簡介：
一個可樂品牌，碳酸性飲料一種。
配料:
碳酸水(水,二氧化碳).白砂糖.焦糖色.磷酸.香料(包含咖啡因)
關於可口可樂
Coca Cola是飲料的商標,中文譯成可口可樂.飲料有一種特殊風味,這種風味來自原料中可樂(Cola)的種子.
可樂又稱可樂果,是常綠喬木,高度可達4~10米,屬梧桐科植物.有紅可樂和白可樂兩個種.葉片寬厚,倒卵形有尖頭.花黃色,美麗.全年有兩次花期,花後結實,果實中的種子用來制可樂飲料.
可樂原產非洲西部熱帶地區,今世界熱帶各地多有栽培.近年我國引種成功,並制有我國風味的可樂飲料,如天府可樂.不同商標的可樂飲料雖都用可樂種子為主要原料製成,但各有保密的配方.可樂種子中含咖啡鹼,可可鹼,有興奮神經系統活動的作用.
可口可樂公司
Coca Cola
一,Industrial Analysis
可口可樂公司簡介
1886年5月,可口可樂首次面世於美國喬治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店,至今已近115歲了.可口可樂公司是全世界最大的飲料公司,也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒,透過全球最大的分銷系統,暢銷世界超過200個國家及地區,每日飲用量達10億杯,占全世界軟飲料市場的48%,其品牌價值已超過700億美元,是世界第一品牌.
百事可樂公司簡介
百事可樂公司"1919年誕生於美國紐約,在第二次世界大戰之後迅速崛起.到了20世紀40年代末,百事發展成為成功的專業軟飲料企業.到1996年通過百事的執行長韋尼·科列威執行的關聯性多元化戰略,百事可樂公司形成了8大組成部分:百事可樂北美公司,百事可樂國際公司,弗里托雷公司,百事可樂食品國際公司,必勝客比薩餅世界公司,泰科·貝爾世界公司,肯德基炸雞公司和百事可樂系統世界公司.現在,其經營範圍已延伸到海外134個國家之中.據統計,全球有30億人口品嘗過百事可樂.
行業內部競爭
美國軟飲料行業內部基本上只有兩個競爭者(因為兩個公司占70%的市場占有率),但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異.
兩大公司之間的競爭為什麼沒有失去控制呢 原因是它們進行競爭的目的不是要消滅對方,而是為了獲得優勢和利潤.
行業進入壁壘
兩大可樂公司在軟飲料行業都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入,歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象徵.
特許經營制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規模.每一個潛在進入者在決定進入之前都會仔細想想自己在單位產品經營成本上是否有可能超過這兩公司.
行業壟斷的根本原因
限制性的行業內部競爭
鎖定的購買者
"秘密的配方 "
Coca Cola
二,背景分析
(一)關於可口可樂
1,飲料行業的龍頭老大,已有100年歷史
2,專業化的濃縮液製造商
3,處於一個發展緩慢的行業:80年代初, 人均軟飲料消費在美國和國際上增長十分緩慢.80年代初期,行業平均增長速度國內是3%.
4,可口可樂公司國內增長5%,國外增長7%.
5,可口可樂的市場價值從1984年的40億美元,1999年增加到的165億美元,並占有全球軟飲料市 場的46%.
(二)80,90年代的掌門人
Business Strategy,September/October 1999對在過去100年時間裡為工商企業發展做出突出貢獻的企業家,理論家做了一個簡單的描述.高茲耶達榜上有名.
羅波特.高茲耶達(Roberto Goizueta,1931-1997),古巴籍美國人,自80年代初期開始擔任可口可樂公司CEO.在他16年執政期間,可口可樂公司市值從43億美元增至147億美元.
Roberto Goizueta的困境
他掌門以後,可樂公司首先面臨的挑戰就是如何解決獨立運作的裝瓶商不友好的經營行為(hostage);其次面臨的是大型國際零售集團的高比例折扣的要求,尤其裝瓶工廠在滿足連鎖商店需求方面缺乏靈活性.第三,,秒年裡毫年 來自百事公司競爭的壓力.百事可樂公司實施了收購快餐連鎖店的計畫,而且百事公司還大力向體育產業擴張,獲得一些更加盈利的銷售渠道.
Roberto Goizueta的商業思路
在這種背景下,Goizueta採取了從獨立裝瓶廠手裡回購可樂的分銷體系,同時採取了大膽的全球擴張計畫.
加快向快餐及自動飲水機事業的拓展.這種做法使可樂公司取得了高於零售商店銷售2倍的利潤回報.
Roberto Goizueta 的回報
In the 20years between 1977 and 1997, Coke management built an extraordinary powerful business design
A highly aligned manufacturer-bottler-distribution system, which has created the lowest cost manufacturing, bottling, and logistics in the industry, and which focuses investment on the profit zones in the value chain.
It achieved: (1) the world's strongest brand; (2) cost effective advertising; plus licensing and signage; and (3) a large number of solid positions in international markets.
(三)可口可樂的早期經營模式
軟飲料行業的價值鏈
濃縮液製造—裝瓶—庫存—分銷—廣告促銷—零售—客戶關係管理等環節
1,可口可樂早期的價值活動定位
濃縮液的製造商,商標使用授權與廣告(每年6億美元的廣告費用)
(三)可口可樂的早期經營模式
2,向區域性的企業提供獨家裝瓶許可和地區銷售許可權,可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份.
