《EPC工程總承包管理》是2008年由中國建築工業出版社出版的圖書，該書作者是王伍仁。
該書首次從總承包商視角對EPC工程總承包管理中的一些現實問題進行了系統探討：設計、施工和採購整合中的管理責任和風險防範問題，技術方案和商務談判的互相協調問題，指定分包和直營分包的管理機制問題等等。
基本介紹
內容簡介,作品目錄,作者簡介,管理內容,
內容簡介
《EPC工程總承包管理》首次從總承包商視角對EPC工程總承包管理中的一些現實問題進行了系統探討：設計、施工和採購整合中的管理責任和風險防範問題，技術方案和商務談判的互相協調問題，指定分包和直營分包的管理機制問題等等。作者認為，EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的採購網路，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。總承包商以項目整體利益為出發點，通過對設計、採購和施工一體化管理，對共享資源的最佳化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。工程總承包管理的核心內容就是工程的設計（或深化設計）、採購、施工以及調試驗收的管理，因此，本書所探討的EPC工程總承包管理是廣義的而不僅僅局限於FIDIC契約含義。設計施工一體化即EPC模式是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等於EPC，只有通過EPC模式經歷了建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發揮施工技術優勢的空間，承建商只是通過施工方案最佳化控制項目建造的很有限的部分成本要素。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計最佳化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本並保證建築產品的質量。
作品目錄
1、大型建築業企業的國際化
1.1 建築業的現狀及發展趨勢
1.1.1 國際建築市場現狀
1.1.2 國際建築市場結構分析
1.2 國際工程總承包市場的特徵
1.2.1 以總承包能力為基礎培育企業價值鏈的增值點
1.2.2 現代信息和通信技術正在改變著工程項目管理的模式
1.2.3 總承包商占據國際建築市場的主導地位
1.3 中國建築業的國際化經營模式
1.3.1 中國建築業國際化經營的發展背景
1.3.2 中國建築業國際化經營優勢
1.3.3 國際化背景下中國建築業成長模式的轉變
1.3.4 建築業國際化經營的動態性和長期性
1.4 中國工程總承包企業的國際化戰略
1.4.1 建築企業的基本發展戰略
1.4.2 工程總承包企業的國際化戰略
1.4.3 國際化戰略實施
1.5 工程總承包企業的核心能力
1.5.1 工程總承包企業發展的驅動因素
1.5.2 工程總承包企業核心業務的變革
1.5.3 工程總承包企業的核心能力
2、EPC工程總承包模式
2.1 傳統的DBB承發包模式
2.1.1 DBB模式及其契約結構
2.1.2 DBB模式的特點
2.2 工程總承包模式
2.2.1 DB總承包模式
2.2.2 EPC總承包模式
2.3 項目管理總承包模式
2.3.1 CM模式
2.3.2 BOT模式
2.3.3 Partnering模式
2.3.4 PM模式
2.3.5 PC模式
2.4 EPC總承包與其他工程總承包模式的關係分析
2.4.1 施工總承包模式
2.4.2 設計和施工總承包
2.4.3 施工總承包、EPC總承包和BOT總承包
2.5 EPC工程總承包模式
2.5.1 EPC工程總承包模式的發展背景
2.5.2 EPC工程總承包的主要內容
2.5.3 EPC總承包項目的建設程式
2.5.4 EPC項目中業主和承包商的責任範圍
2.5.5 EPC總承包項目的管理模式
3、EPC總包商的融資策略與項目資金管理
3.1 從“墊資”現象到帶資承包
3.1.1 國內“墊資”承包現象的歷史淵源
3.1.2 國內“墊資”現象的表現形式
