IT戰略規劃微諮詢

基本介紹

• 中文名：IT戰略規劃微諮詢
• 工作性質：IT戰略規劃微諮詢

基本信息

IT戰略規劃理微諮詢是針對IT戰略規划過程中遇到的問題而進行的小規模諮詢。

意義

企業信息化過程中的三個重要影響因素：經營戰略、業務流程與組織、信息架構，而信息化戰略是連線三個因素的重要工具和方法。通過信息化戰略的制定，可以達到以下效果：

1. 確保公司IT的投資支持公司的業務流程最佳化，進而實現公司的經營戰略；

2. 確保公司投資的各IT系統的信息架構可以整體集成；

3. 確保公司整體的信息架構在經營戰略的指導下，應對業務流程和組織的變化；

4. 避免公司在IT項目上的錯誤投資和重複投資，保證整體的投資回報。

服務模式

通過聚合IT戰略規劃專家，以“微諮詢”形式，幫助企業解決戰略規划過程中遇到的問題的諮詢模式。

服務過程中會邀請與需求方行業相關度高、業務類型相似度高的有成功或失敗的IT戰略規劃經驗的企業高管及諮詢專家參與。幫助企業在IT戰略規劃前期，避免IT戰略規劃陷阱；在IT戰略規劃中期，解決遇到的實際問題；在IT戰略規劃實施後期，合理評估及改進。

焦點問題

焦點問題涉及到IT戰略規劃前期的認識統一

1. IT戰略規劃如何以業務發展戰略為導向？

IT戰略規劃要從企業的經營戰略目標出發，綜合考慮企業的人、技術和管理的作用，綜合運用現代管理技術、信息技術，從而實現企業經營全過程中的信息流、物流、資金流的有機集成和最佳化運行，提高企業的應變能力和綜合競爭能力；

2. 如何認識IT戰略規劃不是IT項目，而是管理項目？

IT戰略規劃要遵循管理提升與IT建設並重的原則，尤其要關注業務流程的最佳化。IT戰略規劃建設將使企業內外部的整合加速，從而促進企業組織結構的最佳化，並最終推動企業流程的最佳化；

3. 如何明確IT投資計畫？什麼是合理的範圍？

IT戰略規劃項目的一個重要輸出是IT投資計畫。IT投資的設計需配合管理、組織、業務提升分步實施、協同發展。科學的IT投資計畫和嚴謹的實施保障，將協助企業均衡、持續地發展。

4. 如何避免IT戰略規劃不能落地實現？

不落地是IT戰略規劃項目最大的失敗。保證IT戰略規劃可落地實現，首先要有一個高品質的IT戰略規劃方案。其次，需要防止規劃內容與系統建設“兩張皮”，這就要求在IT戰略規划過程中加強與軟體廠商、實施商的交流，確保規劃內容與系統建設匹配。第三，還要在企業內部持續做鬆土工作，針對各級人員進行IT戰略規劃理念、方法技能的宣導和培訓。

IT戰略規劃微諮詢還重點解決：

1. 面對複雜的信息技術，企業如何判斷不同信息系統的商業價值？

2. 如何選擇相關的套用軟體和實施服務？

3. 如何有效管理相關的數據並套用數據？

4. 信息系統如何實施？優先的次序是什麼？

5. 如何改造舊有的系統進行系統之間的集成？

6. 如何建立良好的IT治理體系？

7. 應對長期進行的IT建設和運維業務？

等等

規劃步驟

根據戰略規劃的一般理論，信息技術戰略規劃始於對信息技術內外部環境（現狀）的分析，核心是構建信息技術發展戰略（未來狀態），終極任務是搞清現狀與未來狀態之間的差距並制定實施策略或解決方案（從現狀到未來狀態的路徑）。

現狀分析、戰略分析、差距分析和路徑分析是信息技術戰略規劃的核心組成要素。就企業業務規劃與信息技術規劃的關聯而言，信息技術戰略規劃始於對未來企業業務運作理念和目標的理解，這些業務運作理念和目標隨後將構成信息技術使命、長遠目標、戰略和信息技術基礎結構的基礎，而業務運作理念和目標、信息技術使命、長遠目標、戰略和信息技術基礎結構等都是信息技術戰略規劃的要素。

信息技術戰略規劃包括如下幾個主要步驟：

（1）業務分析，主要內容是理解業務部門的現在與未來，理解業務部門的政策，定義目標和優先權；

（2）評估現行系統，主要檢查當前的信息技術系統和信息技術體系結構，重點是評估信息系統支持業務部門的程度、信息系統計畫是否適合業務部門、信息系統供應的效能與效率、指出信息系統能夠提供的潛在業務機會；

