CEO與總經理，形式上二者都是企業的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人。在大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，而總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負根本責任。本書講述CEO是怎樣練成的，內容有阿爾弗雷德·斯隆——第一位成功的職業經理人、通用汽車的內部改造者、斯隆兵法、斯降檔案、松下幸之助——經營之神與人生導師、在學習中成長、松下經營法則、松下檔案、傑克·韋爾奇——企業家和經理人的楷模等。
基本介紹
- 書名：CEO是怎樣練成的
- 譯者：陳國華
- 出版日期：2004年3月1日
- 開本：32, 0開
- 定價：21.80
- 作者：道·樂吉
- 出版社：百花洲文藝出版社
- 語種：簡體中文
- ISBN：7806475680
- 品牌：百花洲文藝
作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
作者簡介
譯者：陳國華 編者：（美國）道·樂吉 陳國華
媒體推薦
前言
CEO的由來
對今天的企業來講，市場風雲變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時候都更加重要。而傳統的“董事會決策、經理層執行”的公司體制已經難以滿足公司快速穩定發展的需要。而且，隨著我們一些大企業業務的拓展，企業內部的信息交換日漸繁忙，決策層和執行層之間存在的信息傳遞停滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經嚴重影響經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問題首要一點就是讓經理人擁有更多自主決策的權力，讓經理人更多為自己的決策奮鬥、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產物。
CEO(chief Executive Officer)，即執行長。這個名詞最早見於20世紀20年代，二戰前後得到發展，80年代後逐漸走上前台，成為企業界炙手可熱的稱呼。這是美國人在20世紀初進行公司治理結構改革創新時的產物，它的出現在某種意義上代表著原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。
CEO與總經理，形式上二者都是企業的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人。在大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，而總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負根本責任。
董事長則是公司董事會的領導，其職責具有組織、協調、代表的性質。董事長的權力在董事會職責範圍之內，不管理公司的具體業務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。而CEO是由董事會任命的，是公司的執行領導。
為了解決董事會的決策、監督和CEO的決策、執行之間可能會有的脫節問題，美國一般由董事長(即董事會主席)兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長就是同一人。同時，CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權力的執行委員會的主席。但也有例外，例如花旗集團的董事長和CEO是一個人，執行委員會主席則是另外一位重要人物。
在其他國家，CEO和董事長的功能是分設的。英國和日本的董事長(會長)多為退休的公司總裁或公司從外界聘請的社會知名人士，是非執行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會、政府和商界的關係。
CEO體制下的董事會
董事會的治理結構最終做到明晰和完善，需要專業化的技巧，即應該分清董事職責，細化內部分工和權力制衡。治理結構需求專業化的技巧，這些技巧必須通過董事會層次的委員會得到最佳執行。因此，在歐美一些國家，董事會中通常設定一些專業委員會，分別負責協調董事會做好工作。典型的委員會如：執行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。其中審計委員會、薪酬委員會和提名委員會是英、美等國上市公司所必須具有的。這些委員會成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會負責，可以獨立開展工作。
(1)執行委員會。通常由CEO和其他執行董事組成（也可以包括非董事的高級管理人員)是公的最高經營領導核心，作為董事會的常設機構在董事會閉會期間代行董事會的職權。cEO任該委員會主席。執行委員會一般每周開一次會議，主要任務是決定和審查公司政策，並對大量日常工作和活動作出協調性規定。
(2)審計委員會。其主要職責由公司章程規定，比如推薦公司的外部審計機構；檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性；負責公司內部審計官員的任命和替換；審視公司年度財務報表以及管理層和外部審計在準備這些財務報表時有關的意見分歧；徵求外審及內部資深審計官員的意見，注意公司財務控制是否適當等。
(3)薪酬委員會。負責研究公司董事和高級管理人員的報酬事項(固定薪金和持股方案等)，向董事會提交薪酬方案。薪酬委員會一般由外部董事組成。
……
CEO的由來
對今天的企業來講，市場風雲變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時候都更加重要。而傳統的“董事會決策、經理層執行”的公司體制已經難以滿足公司快速穩定發展的需要。而且，隨著我們一些大企業業務的拓展，企業內部的信息交換日漸繁忙，決策層和執行層之間存在的信息傳遞停滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經嚴重影響經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問題首要一點就是讓經理人擁有更多自主決策的權力，讓經理人更多為自己的決策奮鬥、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產物。