3.1.3 帶資競標要求EPC總包商具備強大的融資能力
3.2 EPC總包商的融資渠道與融資策略
3.2.1 利用國內金融市場進行融資
3.2.2 利用國際金融市場融資
3.3 項目資金管理
3.3.1 項目資金管理模式
3.3.2 項目資金管理的基本內容
4、EPC工程總承包投標策略
4.1 工程投標的基本理論及套用
4.1.1 工程投標的理論基礎
4.1.2 工程招投標的一般程式
4.2 EPC工程總承包的投標過程分析
4.2.1 EPC工程總承包項目投標的工作流程
4.2.2 EPC工程總承包項目投標的資格預審
4.2.3 EPC工程總承包項目投標的前期準備
4.2.4 EPC工程總承包項目投標的關鍵決策點分析
4.3 EPC工程總承包項目投標報價的具體策略
4.3.1 EPC工程總承包項目投標的策略
4.3.2 EPC工程總承包項目報價的策略
5、EPC工程總承包的商務談判與契約管理
5.1 商務談判
5.1.1 商務談判及商務談判的基本模式
5.1.2 關於商務談判的兩種觀點
5.1.3 商務談判的策劃與運作
5.1.4 契約價格的確定
5.1.5 契約條款的商務談判
5.2 契約管理
5.2.1 履約管理
5.2.2 變更管理
5.2.3 索賠管理
5.2.4 爭議的解決
5.3 對契約管理問題的探討
5.3.1 契約雙方的關係
5.3.2 招投標的管理與實施
5.3.3 如何規避工程風險
6、EPC工程總承包的深化設計管理
6.1 工程總承包項目的設計工作特徵
6.1.1 設計階段的劃分
6.1.2 專業設計的版次管理
6.1.3 設計與採購、施工的一體化
6.1.4 工程總承包項目的設計範圍
6.2 深化設計的管理體系建立
6.2.1 初步設計和設計變更的管理
6.2.2 對設計的深化和協調管理
6.2.3 深化設計的管理方法
6.3 某大型房建項目深化設計管理實踐
6.3.1 工程初期在深化設計管理中遇到的困難
6.3.2 改進深化設計管理的建議
6.3.3 本項目深化設計管理改進後的啟示
6.4 施工圖深化設計的管理流程
6.4.1 深化設計管理的組織構架
6.4.2 深化設計實施流程
6.4.3 施工圖深化設計的協調管理
7、EPC工程總承包中的分包商管理
7.1 工程建造中專業分包商管理的現狀
7.1.1 工程分包及分包模式
7.1.2 我國工程項目總分包體系下專業分包的現狀
7.1.3 目前我國建築專業分包體系需要進一步完善的內容
7.1.4 對健全和發展我國專業分包體系的建議
7.2 EPC工程總承包項目下分包商的選擇
7.2.1 分包商採購管理模式
7.2.2 總承包商與分包商的關係
7.2.2 分包商的選擇
7.3 EPC項目實施過程中對分包商的控制與管理
7.3.1 工程項目控制
7.3.2 總包對分包商工程質量的管理
7.3.3 總包商對分包商進度的管理
7.3.4 總包商對分包商的成本管理
7.3.5 總包商對分包商的安全管理
7.3.6 總包商對分包商工作的評價
8、EPC工程總承包項目的風險管理
8.1 EPC工程總承包項目的風險特徵與成因
8.1.1 EPC工程總承包項目的風險劃分及特徵
8.1.2 EPC工程總承包項目風險的成因
8.2 EPC工程總承包項目風險管理的具體程式
8.2.1 風險識別
8.2.2 風險分析
8.2.3 風險控制和處理
8.3 EPC工程總承包項目風險的全過程管理
8.3.1 項目投標和議標過程中的風險管理
8.3.2 項目契約商務談判和簽約過程中的風險管理
8.3.3 項目執行過程中的風險管理
9、EPC工程總承包的採購管理
9.1 EPC承包模式下物資採購的重要意義
9.1.1 EPC模式下的設計、採購和施工之間的邏輯關係
9.1.2 EPC模式下採購管理的價值
9.1.3 EPC模式下物資採購所面臨的風險
9.2 EPC模式下總包商的供應商管理
9.2.1 供應商資格審查和評價
9.2.2 後期評審和信用度管理
9.2.3 構建與供應商的戰略夥伴關係
9.3 EPC工程採購實施及契約模式
9.3.1 EPC工程採購評價的主要原則
9.3.2 EPC工程物資採購的策略
9.4 物資採購契約管理
