層管理者領導團隊、做內外有效溝通， 並激勵和考核個體的方法。 書中特別介紹了 OKR 與 KPI 的區別和聯繫，不同管理工具的結合使用，以及中國本土公司的 OKR 實戰案例。
讀者對象：
IT公司、網際網路公司、科技公司、初創公司的研發團隊負責人、產品項目管理人、市場行銷和銷售團隊負責人、財務部門負責人、轉型中的傳統企業負責人。
HR和人力資源培訓師。
套用OKR的公司的一把手或者總監。
高校企業管理、人力資源專業的師生。
作者簡介
陳鐳
和君集團業務合伙人，OKR國內首批布道者，KPA關鍵績效事件模型創始人，和君商學院CHO班核心講師。擅長公司戰略、組織設計、績效薪酬和激勵體系設計、OKR的諮詢和實施及人力資源各模組的解決方案。
目錄
推薦序一 一位身體力行的踐行者———寫在 《OKR你用對了嗎? 打破 KPI 僵化思維､激活個體的實戰指南》 出版之際
推薦序二 數字人才管理， 驅動組織發展
推薦序三 革故鼎新， 與時代共舞
推薦序四 引入 OKR時遇到的困惑
推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題
自 序
前 言 OKR在中國企業實踐的現狀
第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用
1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器
1.2 OKR在實施時的挑戰
1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化
1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新
1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式
1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操衝突
1.2.5 OKR如何與績效考核並行實施
1.3 放開被KPI固化的思想
1.3.1 不能將OKR當KPI用
1.3.2 不能以量化作為衡量結果
1.3.3 防止將OKR分數用於獎金分配
1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念
1.4.1 執行周跟蹤
1.4.2 執行月總結
1.4.3 進行季度評審和員工大會
1.4.4 過程要溝通
1.5 建立系統性思考、全程要透明
1.5.1 OKR與外界變化產生聯動
1.5.2 部門間積極回響變化
1.5.3 OKR不涉及核心技術，應全程透明
第2章 戰略引導的目標設定及目標分解
2.1 戰略目標設定
2.1.1 戰略工具的選擇
2.1.2 產業政策研究
2.1.3 巨觀政策分析
2.1.4 產融結合
2.2 從戰略落實到目標需做到這幾件事
2.2.1 由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標到個人目標設定
2.2.2 戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標
2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門
2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統性
2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI
2.3 目標分解的三種思維誤區
2.3.1 目標分解的流程化思維
2.3.2 目標分解的職能化思維
2.3.3 目標分解的時間化思維
2.4 擊穿組織的目標
2.4.1 每個目標用金字塔原則分解到第六層
2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉
2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標
2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合
2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標
2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯
2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的
第3章 關鍵結果的可挑戰性
3.1 關鍵結果同樣要有挑戰
3.1.1 突破常規
3.1.2 四個關鍵結果保持一致的挑戰係數
3.2 緊盯目標而不是結果
3.2.1 關鍵結果要不斷試錯
3.2.2 要吸引而不是追逐
3.3 要及時修正關鍵結果
3.4 關鍵結果的調整要關聯
第4章 如何用OKR激勵個體
4.1 如何讓OKR有挑戰性
4.1.1 平庸與可挑戰的對比
4.1.2 通過OKR的設定激勵人
4.2 如何激勵個體
4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想
4.2.2 做自己想要做的事情
4.2.3 突破自我限制
4.3 如何設計激勵措施
4.3.1 選全場的MVP
4.3.2 樹立標桿
4.3.3 給予特別獎勵
4.3.4 用合伙人制激勵
第5章 OKR與績效考核的衝突
5.1 二者在理念上的衝突
5.1.1 OKR不是績效工具
5.1.2 OKR與績效考核的理論依據不同
5.1.3 OKR與績效考核的方法論不同
5.2 二者在實操中的衝突
5.2.1 如果都做有挑戰的目標，基礎工作誰來盯
5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發的
5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作
第6章 OKR與績效考核的並存
6.1 現階段的國情需要績效考核
6.1.1 績效文化的沉澱有助於OKR的套用
6.1.2 高素質的職業經理人確保OKR不離初心
6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分
6.2 KPA可以讓OKR與績效考核並行
6.2.1 KPA為什麼可與OKR完美結合
