4L模型

4L模型，即4層式管理分析模型，是我國學者利志斌提出的管理分析工具。4L模型展示了企業管理的系統構成，定義了相關項目的內涵，並揭示了管理項目之間的相互作用關係，闡明了提高管理水平和運營績效的方法原則。管理者可利用此工具對本部門、本系統和本企業的經營管理進行分析，尋找改善經營管理和提高績效的具體方法。

基本介紹

• 中文名：4L模型 
• 外文名：4-layer Model  
• 套用：提高管理水平與績效
• 提出者：利志斌

企業管理的系統構成

項目分布說明

根據當前最新的管理實踐知識，4L模型共收錄了14個管理項目。這些項目是普通企業里最常見的一類管理項目。特定的企業可能會根據本企業的需要，增設其他一類管理項目，譬如服務管理、信息管理、物流管理等。

項目的分布原則。4L模型共分為4層，最裡層為第一層，依次往外是第二層、第三層，最外層是第四層。各管理項目根據相互作用的大小強弱、由里到外地進行分布。最裡層（即第一層）的管理項目作用力最強，然後往外逐層減小。作用力是指一個管理項目對另一個管理項目在提高（或降低）管理水平和運營績效方面的影響。同一層的各個管理項目，其相互作用力比較接近。

顯性管理項目與隱性管理項目

企業管理由多個管理項目組成，這些項目包括顯性管理項目和隱性管理項目。顯性管理項目是指設定專門的職能部門開展工作的項目；隱性管理項目是指沒有設定相應職能部門的項目。如果隱性管理項目設定了專門的職能部門，但該部門不屬於企業的一類職能部門時，同樣視作隱性管理項目。隱性管理項目雖然沒有設定一類職能部門，但對企業管理水平和長期的運營績效卻起到決定性作用。隱性管理項目一般包括：企業文化、學習型組織管理、流程管理、職業素質、管理技能、戰略管理等。顯性管理項目一般包括：人力資源管理、行銷管理、質量管理、財務管理、研發管理、生產管理、採購管理、其他管理等。

隱性管理項目的特點與管理方法

隱性管理項目的第一個特點就是跨部門。隱性管理工作通常涉及每一個部門，並且都是重要事務或敏感事項，如果按常規的方式設定一個職能部門，則該部門往往無法開展和落實工作。譬如，企業為了開展流程管理工作，專門設定了流程管理部門，該部門與其他部門是同一級別的職能部門。由於流程管理部門的人沒有實際在其他部門工作，因此對各部門的情況很難有深入的了解，不能提出有說服力的流程管理方案；即使提出了合理的建議，也沒有足夠的權威要求其他部門配合落實。與財務管理相比，財務管理對各部門的資金進行管理，同樣涉及多個部門，但資金管理的方法在各部門、甚至在各公司里都是相同的，所以不存在不能落實的問題。隱性管理項目的第二個特點就是除了開始階段的工作量大一些外，日常工作量不大，不宜設定專門的職能部門，否則就浪費人力資源。

隱性管理項目的管理方法。運用新一代學習型組織的技術，設定專門的學習小組進行管理；每一個隱性管理項目設定一個學習小組。學習小組成員由公司領導、跨部門的管理人員和技術人員組成。小組成員採用兼職工作的方式，通過定期的工作交流，提出相關的管理建議，落實相關的工作。由於小組成員來自各部門，並且包含公司和各部門的中高層領導，因此有足夠的權威落實相關的工作。如果隱性管理項目的日常工作比較多，可以在學習小組之下設定全職的崗位或機構負責執行。

管理項目的相互作用

基本規律

規律1：內層（指一二三層）的任一個管理項目，對該項目的所有外層項目都有強作用。譬如，人力資源管理，處於第二層，對第三層和第四層的所有項目都有強作用。

規律2：內層（指一二三層）的任一個管理項目，對更裡層的項目同樣有一定的作用。譬如，管理技能處於第三層，對第二層的流程管理和第一層的企業文化同樣有一定的作用。

規律3：內層（指一二三層）的任一個管理項目，與同層項目之間同樣有一定的相互作用。譬如，第二層的學習型組織管理與人力資源管理兩項目之間存在一定的相互作用。

規律4：最外層（第四層）對內層的管理項目的作用很小，相互之間的作用力也比較小。

主要項目的作用

Ⅰ、企業文化

企業文化的內容包含願景、使命、宗旨、理念、重要的方法和原則、行為規範、習俗等豐富的內容。企業文化不論優劣，都會明顯地或者潛移默化地影響著每一個員工的行為，從而對所有管理項目都產生重要的影響。好的企業文化發揮積極的作用，而不良的企業文化則發揮消極的作用。