CEO(chief Executive Officer)，即執行長。這個名詞最早見於20世紀20年代，二戰前後得到發展，80年代後逐漸走上前台，成為企業界炙手可熱的稱呼。這是美國人在20世紀初進行公司治理結構改革創新時的產物，它的出現在某種意義上代表著原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。
CEO與總經理，形式上二者都是企業的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人。在大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，而總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負根本責任。
董事長則是公司董事會的領導，其職責具有組織、協調、代表的性質。董事長的權力在董事會職責範圍之內，不管理公司的具體業務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。而CEO是由董事會任命的，是公司的執行領導。
為了解決董事會的決策、監督和CEO的決策、執行之間可能會有的脫節問題，美國一般由董事長(即董事會主席)兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長就是同一人。同時，CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權力的執行委員會的主席。但也有例外，例如花旗集團的董事長和CEO是一個人，執行委員會主席則是另外一位重要人物。
在其他國家，CEO和董事長的功能是分設的。英國和日本的董事長(會長)多為退休的公司總裁或公司從外界聘請的社會知名人士，是非執行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會、政府和商界的關係。
CEO體制下的董事會
董事會的治理結構最終做到明晰和完善，需要專業化的技巧，即應該分清董事職責，細化內部分工和權力制衡。治理結構需求專業化的技巧，這些技巧必須通過董事會層次的委員會得到最佳執行。因此，在歐美一些國家，董事會中通常設定一些專業委員會，分別負責協調董事會做好工作。典型的委員會如：執行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。其中審計委員會、薪酬委員會和提名委員會是英、美等國上市公司所必須具有的。這些委員會成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會負責，可以獨立開展工作。
(1)執行委員會。通常由CEO和其他執行董事組成（也可以包括非董事的高級管理人員)是公的最高經營領導核心，作為董事會的常設機構在董事會閉會期間代行董事會的職權。cEO任該委員會主席。執行委員會一般每周開一次會議，主要任務是決定和審查公司政策，並對大量日常工作和活動作出協調性規定。
(2)審計委員會。其主要職責由公司章程規定，比如推薦公司的外部審計機構；檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性；負責公司內部審計官員的任命和替換；審視公司年度財務報表以及管理層和外部審計在準備這些財務報表時有關的意見分歧；徵求外審及內部資深審計官員的意見，注意公司財務控制是否適當等。
(3)薪酬委員會。負責研究公司董事和高級管理人員的報酬事項(固定薪金和持股方案等)，向董事會提交薪酬方案。薪酬委員會一般由外部董事組成。
……
圖書目錄
前言
CEO的由來
第一章阿爾弗雷德·斯隆
——第一位成功的職業經理人
第一節通用汽車的內部改造者
一、自己有管理天才
二、臨危受命，加人通用
三、一場變革
第二節斯隆兵法
一、斯隆的市場策略
二、斯隆的致勝利器
三、斯隆的用人待人
四、管理的真諦
第三節斯隆檔案
第二章松下幸之助
——經營之神與人生導師
第一節在學習中成長
一、從學徒開始
二、經營基礎的學習
三、學徒生涯結束
四、接觸電器業
五、自主經營
六、經歷造就成功
第二節松下經營法則
一、自來水哲學
二、水壩式和玻璃式經營法
三、經營秘訣30條
第三節松下檔案
第三章傑克·韋爾奇
——企業家和經理人的楷模
第一節通用的重塑者
一、機艙面試
二、一場革命
三、通用轉型
……
CEO的由來
第一章阿爾弗雷德·斯隆
——第一位成功的職業經理人
第一節通用汽車的內部改造者
一、自己有管理天才
二、臨危受命，加人通用
三、一場變革
第二節斯隆兵法
一、斯隆的市場策略
二、斯隆的致勝利器
三、斯隆的用人待人
四、管理的真諦
第三節斯隆檔案
第二章松下幸之助
——經營之神與人生導師
第一節在學習中成長
一、從學徒開始
二、經營基礎的學習
三、學徒生涯結束
四、接觸電器業
五、自主經營
六、經歷造就成功
第二節松下經營法則
一、自來水哲學
二、水壩式和玻璃式經營法
三、經營秘訣30條
第三節松下檔案
第三章傑克·韋爾奇
——企業家和經理人的楷模
第一節通用的重塑者
一、機艙面試
二、一場革命
三、通用轉型
……
文摘
書摘
第二節 松下經營法則
松下幸之助的成功，不僅在於他是賺錢的好手，是優秀的企業家，也在於他是一個真正的生活者。他的許多經營理念，實質上是基於他對人和人生的認識的。松下認為，人幼時需父母的撫養、社會的培育，所以應有所回報；企業也應如此。這就是松下經營理想最簡明的邏輯。
自來水哲學
經營企業和經營人生從本質上說是一致的。松下認為，“一個小公司，其存在雖不能裨益社會，但最少不能危害社會，這是它被允許存在的最基本理由。如果公司成長了，擁有數百名或數千名員工，把不危害社會作為存在的惟一理由就不夠了。它不但不能危害社會，還應該在某種方面力圖獲得社會的喜愛和歡迎，這才是基本的經營方針。公司大到有員工幾萬人，它的舉手投足都可能對社會造成很大的影響，相應的，就應該對國家社會有很大的貢獻，經營方針也當然地應與此適應。松下還指出，貢獻社會不僅應該是經營的理想，也應該是理想的經營方法，是有靈魂的經營方法。經營很簡單，企業的存在和發展都要依賴和仰仗社會。
只為自私，不作任何回報的公司，怎么能夠在社會中存在和發展?
