斯德哥爾摩經濟學院的GunnarHedlund於1994年提出N型組織(N—FormOrganization)的概念。Hedlund認為該模型有一個重要的原則性貢獻，那就是它對兩類知識一隱性知識和明晰知識(ArticulatedKnowledge)和4種社會集合(個體、群體、組織、跨組織領域)做了綜合分析。在此基礎上，Hedlund提出了知識傳遞和轉化的動力。知識的傳遞、儲存和轉換是通過不同類型和形式的知識之間的相互作用形成的一整套過程，組織正是通過這一過程才實現了知識的創造。隱性知識的明晰化及明晰知識的內化過程在每一層次的載體上都會發生，它們之間的相互作用一映射,構成了知識創造的基本源泉。較低層次的載體對隱性知識或明晰化知識的獲取被稱作挪用(Appropriation)。而隱性知識或明晰知識向較高層次載體的傳播稱作擴展(Extension)，它們共同組成了知識在不同層次載體之間的運動。它們之間的互動被稱作對話。
基本介紹
- 中文名：N型組織模型
- 提出者：GunnarHedlund
- 提出時間：1994年
- 學院：斯德哥爾摩經濟學院
形成,特點,分類,
形成
信息社會的到來使社會生活的方方面面發生了翻天覆地的變化，人類正由工業社會的範式向信息社會的範式轉
第一，基於信息調整企業組織。結構扁平化的前提條件是企業能夠恰當地進行溝通，溝通幅度合理。而合理有效的溝通幅度取決於信息是否能在上下級之間通暢地傳遞，雇員的意見是否能被上傳並得到及時反饋。每個雇員都應明白組織對自己的期望與自身應負的責任，並確信自己能夠完成任務，達成組織目標。網路經濟時代，所有的企業都將經歷從控制經營走向自由經營的歷史性的轉變，人們將有更多的機會選擇自己的工作和學習，在自己服務的領域更具創造性。
第二，在企業由小變大的過程中，通過併購等手段適度地追求規模的增大，建立並完善M型組織結構。但應當注意突破M型組織結構內各事業部之間分工行事、互不相干的局面。各事業部應根據實際情況充分利用企業共有的生產線、行銷網路、R&D能力等資源，加強多品牌下的協調管理。
第三，在繼續強化事業部型組織結構、完善各事業部建設、追求並達到一定規模的基礎上，逐步形成N型組織結構，構建內部市場組織。未來的內部市場組織，超越了傳統的等級組織結構，不再將公司原有各個單位都視作自己的部門，在保留核心部門的情況下，將非核心部門均外化出去。如耐克公司只保留了其核心能力所在的設計部門，而將生產、行銷等部門都外化出去。非核心部門可以是生產、管理、行銷、R&D部門或諸如此類中的任何一個。內部市場是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑。在經濟全球化的今天，企業可以在全球範圍內選擇一個最佳的設計部門、生產部門、行銷部門，把各個部分組成一個協調一致的有效率的整體。每一項業務、每一個項目都是一次自願而可供選擇的在市場中發生的愉快交易。
總而言之，組織結構上的自由必將產生巨大的創造力，保證企業戰略的有效實施，從而創造出生產力更高、盈利能力更強的新型企業。
特點
N型組織是一個上由眾多獨立的創新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯繫的網路,其主要特點是：
(1)其組織原則是急劇的分散化。它不是幾個或十幾個大的戰略經營單位(事業部)的集合，而是由為數不多的小規模經營單元構成的企業聯邦．這些經營單元有很大的獨立性。
(2)有很好的創新環境和獨特的創新過程。N型組織中，基層經營單位擁有很大的權力和責任，它們要對本單位的經營績效負責。N型組織中創新是一個自下而上的自發的過程。
(3)具有較大的靈話性和對市場快速反應能力。N型組織採用的是一種精瘦型扁平結構,管理層次少(在典型的N型企業中有8—9個管理層,而在ABB及GE等改革激烈的公司現在只有3—4個管理層)，行政管理和輔助職能十分簡練,基層有必要的經營自主權,較少有繁文縟節。
