《2012演化與創新經濟學評論(第10輯)》致力於介紹近年來在國際學界蓬勃發展的演化經濟學，展現中國學者在這一新的經濟學研究範式中的努力，並為中外學者就演化經濟學的重大理論及其套用問題進行討論和對話提供平台。書中收錄的論文除了烏爾里克·威特教授的“組織慣例的產生及其作用：一種個體主義的方法”、張翼成教授的“信息選擇與自然選擇”及張夏準教授的“失去王冠的哈姆雷特：發展是怎樣從今天的‘發展’論證中消失的”三篇專譯稿，還包括陳平教授的“走出凱恩斯弗里德曼的結構性陷阱：後金融危機時代的巨觀演化經濟學”這篇特稿。此外，還收錄了崔學鋒博士關於演化經濟學增長的理論及王煥祥博士關於廣義達爾文主義演化經濟學的專論，其他文章均為“第四屆中國演化經濟學論壇暨年會（2011年·北京·清華大學）”的入選論文。《2012演化與創新經濟學評論(第10輯)》可為政府科技領域的高層領導、科技公共政策學者、企業高級技術主管、大學與科研院所的科研工作者、經濟學思想史學者提供參考，也可作為相關專業碩士生及博士生的學習參考用書。
基本介紹
- 書名：2012演化與創新經濟學評論
- 出版社：科學出版社
- 頁數：101頁
- 開本：16
- 品牌：科學出版社
- 作者：教育部戰略研究基地浙江大學科技發展戰略研究中心
- 出版日期：2012年12月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787030355065
圖書目錄,文摘,
圖書目錄
組織慣例的產生及其作用：一種個體主義的方法 烏爾里克·威特，王魯 譯，陳勁 校
信息選擇與自然選擇 張翼成，熊婉婷 譯，王有貴 校
廣義達爾文主義演化經濟學何以為演化經濟學的元理論 王煥祥
走出凱恩斯弗里德曼的結構性陷阱：後金融危機時代的巨觀演化經濟學 陳平
失去王冠的哈姆雷特：發展是怎樣從今天的“發展”論證中消失的 張夏準，崔學鋒 譯，賈根良 校
演化經濟學增長理論的演化 崔學鋒
融資創新與增長：改革一個功能失調性體制 沈梓鑫，李黎力
基於分工原理與演化思想的經濟分析 楊新華
信息選擇與自然選擇 張翼成，熊婉婷 譯，王有貴 校
廣義達爾文主義演化經濟學何以為演化經濟學的元理論 王煥祥
走出凱恩斯弗里德曼的結構性陷阱：後金融危機時代的巨觀演化經濟學 陳平
失去王冠的哈姆雷特：發展是怎樣從今天的“發展”論證中消失的 張夏準，崔學鋒 譯，賈根良 校
演化經濟學增長理論的演化 崔學鋒
融資創新與增長：改革一個功能失調性體制 沈梓鑫，李黎力
基於分工原理與演化思想的經濟分析 楊新華
文摘
組織慣例的產生及其作用：一種個體主義的方法①
烏爾里克・威特②，王魯譯③，陳勁校④
摘要：組織慣例影響公司對知識的使用，並協調公司內的知識互動過程。對公司來說，高效率的慣例意味著一種競爭優勢，而有缺陷的慣例就成為一種劣勢。這不僅取決於組織內互動的流.協調的程度，也取決於這種協調服務於怎樣的目標：是為了組織所追求的目標，還是為了達到便利？是為了工作量的最小化，還是為了相關組織成員的其他特殊目標？既然組織慣例代表著集體行動，那么組織慣例產生的條件就不可以忽視。這些慣例取決於組織成員的認知態度和動機，因此本文便可以從個體的視角來看待組織慣例。
關鍵字：慣例 認知 知識 心理模式
JEL：F062 F091 F406
一、引言