松下把宗教事業和企業經營聯繫在一起，那是他在參觀了一個宗教團體的總部後回程途中的聯想。他認為，宗教的宗旨是指導人們解脫精神煩惱，享受人生幸福，是指向精神的；企業經營的宗旨是無中生有，除貧造富，是指向物質的。企業經營可以幫助人類社會趨向富裕與繁榮，同宗教一樣，也是神聖的事業。 後來，松下認為，使產品像自來水那樣充足而廉價，這應該是每一個經營者追求的目標，也是經營者的義務和使命。實業家的使命就是在克服貧窮，造福社會，為人民建立幸福的樂園。 松下和公司工會的關係，一直是比較融洽的。但是，有一次工會機關報刊登的一篇文章，卻讓松下大為惱怒。起因是報上刊登了一篇文章，嘲笑松下製造物美價廉產品以服務社會的自來水經營理念，否定了公司的經營宗旨。儘管遭到了這樣的抨擊，但松下依然不改初衷。
“自來水經營哲學”是松下電器公司最基本的經營理念，這是松下根據自己的人生體驗，受到自來水的啟發而總結出來的。如果一切東西都像自來水一樣，能夠隨便取用的話，社會上的情形就將完全改變了。我的任務就是製造像自來水一樣多的電氣用具，這是我的生產使命。儘管實際上不容易辦得到，但我仍要盡力使物品的價格降低到最便宜的水準。”1932年5月5日，
在松下電器公司的創業紀念日上，松下向全體員工表明了自己的這種信念，並把它確定為公司的經營哲學，要求全體員工遵照執行。松下在演講辭中講道：
“大抵生產的目的，不外乎豐富人們日常生活的必需品，CA充實生活的內容。這也是我生平最大的願望。”
“松下電器公司要以達成這些使命為我們的目標，今後更要全力以赴、更上層樓，期待早日完成使命。我殷切希望諸君能深刻體察這一目標和使命，並共同努力達成之。松下體會到，以透明、公開的方式，讓幹部和員工了解企業的目標和目前的狀況，建立互相的了解、信任，
可以加強責任感、提高工作熱情，達到既定目標。”
水壩式和玻璃式經營法
除了自來水經營理念外，松下的經營秘訣中，還有兩項是最突出的，即水壩式和玻璃式經營法。“玻璃式”經營法，實際上主要是關於內部管理的內容。
所謂“玻璃式”，也就是要像玻璃那樣透明。對此，松下曾解釋說，在工廠還只有五六個人的時候，他每月都和公司的會計作公開的結算，把結算的結果向大家公布。這種方法激發了員工的進取熱情。大家聽到這種結果，都興奮地認為，這月如此，下月應該更加努力。由於這種經營方法的成功，松下在設立分公司的時候也仍然採取這種方式，讓分公司、事業部也公開企業的情況。
其實，公開賬目等做法，只不過是松下“玻璃式”經營法的極小部分。這種經營法的內容遠比這些要豐富。
明確目標，是松下玻璃式經營的核心內容。松下向來注重向部下和員工揭示目標。
不僅年年月月如此，松下還做過“五年計畫”，像政府制定規劃那樣指明遠期目標。
1933年，松下組織全體員工集會，宣布松下電器的使命，並做出250年後的遠景規劃目標。當時，員工聽了松下的講演，紛紛上台發言，群情振奮，志氣高昂。可見，這種公開目標是可以喚起員工的責任感和工作熱情的。
公開經營實況，也是“玻璃式”經營法的重要內容。有些經營者，總是把經營實況掩蓋起來，不論好壞，都是如此。