(4)密集的橫向交往和溝通。在N型組織中，獨立的小規模經營單位的資源是有限的,不能象事業部那樣自給自足,在生產經營中必須大量依賴與其他單位的廣泛合作。N型組織內經營單位間的橫向整合是多元的,在信息交流、人員的流動、非正式的個人人際交往等社會交換過程。
分類
人類社會的組織類型從低級到高級，有過三個不同類型：
一、V型組織
淘金者之王何以能夠產生並得以維持其地位， <老子>云：“受國之垢，是謂社稷主；受國不祥，是謂天下王。”又云：“江河所以能為百穀王，以其善下之，故能為百穀王。”也就是說，淘金者之中，有素養梢高者，能克己以讓眾人，主動承擔群體的責任與風險，在天災人禍不斷，群體的共同追求尚且可望不可及的情勢下，則其必為眾人之王。上至上古之聖人，如堯、舜、禹之輩，下至狐群狗黨之王，莫不如此。但是，這種V型領導構架，在“金子到手”這一契機出現的時候，眾人為了爭奪一己之私，組織就會突然分崩離析。初創的企業，往往不自覺地採用這種組織形式，最初能有並敵一向千里殺將的效果，但一旦利益到手的時刻，則很難逃脫崩潰的命運。
二、A型組織
自禹之後，政治的、軍事的、經濟的組織中，逐漸形成一種新的結構，我們稱之為A型領導構架，或所謂的“層級組織”。其共同之處即基本構架是：（一）制度化、法規化的正式領導職位；（二）嚴格規定的等級層次結構；（三）明確劃分的責、權、利體制和規定的工作關係；（四）以職務能力為主要依據的選用和等級遷升制度。整個組織有如一座金字塔，領導人高居塔尖。這種結構把個人的需求緊緊地與組織捆綁在一起，他的需求的滿足，有賴於組織目標的達到；而且他個人想得到的那一份，不得不依靠個人在組織中的層次等級而定。因而，一種無形的束縛使他在群體所追求的“金子”到手之時，他個人不再可能自由放任地拼殺搶奪，而導致整個組織的破壞，組織有了一定程度的穩定性，雖然這種穩定性很有限。人們追逐私利的衝動背束縛在階梯式的組織結構中，形成相互約束的組織機制。這種組織形式是當前企業的主要形式。它的主要缺點是有嚴重的結構性的內耗。
三、M型組織
能否集V型結構與A型結構的長處，互補而形成一種新型組織結構呢？其實，這不只是猜想，而是早就有其雛形。人們最熟悉的案例莫過於劉邦用張良、韓信、蕭何等人傑取天下的故事了。劉邦的領導構架成一M形架勢，可以形象地稱之為M型構架。以M型構架獲得成功的較為完備的案例，在美國有麥當勞速食公司。M型結構的進一步發展，在東方有日本的松下電器，在泰國有“泰國的頭號大亨”陳弼臣，在台灣有“輪胎大王”許金德用的“充分授權式管理”等等。
這種M型組織構架我們用四個維度把它界定為：第一維度：領導者具有用自己勇於承擔群體苦難與重大責任，以及恭謙待人的行為所建立起來的領導權威。而不僅僅是依靠法定職位來維持這種權威。第二維度：領導者擁有通過考驗，憑幹部本身的業務能力和品德入選的、結構合理的班底。最高領導者除了全局性的用人、拿主意和協調等職責之外，能通過充分授權使他們分擔重任，而且地位顯赫，成為名副其實的中堅力量。第三維度：領導群體明確劃分為高階、中堅、基層三個領導層次，三個層次各有所職，分工而合作，形成完整的領導結構體系：高階注重天時地利人和，使企業內外和諧而能生存和發展；中堅注重安人遂事而使企業有實效；基層注重章法，善於協作，具有效率而使企業得到實利。第四維度：有明確的縱向遷升階梯及橫向回報規則。兩者編織出領導者穩定組織的網。
這種四維M型組織構架比A型組織構架具有明顯的優勢。首先它在外力的衝擊下有良好的穩定性。其二，M型構架的內部摩擦要小於A型構架。其三，M型構架下員工的工作滿足感高於A型構架。其四，M型構架有利於領導機構的精簡有效。其五，M型構架只有智者才有可能處於組織的核心領導地位。這就保證了組織在知識經濟時代不被淘汰的必備條件：組織具有智慧型的領導核心。因而，它是新世紀企業的組織形式。