6.2.2 用OKR設定可挑戰事件
6.2.3 用負面清單設定不可接受事件
6.2.4 用KPI設定日常事務事件
第7章 案例： 北控水務集團
7.1 背景介紹
7.2 OKR 諮詢
7.3 目標設定
7.4 各層級 OKR
7.5 OKR 執行
7.6 總體評價
附錄
附錄A OKR 考核模板
附錄B OKR 目標管理評分表
附錄C OKR目標設定表
附錄D 學習OKR進階表
推薦序二 數字人才管理， 驅動組織發展
推薦序三 革故鼎新， 與時代共舞
推薦序四 引入 OKR時遇到的困惑
推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題
自 序
前 言 OKR在中國企業實踐的現狀
第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用
1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器
1.2 OKR在實施時的挑戰
1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化
1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新
1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式
1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操衝突
1.2.5 OKR如何與績效考核並行實施
1.3 放開被KPI固化的思想
1.3.1 不能將OKR當KPI用
1.3.2 不能以量化作為衡量結果
1.3.3 防止將OKR分數用於獎金分配
1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念
1.4.1 執行周跟蹤
1.4.2 執行月總結
1.4.3 進行季度評審和員工大會
1.4.4 過程要溝通
1.5 建立系統性思考、全程要透明
1.5.1 OKR與外界變化產生聯動
1.5.2 部門間積極回響變化
1.5.3 OKR不涉及核心技術，應全程透明
第2章 戰略引導的目標設定及目標分解
2.1 戰略目標設定
2.1.1 戰略工具的選擇
2.1.2 產業政策研究
2.1.3 巨觀政策分析
2.1.4 產融結合
2.2 從戰略落實到目標需做到這幾件事
2.2.1 由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標到個人目標設定
2.2.2 戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標
2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門
2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統性
2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI
2.3 目標分解的三種思維誤區
2.3.1 目標分解的流程化思維
2.3.2 目標分解的職能化思維
2.3.3 目標分解的時間化思維
2.4 擊穿組織的目標
2.4.1 每個目標用金字塔原則分解到第六層
2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉
2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標
2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合
2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標
2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯
2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的
第3章 關鍵結果的可挑戰性
3.1 關鍵結果同樣要有挑戰
3.1.1 突破常規
3.1.2 四個關鍵結果保持一致的挑戰係數
3.2 緊盯目標而不是結果
3.2.1 關鍵結果要不斷試錯
3.2.2 要吸引而不是追逐
3.3 要及時修正關鍵結果
3.4 關鍵結果的調整要關聯
第4章 如何用OKR激勵個體
4.1 如何讓OKR有挑戰性
4.1.1 平庸與可挑戰的對比
4.1.2 通過OKR的設定激勵人
4.2 如何激勵個體
4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想
4.2.2 做自己想要做的事情
4.2.3 突破自我限制
4.3 如何設計激勵措施
4.3.1 選全場的MVP
4.3.2 樹立標桿
4.3.3 給予特別獎勵
4.3.4 用合伙人制激勵
第5章 OKR與績效考核的衝突
5.1 二者在理念上的衝突
5.1.1 OKR不是績效工具
5.1.2 OKR與績效考核的理論依據不同
5.1.3 OKR與績效考核的方法論不同
5.2 二者在實操中的衝突
5.2.1 如果都做有挑戰的目標，基礎工作誰來盯
5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發的
5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作
第6章 OKR與績效考核的並存
6.1 現階段的國情需要績效考核
6.1.1 績效文化的沉澱有助於OKR的套用
6.1.2 高素質的職業經理人確保OKR不離初心
6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分
6.2 KPA可以讓OKR與績效考核並行
6.2.1 KPA為什麼可與OKR完美結合
6.2.2 用OKR設定可挑戰事件
6.2.3 用負面清單設定不可接受事件
6.2.4 用KPI設定日常事務事件
第7章 案例： 北控水務集團
7.1 背景介紹
7.2 OKR 諮詢
7.3 目標設定
7.4 各層級 OKR
7.5 OKR 執行
7.6 總體評價
附錄
附錄A OKR 考核模板
附錄B OKR 目標管理評分表
附錄C OKR目標設定表
附錄D 學習OKR進階表