松下則不是這樣。好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，他也如實地把所有的一切都講出來，依靠大家的力量共度難關。可以說，松下所以能一次次度過這樣那樣的難關，能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請願支持，其箇中緣由是和他時常向員工公布經營實況分不開的。
財務公開，是現代股份公司不言而喻的事情。而松下在經營小型私人公司的時候，就主張全面公開財務，清晰明白地告訴大家賺了多少，多少留作個人所用，多少作為工廠的資本儲存起來。
松下電器成為股份公司以後，更是每年公開結算，不僅對內，而且對社會大眾。
松下“玻璃式”經營法的目的何在?他說：
“為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度，我認為採取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務，甚至技術、管理、經營方針和經營實況，都儘量讓公司內的員工了解。開放式經營法的另一重要作用，是喚起和加強員工的責任感，消除他們的依賴心。”
“企業的經營者應該採取民主作風，不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。總之，我相信一個現代的經營者必須做到·寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴’的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。”
大家都知道，水壩是用來調節水源和提供動力的，其功能的核心就在於“蓄”、“貯”。松下認為，企業也需要這種調節和啟動的機制，如此才能遇險不驚，見機行事。
而在松下幸之助的經營秘訣中，“水壩式經營法”是十分獨到的。這是松下從自然、人生、社會中受到啟迪，將其運用到經營管理中來。“水壩式經營法”，開啟松下思路的當然是水壩。人們修築水壩，目的主要是蓄水，一方面攔洪，一方面提供水源，後來，又發揮發電等提供能源的作用。
水壩貯蓄是為了釋放，收是為了放，如果公司的各部門能像水壩一樣，即使外界形勢有所變化。
……
第二節 松下經營法則
松下幸之助的成功，不僅在於他是賺錢的好手，是優秀的企業家，也在於他是一個真正的生活者。他的許多經營理念，實質上是基於他對人和人生的認識的。松下認為，人幼時需父母的撫養、社會的培育，所以應有所回報；企業也應如此。這就是松下經營理想最簡明的邏輯。
自來水哲學
經營企業和經營人生從本質上說是一致的。松下認為，“一個小公司，其存在雖不能裨益社會，但最少不能危害社會，這是它被允許存在的最基本理由。如果公司成長了，擁有數百名或數千名員工，把不危害社會作為存在的惟一理由就不夠了。它不但不能危害社會，還應該在某種方面力圖獲得社會的喜愛和歡迎，這才是基本的經營方針。公司大到有員工幾萬人，它的舉手投足都可能對社會造成很大的影響，相應的，就應該對國家社會有很大的貢獻，經營方針也當然地應與此適應。松下還指出，貢獻社會不僅應該是經營的理想，也應該是理想的經營方法，是有靈魂的經營方法。經營很簡單，企業的存在和發展都要依賴和仰仗社會。
只為自私，不作任何回報的公司，怎么能夠在社會中存在和發展?