（3）識別機會，重點是定義通過信息系統改進業務的機會、消除那些不能夠帶來投資回報或對業務目標貢獻較小的信息系統；

（4）選擇方案，主要任務是尋找和確定內在一致的機會和方案。

微諮詢價值

對於微客戶來說，特別是企業在重大機遇、轉折、變革或危機關頭，決策拿捏之間，差之毫厘，謬以千里。微諮詢協助您找到有相似經歷的人，分享歷史信息，供決策者做出重大決定。
1.歸避風險：投資決策關鍵階段，專業觀點，會讓您少走彎路，迴避風險
2.發現機會：在行內摸爬滾打的資深從業者，幫您獲得更現實的趨勢洞察
3.跨越認知：電子商務等新領域的先行者已積累經驗，幫您不犯相同錯誤
4.善處危機：危機發生時，與有經驗的人共同分析處理，以避免危機擴散

服務方式

與專家面對面、電話會議或視頻會議。邀請專家介入戰略研討會、參與研究項目，或協助完成某些文檔，以及請專家直接承接項目。

1.面對面諮詢：微諮詢安排您與專家會面交流

2.視頻會議：微諮詢將為您和客戶提供遠程視頻會議平台，售前顧問會幫您完成進入會議的簡單步驟，您便可與專家進行網路的“面對面”交流了，你們之間可共享白板、同步查看PPT、共享桌面檔案等。

3.電話會議：由微諮詢發起三方通話，您在指定時間接聽電話即可直接與專家進行電話交流。

規劃的區別

區別一：IT戰略規劃的目的是通過協調生存與發展的關係，為長遠發展創造機會，促進實力與活力的統一；IT工作規劃目的通過投資與協作，以指標為中心，增長生存基礎實力。

許多人說諮詢公司的IT戰略規劃沒有指標、無法執行。其實IT工作規劃才更關注執行，有其可以依據的指標。

在很多成功案例中我們就可以看到，在IT規劃中結合企業信息化建設的長遠發展，會對企業信息化的現狀、必須的建設與發展藍圖做重點分析與標識，同時會關注IT隊伍有哪些發展機會，哪些可以合作、外包都經過了細緻的討論。

而在IT工作規劃中則以指標為中心，對戰略規劃中的很多問題進行落實，如JAVA開發能力應提高到什麼地步，有多少人員；與哪個部門進行什麼樣程度的合作，必須建設的系統的資金與人員投入等等指標。

區別二：IT戰略規劃要利用許多外部、未來和定性的信息開展研究；IT工作規劃必須掌握當前、清晰準確、定量的信息進行設計。

在做IT規劃時利用顧問的外腦，是要讓他們多提供未來和定性的信息，因為這是我們所需要的。如電子商務以虛擬企業為目標，向著B2B集成發展，現在的企業多已實現網上的信息發布，正在建設和完善網上交易。也就是T型結構信息中的上橫，而不是下豎，對這些努力展開。而不是在電子商務某個企業用了什麼伺服器、多少台、多少人等。

需要提醒的是，在IT工作規劃時則是關心那一豎，一定不能跑的太遠，我們要用定量的數字，把我們有限的時間、資金和人員，同定量的工作對應在一起。

區別三：IT戰略規劃是要保證企業的信息化以不變應萬變；IT工作規劃是要使企業的信息化以變應變。

企業信息化在瞬息萬變的今天，也一定要保持一個相對的靜態，來實現它的戰略，因為戰略是需要一系列連貫的戰術來實現的，千萬不可朝令夕改。INTEL、MS等公司在確定他們的規劃後，都會用數年的時間進行推進，如INTEL的ROSETTANET計畫，一定就是六年。

中國有句話叫：長遠規劃，小步快跑。之所以小步就是為了調整步伐，來適應一些小的變化。我們在接觸企業中發現，大家對這個“變化”真是又愛又恨。因為可以變，IT部門有時會利用其技術優勢隨心所欲；而有時候，業務部門利用需求第一，將IT部門搞的團團亂轉。

在這裡到是建議大家應該好好習抗戰時我黨的戰略和戰術，幫助極大，一個持久戰的戰略堅持了八年，這就是戰略的不變，游擊戰現在很多國家還在研究，這就是變化。

區別四：IT戰略規劃針對戰略環境變化重在建設；IT工作規劃針對環境變化重在協作、調整。

許多重大系統的建設無疑都是在IT戰略規劃中提出的，針對企業戰略環境的變化，我們一定會有新的模式與流程的創建與調整，IT戰略規劃一定會針對這種變化提出應對性的意見，並進行有針對性與創新性的建設。