Ⅱ、學習型組織管理

企業文化通過改變人的思想和行為方式而改變其他管理項目，而學習型組織管理則通過提高專業技術水平和創新來改變每一個管理項目。兩者的作用方式雖然不同，但同樣是改善企業經營管理的利器；企業文化的作用更深遠，而學習型組織則更富有效率。學習型組織管理同樣可以最佳化企業文化，促使企業文化發揮良好的作用；而當企業文化不良時，則無法最佳化學習型組織管理。

Ⅲ、人力資源管理

人力資源管理是指通過招聘、培訓、薪酬管理等活動開發和管理人力資源。招聘和培訓，在一定程度上決定人員的基本素質，而薪酬制度則在一定程度上決定人員的工作態度。所有管理項目都是由人員操作，因此人力資源管理在一定程度上決定了所有管理項目的基礎水平，對所有管理項目都能產生重要的影響。

Ⅳ、流程管理

工作過程通常總是由一個個的步驟和節點所組成，人們可以運用流程管理的技術對工作進行最佳化。因此，流程管理水平的高低，在一定程度上影響所有工作的效果；流程管理對其他所有管理項目都有重要的影響。

Ⅴ、管理技能

企業和各部門的工作總是由管理者進行決策、分配安排和跟進管理，管理者是否具有良好的管理技能，能否對相關的人財物進行合理的運用，將在一定程度上決定工作的效果。因此，管理技能是影響所有管理項目的一個重要因素。

Ⅵ、職業素質

工作總是由人執行，而執行者就是員工。員工的職業素質在一定程度上決定了所有工作的效果。因此職業素質在一定程度上影響其他所有管理項目。

提高管理水平和業績的方法原則

企業的整體運營績效=外層管理的績效之和

如何提高企業的經營業績？基本方法就是提高外層管理項目的績效，只要提高每一個外層管理項目的績效，就可以提高企業的整體業績。外層管理項目包括：戰略管理、行銷管理、質量管理、財務管理、研發管理、生產管理、採購管理、其他管理等。至於每個外層管理項目對業績貢獻多少，就無法測定。因為大多數管理項目是通過對其他項目產生作用而間接貢獻業績。即使是行銷管理部門，當業績增長時，我們也很難確定那部分是由於行銷管理水平的提升而貢獻，那部分是由於其他管理項目的支持而貢獻。這裡外層管理的績效之和，不是簡單的算術和，而是表示共同作用。

提高外層管理績效的方法

如何提高一個外層管理項目的績效呢？譬如，如何提高生產管理的績效呢？如果你是生產部經理，第一個想法可能就是要招募合格的產業工人，然後給予適當的培訓；如果你是總經理，可能就是要招一個好的生產部經理；這裡就涉及人力資源管理。第二個辦法，就是提高生產技術，這就需要利用學習型組織管理、通過學習小組來積累技術和知識。第三個辦法，就是合理安排下屬的工作，並給予恰當的指導和激勵，使下屬做好工作，提高團隊的績效，這就涉及管理技能。第四個辦法，就是改善每一個人的工作態度和工作方法，提升其工作能力，這就涉及職業素質。第五個辦法，就是對工作程式和工作崗位進行合理的設定，這就涉及流程管理。第六個辦法就是提高工人工作的幹勁和熱情，這就涉及企業文化。簡而言之，要提高生產管理部門的績效，或者提高其他外層管理項目的績效，方法就是提高每一個內層管理項目的水平。

提高內層管理項目水平的方法

內層管理項目，是指第一、二、三層的管理項目，包括企業文化、人力資源管理、學習型組織管理、流程管理、管理技能、職業素質等六個項目。要提高一個內層管理項目的水平，基本思路就是首先提高該項目自身的專業知識水平，這個可以通過運作學習小組實現；運作學習小組之後，每個人最終都會成為某方面的專家。當然，通過招聘和培訓也可以在一定程度上提高專業知識水平。然後就是利用其他內層管理項目所提供的技術，全面提升本項目的管理水平和績效。每一個內層管理項目都可以通過這種方式，提高本項目的水平。