松下把宗教事業和企業經營聯繫在一起，那是他在參觀了一個宗教團體的總部後回程途中的聯想。他認為，宗教的宗旨是指導人們解脫精神煩惱，享受人生幸福，是指向精神的；企業經營的宗旨是無中生有，除貧造富，是指向物質的。企業經營可以幫助人類社會趨向富裕與繁榮，同宗教一樣，也是神聖的事業。 後來，松下認為，使產品像自來水那樣充足而廉價，這應該是每一個經營者追求的目標，也是經營者的義務和使命。實業家的使命就是在克服貧窮，造福社會，為人民建立幸福的樂園。 松下和公司工會的關係，一直是比較融洽的。但是，有一次工會機關報刊登的一篇文章，卻讓松下大為惱怒。起因是報上刊登了一篇文章，嘲笑松下製造物美價廉產品以服務社會的自來水經營理念，否定了公司的經營宗旨。儘管遭到了這樣的抨擊，但松下依然不改初衷。
“自來水經營哲學”是松下電器公司最基本的經營理念，這是松下根據自己的人生體驗，受到自來水的啟發而總結出來的。如果一切東西都像自來水一樣，能夠隨便取用的話，社會上的情形就將完全改變了。我的任務就是製造像自來水一樣多的電氣用具，這是我的生產使命。儘管實際上不容易辦得到，但我仍要盡力使物品的價格降低到最便宜的水準。”1932年5月5日，
在松下電器公司的創業紀念日上，松下向全體員工表明了自己的這種信念，並把它確定為公司的經營哲學，要求全體員工遵照執行。松下在演講辭中講道：
“大抵生產的目的，不外乎豐富人們日常生活的必需品，CA充實生活的內容。這也是我生平最大的願望。”
“松下電器公司要以達成這些使命為我們的目標，今後更要全力以赴、更上層樓，期待早日完成使命。我殷切希望諸君能深刻體察這一目標和使命，並共同努力達成之。松下體會到，以透明、公開的方式，讓幹部和員工了解企業的目標和目前的狀況，建立互相的了解、信任，
可以加強責任感、提高工作熱情，達到既定目標。”
水壩式和玻璃式經營法
除了自來水經營理念外，松下的經營秘訣中，還有兩項是最突出的，即水壩式和玻璃式經營法。“玻璃式”經營法，實際上主要是關於內部管理的內容。
所謂“玻璃式”，也就是要像玻璃那樣透明。對此，松下曾解釋說，在工廠還只有五六個人的時候，他每月都和公司的會計作公開的結算，把結算的結果向大家公布。這種方法激發了員工的進取熱情。大家聽到這種結果，都興奮地認為，這月如此，下月應該更加努力。由於這種經營方法的成功，松下在設立分公司的時候也仍然採取這種方式，讓分公司、事業部也公開企業的情況。
其實，公開賬目等做法，只不過是松下“玻璃式”經營法的極小部分。這種經營法的內容遠比這些要豐富。
明確目標，是松下玻璃式經營的核心內容。松下向來注重向部下和員工揭示目標。
不僅年年月月如此，松下還做過“五年計畫”，像政府制定規劃那樣指明遠期目標。
1933年，松下組織全體員工集會，宣布松下電器的使命，並做出250年後的遠景規劃目標。當時，員工聽了松下的講演，紛紛上台發言，群情振奮，志氣高昂。可見，這種公開目標是可以喚起員工的責任感和工作熱情的。
公開經營實況，也是“玻璃式”經營法的重要內容。有些經營者，總是把經營實況掩蓋起來，不論好壞，都是如此。
松下則不是這樣。好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，他也如實地把所有的一切都講出來，依靠大家的力量共度難關。可以說，松下所以能一次次度過這樣那樣的難關，能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請願支持，其箇中緣由是和他時常向員工公布經營實況分不開的。
財務公開，是現代股份公司不言而喻的事情。而松下在經營小型私人公司的時候，就主張全面公開財務，清晰明白地告訴大家賺了多少，多少留作個人所用，多少作為工廠的資本儲存起來。
松下電器成為股份公司以後，更是每年公開結算，不僅對內，而且對社會大眾。
松下“玻璃式”經營法的目的何在?他說：
“為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度，我認為採取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務，甚至技術、管理、經營方針和經營實況，都儘量讓公司內的員工了解。開放式經營法的另一重要作用，是喚起和加強員工的責任感，消除他們的依賴心。”
“企業的經營者應該採取民主作風，不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。總之，我相信一個現代的經營者必須做到·寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴’的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。”
大家都知道，水壩是用來調節水源和提供動力的，其功能的核心就在於“蓄”、“貯”。松下認為，企業也需要這種調節和啟動的機制，如此才能遇險不驚，見機行事。
而在松下幸之助的經營秘訣中，“水壩式經營法”是十分獨到的。這是松下從自然、人生、社會中受到啟迪，將其運用到經營管理中來。“水壩式經營法”，開啟松下思路的當然是水壩。人們修築水壩，目的主要是蓄水，一方面攔洪，一方面提供水源，後來，又發揮發電等提供能源的作用。
水壩貯蓄是為了釋放，收是為了放，如果公司的各部門能像水壩一樣，即使外界形勢有所變化。
……