而在IT工作規劃中一定會針對新系統建設需求，對原有系統進行調整，並加強資源與人力的協作，使建設可能並順利進行。同時最佳化舊有系統，提升系統健康性與生命周期，加大企業資產利用率，間接為企業創造利益。

區別五：IT戰略規劃成效的關注在成功與風險中進行統一；IT工作規劃的目的則關注於特定項目中的成功。

IT戰略規劃這就像一個地區的救火隊的戰略規劃，不僅僅要關注這一地區的滅火，也要關注這一地區火災的風險防範，因為降低這一地區的整體火災損失，才是成功，而不只是成功的滅火率。

而IT工作規劃則必須關注特定項目的執行，特別是保障某些核心項目的重點執行，從時間計畫、資源、質量等方面，在一個年度IT工作規劃中都有可能進行體現。

區別六：IT戰略規劃是思想指導工具；IT工作規劃是事務操作的依據。

前面提到過，許多公司說諮詢公司的IT戰略規劃沒有指標、無法執行。其實IT工作規劃才更關注執行，有其可以依據的指標。在IT戰略規劃中計畫還只是一個ROADMAP，以線條的長短、並行來體現，所以說IT戰略規劃是一個思想指導工具，有更多的定性語言。

而IT工作規劃則對人員的培訓、能力提升，項目的進度、資源，資金的分配等許多問題進行定量的描述，比戰略規劃要細，要更定量，是事務操作的依據。ROADMAP已向PLANNING細化，成為有起始、有月、周單位的標識，這是項目進行WBS的開始。

區別七：IT戰略規劃通過戰略成本分析進行監控；IT工作規劃實行建設成本和運營成本控制。

IT戰略規劃中通過TCO、ROI、ROA等方法進行戰略成本分析，以在公司收益所占比率，進行地區與行業中的橫向對比，並且通過對整體與重點投入進行監控。

而在IT工作規劃中，資金已經被拆解到對應的建設與運營上。資金根據不同的項目需求進行拆解，而財務部門也會根據信息化管理部門對項目的審核，來進行成本核算與控制。

我們發現這現在是許多公司信息化工作中的一塊短板，可是現在的企業決策者在財務方面都有很大的提升，那么信息化如果連成本都老控制不好，如何讓決策者們支持信息化建設。

區別八：IT戰略規劃強調戰略合作要依據某種共同目的；IT工作規劃強調合作的新增收益。

IT戰略規劃的合作現在很多企業都已經認識了，一把手坐鎮，各決策者支持，但是合作是要有共同目的為基礎的。如提升企業與各生產商的快速協同能力，這樣的問題對於業務與信息化部門是共同目的，一定需要在合作中解決，缺少誰也不可能實現。

而IT工作規劃強調合作的新增收益，如INTEL通過運用信息化手段將北美各廠商的協作時間提升到3天之內，使庫存成本、運輸成本等都大幅降低，這在以前，如果沒有信息化手段是不可能實現的，這是強調與業務合作的基礎上，信息化給合作帶來的不可替代的收益。許多企業在這方面總是沒有指標，也區分不出哪些是業務，哪些是IT的提升，這給信息化的深入帶來困難。

區別九：IT戰略規劃主要為企業信息發展創造新的競爭力；IT工作規劃主要使企業的生存與發展發揮競爭力。

IT戰略規劃主要為企業信息發展創造新的競爭力，如DELL在企業的信息化規劃中，創造以信息化電子商務這基礎的新的業務模式，提升企業新的競爭力；沃爾瑪也是明確各種新競爭力，如全球貨物實時追蹤，以提升新的競爭力。而這些在IT工作規劃中要進一步落實、實現和保障，以最大的發揮這種競爭力，如RFID技術的引進與裝備等等。

區別十：參與人員與匯報對像的不同：IT戰略規劃是由決策者組織研究監控；IT工作規劃是由執行者組織設計實施。

IT戰略規劃一定是有許多不同部門經理直接或間接參與的，一定是對CEO及其團隊的匯報。IT戰略規劃使問題的解決，由原來業務部門和IT部門的一方主導解決，變成了協同解決，並在共同認可的架構與計畫下進行，同時努力對前瞻與末來的東西達成共識。以結易思然的經驗，可以說決策者對IT戰略規劃組織、研究、監控的監控是非常重要且必要的。

IT工作規劃是由執行者組織設計實施。但這不意味著局限在IT部門內部，執行者要儘可能多的在規劃階段就與其它部門的執行者進行協同，這樣一定是事半功倍的效果。