需要特別說明的管理項目

企業文化

企業文化在4L模型處於核心地位，可見企業文化的重要性。企業文化的作用在學術界已得到廣泛的認同，但在實際工作中，大多數管理者未必同意這一點。因為大多數管理者沒有切身感受到企業文化的作用。企業文化大致可以分為優秀、平庸和惡劣三種。大多數企業的文化都屬於平庸的。當企業文化平庸時，就發揮著平庸的作用，使其他管理項目也趨於平庸。此時企業文化確實在發揮作用，只是人們對平庸的現象司空見慣，沒有意識到問題的總根源。

要構建優秀的企業文化，需要做好三步工作。第一步就是構建（或最佳化）利益分配製度。經濟基礎決定上層建築，企業文化是一種上層建築。當員工不認同企業的利益分配製度時，企業文化就成為無源之水、無本之木，只是企業家一廂情願的事情。第二步就是引入優秀企業的文化元素。當我們考察盈利企業時，由於盈利的原因各種各樣，從這些樣本是找不到文化共同點的。但當我們考察世界級的優秀企業時，就能總結出大量的文化共通點，這些共通點是普遍適用的。當前，國內大多數企業在構建企業文化時，通常是以盈利企業為模仿對象，因此認為企業文化只有個性沒有共性，從而不注重引入優秀企業文化的元素，或者錯誤地引入盈利企業的並不優秀的元素，以至企業文化的內容並不先進，對於整個管理系統沒有促進作用。第三步就是構建個性化的文化體系和落實措施；這一步工作，大多數企業都做得不錯，但由於前兩項工作的缺失，以至於企業文化相當平庸。

學習型組織

學習型組織是指新一代學習型組織管理。新一代學習型組織通過建立有效的機制，使組織能夠進行持續的學習、改良和創新，能夠不斷地調整自己、適應環境，能夠進行自我完善和進化，是具有強大學習能力的創新型組織。新一代學習型組織理論的三個核心項目包括學習環、學習網和制度化管理。隨著學習型組織理論的發展成熟，學習型組織管理已成為當前企業管理最重要的管理項目之一。

學習型組織管理的基本職能是創新，包括知識創新、技術創新、產品創新、服務創新、管理創新、行銷創新、商業模式創新等全面的創新。與研發管理相比，研發管理僅局限於產品的物理特性方面的創新。學習型組織在每一個管理項目里設定學習環，通過學習小組進行持續不斷的學習與創新活動，不斷地提高各個管理項目的專業知識和運作水平，從而實現各管理項目的升級更新。因此，學習型組織管理同時是其他管理項目的升級工具，是管理之管理。

流程管理

流程管理是近年興起的一個重要的管理學科和管理項目。任何工作（包括所有業務）都可以分解為一個個的工作步驟（即節點），把這些節點按時間順序連線起來就形成一個線條狀的流程。實際工作時，流程就會被不同的部門和人員切割，每個部門（或人員）負責其中的一個或者多個節點。過去人們研究提高工作效率和效益時，總是局限於特定部門（或人員）內的工作節點，這是只見樹木不見森林的做法。事實上，單個節點從部門（或個人）的角度也許無法最佳化，但從流程整體的角度則往往能夠最佳化。人們可以從滿意度、先進性、價值、成本、效率、穩定性等多個角度，開展流程最佳化的工作。在一個流程里，節點本身、節點與節點之間的連線、人與人之間以及部門與部門之間的協作，都存在巨大的改良空間。因此，流程管理成為人們越來越重視的管理項目。關於流程管理需要注意，流程管理與組織架構（包括崗位設定）之間存在密切的關係。組織架構雖然不能決定業務流程的細節，卻決定了業務流程的基本方向和路徑。流程最佳化的結果，往往會調整組織架構和崗位設定。

管理技能

管理技能是影響管理工作的重要因素。良好的管理技能可以幫助管理者開發團隊和員工的潛能，從而大幅提高團隊績效。傳統上，管理技能常常會劃入人力資管理。事實上，人力資源管理部門很少或從來不開展有關管理技能的事務，因為人力資源管理者本身的管理技能並不一定比其他管理人員更好，並且人力資源管理部門沒有足夠的權威對其他同級的職能部門領導和公司領導的管理行為進行管理。在4L模型里，管理技能作為一個重要的一類管理項目，由跨部門的學習小組進行管理。通過開展學習交流、培訓和考評活動，確保所有管理者都能夠重視管理技能，並且不斷地提高管理技能水平。