9.4.1 採購契約進度管理
9.4.2 採購契約接口管理
9.4.3 採購契約質量管理
9.4.4 採購契約成本管理
9.4.5 採購契約後管理
9.5 總包商採購的內部管理
9.5.1 採購流程最佳化
9.5.2 採購組織和人力資源管理
9.5.3 內部審計和內部控制
9.5.4 電子化契約管理和工作模式
9.6 EPC企業的集中採購模式
9.6.1 集中採購的管理優勢
9.6.2 集中採購管理組織結構
9.6.3 集中採購管理協調模型
9.6.4 集中採購的實施過程
10、EPC總承包的組織管理體系
10.1 企業組織結構理論演進
10.1.1 企業組織結構內涵演變
10.1.2 企業組織結構形式演進
10.1.3 企業組織結構發展趨勢
10.1.4 企業組織流程理論
10.2 國外工程公司的企業組織結構和項目管理模式
10.2.1 企業組織結構模式
10.2.2 項目管理模式
10.2.3 EPC工程公司的典型特徵
10.3 我國大型施工企業的組織模式及創新
10.3.1 EPC項目實施對企業組織功能創新的要求
10.3.2 大型施工企業需要增強的組織功能
10.3.3 過渡期的組織模式
10.4 EPC項目組織模式
10.4.1 EPC總承包企業組織的基本結構
10.4.2 EPC項目組織的基本模式
10.4.3 項目經理的素質要求
作者簡介
王伍仁，教授級高級工程師，享受國務院政府特殊津貼工程專家，國家一級註冊建造師，英國皇家特許建造師。現任中國建築股份有限公司總工程師，上海環球金融中心（SWFC）總承包聯合體項目總經理。1984年，“中國建築”在海外承攬的第一個總承包EPC交鑰匙工程——伊拉克凱菲爾·西納菲亞的庫發壩工程中任機電設備安裝隊長，隨後擔任了契約總額2.4億美元的新辛迪亞壩工程總承包項目的副總經理兼總工程師。回國後曾擔任過總部海外業務部副總工程師、副總經理，資金管理部總經理，總承包部總經理，科技開發部總經理，審計與監事局局長，市場與項目管理部總經理，公司副總工程師等職務。30多年的多種大型工程建設項目管理實踐以及企業總部多崗位經歷使他在工程總承包項目管理以及企業的投融資、資金、契約管理等方面積累了豐富的實踐經驗，並對我國大型建築企業的成長以及工程總承包項目管理形成了自己獨到的見解。
管理內容
（一）工程總承包、FIDIC及EPC概述
1 、工程總承包管理難點探討，項目管理服務（PM）、項目管理承包（PMC）、設計－採購－施工（EPC）/交鑰匙總承包、設計－施工總承包（DB）操作實務，工程總承包風險規避及糾紛處理技巧
2 、“代建制”與工程總承包和工程項目委託管理兩種管理模式的區別與聯繫
3 、FIDIC契約條件下的建設工程招投標、清單計價與工程擔保實務操作
4 、實施過程管理和付款申請、進度管理、成本管理
5 、工程變更和契約價格調整、索賠、爭端與仲裁
（二）EPC總承包項目發展趨勢
1、工程項目：市場、政策、時間的三重壓力
2、EPC工程總承包模式介紹
3、EPC項目概述
4、EPC項目生命周期
（三）EPC項目工程設計管理
1、EPC項目可行性研究
1）風險分析
2）財務決策
2、項目初步方案設計
3、方案評估和技術評審
4、工作任務分解與WBS工具
5、進度計畫編制
6、人員費率設計與項目造價預算
7、設計進度和成本控制
8、案例分析
（四）EPC項目採購管理
1、EPC項目採購流程
2、EPC項目招投標管理
1）如何準備招投標檔案
2）投標人會議和資格審查
3）評標標準和決標
4）國際競爭性招標
5）國內競爭性招標
3、採購契約談判和雙贏談判技巧
4、EPC項目契約管理
1）EPC契約條件和條款
2）商務契約和技術契約的區別
3）種主要的契約類型及其計算
5、採購成本控制
6、案例分析
（五）EPC項目施工管理
1、EPC項目範圍控制
2、變更和爭議管理
3、用掙值法控制項目成本
4、質量管理流程和工具
5、安全管理
6、分包商和供應商管理
1）如何跟蹤下包項目進度
2）如何考核下包工作績效
3）契約款支付技巧
4）索賠與反索賠
7、案例分析
（六）總結和交流
1、 課題研究與總結
2 、經驗教訓的總結和交流
3、改進方向