組織不僅要出於生產流程的需要而獲取資源，特別是人力資源，還要利用（或激勵）這些資源，對其各種相互關聯的活動要協調得當，尤其是行為次序和時間安排。對此，其中一種實現方式是通過細緻的、審時度勢的管理指令。然而，由於一個組織的管理資源是有限的，所以這種直接管理控制只應當用於特別重大、特別嚴重的問題。除了這種情況以外，組織內的勞動分工則很大程度上要靠組織慣例，也就是組織成員之間重複性的互動模式（Feldmanand Pentland，2003）來實現。組織慣例決定了由誰做什麼、怎樣做、何時做，以及在特定環境下的行動依據。這樣的組織慣例既可以由管理層審慎地設計和執行，也可以是在反覆的互動中自發形成的。在這樣的互動中，組織成員漸漸
①文發表於《Journal of Institutional Economics》2011年第7期，已獲得授權。作者很感激匿名審稿人對此論文初期手稿的建設性意見。
②爾里克・威特（Ulrich Witt），德國馬克思・普朗克經濟研究所經濟學教授。
③王魯，浙江大學科教發展戰略研究中心博士研究生，研究方向為創新管理與創新政策。
④陳勁，浙江大學教授、博士生導師，研究方向為創新管理與科技創新政策、演化與創新經濟學。
形成了習慣性的模式。無論是以哪種方式產生，組織慣例只要存在，就可以節省許多管理上的注意力――這對組織來說可是稀缺資源。
從這個見解出發，早期針對組織慣例的作用的研究不僅涉及對組織中具體慣例的實證性盤點（Cyert and March，1963），而且也將組織慣例與當時關於有限理性的論辯聯繫起來。慣例之所以能節省稀缺的認知資源，是由於其對陳規舊則的刻板重複。這導致對深思熟慮的需要逐漸減少，有時甚至會產生半自動的、甚至未經考慮的行為（Lazaric，2000；2008）。考慮到組織在有限理性條件下面臨的局限性，這種節省作用被視作組織慣例得以普遍存在的原因（March and Simon，1958；Radner andRothschild，1975）。
將重複性的互動變成慣例有另一個好處，那就是這些慣例有可能使組織成員之間的互動更加固定化、規律化，因而也更可預測。這有利於提高組織內的連貫性。對組織成員――特別是新成員來說，組織慣例的存在使觀察式學習變得更加容易，從而使其了解自己在組織內特定時間、特定崗位上的預期表現。組織慣例因此也可以成為一種組織知識的記憶載體，它可以是一種模板，也可以是一種啟發性的機制（Becker，2004）。此外，人們還觀察到，對人際互動的慣例化有助於組織身份的形成，並會導致一種規範化的行為標準。這種行為標準若彙編成形，還可以成為個體行為的依據（Feldman and Pentland，2003）。組織慣例的這些特點是否能轉化成組織的實際收益，取決於兩個先決條件。其一，組織的環境要充分穩定，這樣才能使慣例發揮有益作用。倘若不然，慣例的內在黏性會使其在變動的環境中很快失效，這時就不得不引入判斷性干預。其二，組織慣例本身不可以是無效的。
這篇文章的論點是，後一個條件――組織慣例的內在功能性――是很難實現的。例如，組織要想具有協調性、連貫性、確定性以及穩定性，除非其慣例的規約是一致的、不自相矛盾的，且對所需採取的行動毫不含糊。只有當慣例的穩健性足以可靠地觸發相關的程式性知識時，它才能作為模板、啟發機制或戰略成為組織記憶的載體。然而，當環境條件變化時，組織需要有一種靈活適應的能力，此時明確性和穩健性就可能失效，這就是常被提到的組織慣例的靜態效能和動態適應性的矛盾（Howard Grenville，2005）。另一個問題在於，慣例功能性的意義是當潛在目標不存在衝突時才成立。當一個慣例的構成是服務於某些利益，而不是組織的目標時，它就不能有利於組織。如果說慣例的作用是協調，那么慣例是為了誰的目標而協調行為？如果說慣例的作用是實現連貫性，那么這種連貫性服務於誰的利益？與之相似，是誰的不確定性得以降低？當慣例作為模板、啟發機制或戰略構成了組織記憶的載體，其中隱含的知識是服務於誰的目標？