職業素質

職業素質是影響工作效果的重要因素，是4L模型里的一個重要的管理項目。職業素質包括職業道德、職業心態、職業意識、工作素質、與工作崗位有關的行為要求等等。傳統上，職業素質一般由人力資源管理部門負責管理，這種安排有一定的合理性，因為各部門的職業素質大部分是相通的。但實際效果通常很難令人滿意。因為人力資源管理部門無法及時和準確地了解其他部門的職業素質狀況和需求，因此無法安排恰當的培訓。當人力資源管理部門負責職業素質時，人力資源部門自身的職業素質就會成為職業素質的瓶頸。此外，人力資源部門並沒有可靠的方法確保不斷提高職業素質的內涵和管理水平。對於職業素質，最好的管理方法就是利用學習型組織的技術，成立跨部門的學習小組，通過學習交流不斷地提高職業素質的管理水平。而人力資源管理部門的角色從領導者轉變為職業素質管理活動的主要執行者。

質量管理

當前，有關質量管理的各種理論，是企業管理系統里最複雜和最令人困惑的內容。質量管理的工作原本並不複雜，只要把握好質量管理的基本概念和樸素的理念，就能透視各種理論，做好相關的工作。我們從質量這個基本概念開始，了解質量管理思想的發展簡況。首先，質量是什麼？早期的定義是產品符合規定要求的程度。此階段質量管理工作的對象是產品，並且質量的標準是事先明確的。人們根據事先規定的產品質量標準，努力改進工作，使更多的產品達到標準。後來人們發現，產品質量是由工作質量所決定的，工作質量好，產品質量才會好，於是質量管理的對象從產品擴展到工作；新的質量定義是產品和工作符合預期的程度。ISO9000對質量的定義是滿足一組固有特性要求的程度；與前述的定義意思是一樣的。隨著質量內涵的增大，質量管理的工作範疇也在擴展：從對產品的生產過程進行質量控制，擴展到對企業生產經營的全過程進行質量管理，即實行全面質量管理。

在質量管理里，存在一個有趣的悖論，正是這個悖論誤導很多思想家發展出各種複雜的質量管理思想和理論。質量管理的悖論：質量穩定既是現在成功的基礎，同時也是將來失敗的原因。事物總是在發展、在變化，過去的先進方式在現在看來，總是顯得落後過時。過去賴以成功的工作方式，如果非常強勢地保持下來，那么必定毀掉未來。而質量管理的基本作用，就是要維持現狀。IOS9000把大部分工作流程檔案化，目的就是要維持工作程式的穩定性。質量管理工作做得越好，現在的質量就越好，保守的力量就越強，將來就越糟糕；這就是質量管理的悖論。此時，正確的做法是承認質量管理的局限性，繼續做好質量管理的工作；但在質量管理之外，要加強創新管理工作，使創新的力量能夠對抗保守的力量，推動企業向前發展。但很多思想家不滿足於此，他們試圖在質量管理系統里解決這個問題。於是，質量的內涵進行第二次擴展，質量定義調整為：產品和工作滿足客戶需求的程度。質量的標準從內部管理標準調整為外部客戶的需求標準。質量的標準從相對穩定變成一種動態的東西，因為客戶需求是不斷變化的。現在質量滿足了客戶需求，質量管理的悖論似乎解決了。而要滿足客戶的需求，就需要進行持續的改良與創新；於是質量管理的工作擴展到質量與創新管理，複雜的質量管理理論就產生了，包括戴明質量管理法和六西格瑪管理法等等。

與此同時，質量管理的第二個悖論也就產生：現有質量管理的工具和方法，並不能滿足質量管理的新目的。質量管理的工具和方法，都是一些統計學、測量以及產品開發設計方面的知識，這些雖然可以作為創新的工具，但與創新沒有必然的聯繫。能否創新取決於創新的機制，取決於創新的主動性。思想家們似乎也明白這一點，於是把企業文化、管理技能、職業素質、流程管理、人力資源管理等其他所有管理項目里、可能有用的元素全部引入到質量管理的體系。大多數質量管理的新理論，實際上是由各個管理項目的元素所混合構成的，所以看起來既複雜、又令人費解。這些質量理論能不能發揮創新的作用，實際上取決於其他管理項目的水平。

要化解質量管理方面的困惑，只要限定好質量管理的工作範疇就可以做到。質量應保留傳統的定義，即產品和工作符合預期的程度。質量管理就是通過改進工作、確保產品和工作的質量符合標準。在現有質量標準之外所進行的工作改進，不宜納入質量管理範疇，而應歸入創新管理（或學習型組織管理）的範疇；改進產品（或服務）的性能和功能，則應歸入產品開發管理（或研發管理）的範疇