在當時的情況下,每個裝瓶商都與可口可樂簽定"特許協定契約".契約中規定濃縮液的價格,以及授予裝瓶商地區獨家經營權----這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功.消費者滿意,裝瓶商致富,可口可樂則成為頭號大公司._
(三)可口可樂的早期經營模式
在沒有任何股份的情況下,可樂公司如何控制裝瓶企業呢
1.加強對員工的培訓:有的去國外參加培訓,有的在國內.如在天津就建立得了可樂的培訓中心;在上海與復旦大學開辦了可樂公司的尚武學院.
2.每一個崗位都有嚴格的規定,比如經驗,技能等.
3.為裝瓶企業制定了嚴格的標準,要求企業必須達到,如果達不到,就要檢討原因,並限制日期改進.
4.積極推進本地化策略.
Coca Cola
三,行業變化和對可樂公司的挑戰
(一)70年代末以來競爭環境的變化
1,飲料市場競爭加劇:百事可樂,非碳酸飲料.
2,大型超市連鎖成為零售的主流.它們要求裝瓶商提供:(A) 較低廉的價格 ;(B) 統一,便捷的全球服務;(C) 大批量的及時供貨能力.
3,人們的生活方式快速變化,旅遊和方便對飲料的銷售方式提出了新的要求.
續前:生活方式變化的直接衝擊
由於商業發展和旅遊事業的推動,飯店,機場,娛樂場所等日益成為擴大銷售和賺取高利潤的特定場所,在這些場所尤其受到推崇的是自助消費,而且與擺在貨架上的產品相比,人們往往忽視了價格,而更重視方便,實用和及時.
傳統的食品店領域(非自助消費)逐漸變成低利潤區.
(二)行業變化對早期業務模式的衝擊
可口可樂的特許裝瓶商:(A) 獨立經營,具有不同的利潤水平和資本結構,難以形成統一價格;(B)長期獨占銷售權,不積極推動銷售規模的擴張;(C)缺乏資本,無法投資於新的裝瓶技術,交貨技能和方法.
這種生產和銷售體系逐漸成為大型占領大型超級市場和高利潤銷售區域的障礙.
Coca Cola
四,新的經營模式
(一) 可口可樂新的經營模式
1,擴大消費者的範圍--顧客選擇
2,成為價值鏈的管理者--價值獲得
3 ,對銷售渠道進行重組--戰略控制
4,關鍵業務的確定與拓展--範圍界定
5.進軍國際市場.
6,從追求市場份額轉變為努力增加股東的價值.
1,擴大消費者的範圍
擴大消費者的範圍,重新界定產品市場定位.把"飲料"消費者的概念,變為"飲品"消費者的概念,決定什麼液體流入人們口中.包括juices, milk, coffee, tea, and beer.
2,價值鏈管理者Focus on value growth
不局限於現有的業務領域,從出售濃縮液向裝瓶,零售等高附加值的領域擴展
Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain, from syrup to distribution, through an improved position in the high margin vending and cooler segment, and through the generation of the resources needed to support a global super-brand.
3,對銷售渠道進行重組
以消費者為中心,從滿足消費者的需求出發,改造與裝瓶商的關係,加強對裝瓶商的控制.
重組與裝瓶商的商業關係的具體做法
(1)收購裝瓶商的部分股權,回購特許經營權,向友善的,有能力的裝瓶商出售濃縮液.
(2)對裝瓶商進行投資和現代化改造,協助對主要客戶進行市場行銷
(3)引導裝瓶商進入高利潤領域,使其經營更有效
(4)對新的裝瓶商和經銷商提供資金支持,確保其能配合公司的增長戰略
4,關鍵業務活動與拓展
(1)強調低成本的銷售渠道建設策略, 加大在高利潤銷售場所的銷售規模, 大力發展自助消費.在飯店,商店,機場,賓館等場所Using Vending machines to capture value.
(2)建立全球化的戰略同盟:麥當勞,迪斯尼.
(3)進軍國外市場,努力實施當地化戰略.
(4)加快產品的系列化開發.
5,進軍海外市場
進軍國際市場所面對的一個基本問題就是市場的不連續性問題.所以跨國企業所遇到的關鍵問題就是屬地化問題.
可樂公司致力於與若干東道國的大型的,先進的"骨幹"裝瓶商進行合作,為所在地區或國家提供可口可樂.目前,已經在東歐,西歐,拉丁美洲,澳大利亞,東南亞等地建立了_強大的骨幹裝瓶商的網路.
6,增加股東的價值
An explicit and relentless focus on shareholder value growth as the objectives of corporation strategy. It addresses the key factors includes (1) the value creation rather than market share, (2) operating profit momentum, and (3) predictable, sustained performance.
Coke devotion to value creation is evidenced by Goizueta's statement that "we define a brand's true strength based on its ability to command a premium price".
採用資本運作等有效手段,增加股東的價值
在可樂公司收購了部分裝瓶商以後,出現了一些非常棘手的問題,主要是:擴大了可樂公司的資產規模,影響股東收益.(資產密集度=資產/銷售額)
解決方案;成立可口可樂裝瓶商控股公司,對收購的裝瓶商實行控股,可口可樂持有49%,其餘51%上市公開發行.
結果:(1)可口可樂公司的財務報表不顯示裝瓶商的財務狀況,降低了資產密集度;(2)實現了對裝瓶商的控制;(3)上市募集的資金可用於再收購裝瓶商或用於對現有裝瓶商的資金投入和技術投入.