組織慣例的作用，特別是對組織能力和績效的作用，是遠遠沒有弄清楚的。因而這篇文章打算詳細討論的是：對實現組織目標而言，慣例發揮效用和失效的條件及其背後的原因。上述這些條件取決於組織慣例如何產生和如何改變――而這是一個由相關組織成員的任務感知和工作動機所決定的過程。如果這個推測是成立的，那么在分析中就不能忽視行為人的角色。
論點以如下方式展開。本文第二部分將提出，如果組織能力根本上取決於組織所獲取的知識資源，那么就有必要檢驗這些知識資源如何在組織的日常運作中被激活。這種方法將注意力集中於這樣的事實，即組織內分布的知識需要被掌握該知識的公司員工以個人方式或是共同地表達出來――後一種情況體現在集體的協同行動中。這就提出了一個問題，集體行動是如何協調的？從Olson（1965）的著作中我們知道，很難解釋行為人參與集體行動的動機。本文第三部分提出了協調和激勵的孿生問題，並認為理解這些問題的關鍵在於組織成員的認知態度――特別是任務感知，和他們的工作動機兩者之間存在的相互關係。在本文第四部分中論證的是，對組織內可能產生的慣例來說，這兩個因素都對其功能性作用有重要影響（就組織目標而論）。分析指出了解釋無效的慣例在組織中頻繁產生的一個重要原因，以及為何這往往與管理困境有關。本文第五部分提出了結論。
烏爾里克・威特②，王魯譯③，陳勁校④
摘要：組織慣例影響公司對知識的使用，並協調公司內的知識互動過程。對公司來說，高效率的慣例意味著一種競爭優勢，而有缺陷的慣例就成為一種劣勢。這不僅取決於組織內互動的流.協調的程度，也取決於這種協調服務於怎樣的目標：是為了組織所追求的目標，還是為了達到便利？是為了工作量的最小化，還是為了相關組織成員的其他特殊目標？既然組織慣例代表著集體行動，那么組織慣例產生的條件就不可以忽視。這些慣例取決於組織成員的認知態度和動機，因此本文便可以從個體的視角來看待組織慣例。
關鍵字：慣例 認知 知識 心理模式
JEL：F062 F091 F406
一、引言
組織不僅要出於生產流程的需要而獲取資源，特別是人力資源，還要利用（或激勵）這些資源，對其各種相互關聯的活動要協調得當，尤其是行為次序和時間安排。對此，其中一種實現方式是通過細緻的、審時度勢的管理指令。然而，由於一個組織的管理資源是有限的，所以這種直接管理控制只應當用於特別重大、特別嚴重的問題。除了這種情況以外，組織內的勞動分工則很大程度上要靠組織慣例，也就是組織成員之間重複性的互動模式（Feldmanand Pentland，2003）來實現。組織慣例決定了由誰做什麼、怎樣做、何時做，以及在特定環境下的行動依據。這樣的組織慣例既可以由管理層審慎地設計和執行，也可以是在反覆的互動中自發形成的。在這樣的互動中，組織成員漸漸
①文發表於《Journal of Institutional Economics》2011年第7期，已獲得授權。作者很感激匿名審稿人對此論文初期手稿的建設性意見。
②爾里克・威特（Ulrich Witt），德國馬克思・普朗克經濟研究所經濟學教授。
③王魯，浙江大學科教發展戰略研究中心博士研究生，研究方向為創新管理與創新政策。
④陳勁，浙江大學教授、博士生導師，研究方向為創新管理與科技創新政策、演化與創新經濟學。
形成了習慣性的模式。無論是以哪種方式產生，組織慣例只要存在，就可以節省許多管理上的注意力――這對組織來說可是稀缺資源。
從這個見解出發，早期針對組織慣例的作用的研究不僅涉及對組織中具體慣例的實證性盤點（Cyert and March，1963），而且也將組織慣例與當時關於有限理性的論辯聯繫起來。慣例之所以能節省稀缺的認知資源，是由於其對陳規舊則的刻板重複。這導致對深思熟慮的需要逐漸減少，有時甚至會產生半自動的、甚至未經考慮的行為（Lazaric，2000；2008）。考慮到組織在有限理性條件下面臨的局限性，這種節省作用被視作組織慣例得以普遍存在的原因（March and Simon，1958；Radner andRothschild，1975）。
將重複性的互動變成慣例有另一個好處，那就是這些慣例有可能使組織成員之間的互動更加固定化、規律化，因而也更可預測。這有利於提高組織內的連貫性。對組織成員――特別是新成員來說，組織慣例的存在使觀察式學習變得更加容易，從而使其了解自己在組織內特定時間、特定崗位上的預期表現。組織慣例因此也可以成為一種組織知識的記憶載體，它可以是一種模板，也可以是一種啟發性的機制（Becker，2004）。此外，人們還觀察到，對人際互動的慣例化有助於組織身份的形成，並會導致一種規範化的行為標準。這種行為標準若彙編成形，還可以成為個體行為的依據（Feldman and Pentland，2003）。組織慣例的這些特點是否能轉化成組織的實際收益，取決於兩個先決條件。其一，組織的環境要充分穩定，這樣才能使慣例發揮有益作用。倘若不然，慣例的內在黏性會使其在變動的環境中很快失效，這時就不得不引入判斷性干預。其二，組織慣例本身不可以是無效的。
這篇文章的論點是，後一個條件――組織慣例的內在功能性――是很難實現的。例如，組織要想具有協調性、連貫性、確定性以及穩定性，除非其慣例的規約是一致的、不自相矛盾的，且對所需採取的行動毫不含糊。只有當慣例的穩健性足以可靠地觸發相關的程式性知識時，它才能作為模板、啟發機制或戰略成為組織記憶的載體。然而，當環境條件變化時，組織需要有一種靈活適應的能力，此時明確性和穩健性就可能失效，這就是常被提到的組織慣例的靜態效能和動態適應性的矛盾（Howard Grenville，2005）。另一個問題在於，慣例功能性的意義是當潛在目標不存在衝突時才成立。當一個慣例的構成是服務於某些利益，而不是組織的目標時，它就不能有利於組織。如果說慣例的作用是協調，那么慣例是為了誰的目標而協調行為？如果說慣例的作用是實現連貫性，那么這種連貫性服務於誰的利益？與之相似，是誰的不確定性得以降低？當慣例作為模板、啟發機制或戰略構成了組織記憶的載體，其中隱含的知識是服務於誰的目標？
組織慣例的作用，特別是對組織能力和績效的作用，是遠遠沒有弄清楚的。因而這篇文章打算詳細討論的是：對實現組織目標而言，慣例發揮效用和失效的條件及其背後的原因。上述這些條件取決於組織慣例如何產生和如何改變――而這是一個由相關組織成員的任務感知和工作動機所決定的過程。如果這個推測是成立的，那么在分析中就不能忽視行為人的角色。
論點以如下方式展開。本文第二部分將提出，如果組織能力根本上取決於組織所獲取的知識資源，那么就有必要檢驗這些知識資源如何在組織的日常運作中被激活。這種方法將注意力集中於這樣的事實，即組織內分布的知識需要被掌握該知識的公司員工以個人方式或是共同地表達出來――後一種情況體現在集體的協同行動中。這就提出了一個問題，集體行動是如何協調的？從Olson（1965）的著作中我們知道，很難解釋行為人參與集體行動的動機。本文第三部分提出了協調和激勵的孿生問題，並認為理解這些問題的關鍵在於組織成員的認知態度――特別是任務感知，和他們的工作動機兩者之間存在的相互關係。在本文第四部分中論證的是，對組織內可能產生的慣例來說，這兩個因素都對其功能性作用有重要影響（就組織目標而論）。分析指出了解釋無效的慣例在組織中頻繁產生的一個重要原因，以及為何這往往與管理困境有關。本文第五部分提出了結論。
