北歐航空公司前CEO卡爾松於1986年出版了他的著作《關鍵時刻》。這本書一經出版，就引起了各界的極大關注。其中一個重要原因，就是卡爾松在《關鍵時刻》一書中提出了著名的15秒鐘理論。
憑藉15秒鐘理論，在卡爾松接掌北歐航空公司6年之後，公司轉型成一家以顧客為導向的公司，並且扭虧為盈。
基本介紹
- 中文名：15秒鐘理論
- 相關：北歐航空公司
- 人物：卡爾松
- 代表：《關鍵時刻》
理論介紹,套用案例,理論箴言,
理論介紹
北歐航空公司前CEO卡爾松於1986年出版了他的著作《關鍵時刻》。這本書一經出版，就引起了各界的極大關注。其中一個重要原因，就是卡爾松在《關鍵時刻》一書中提出了著名的15秒鐘理論。
憑藉15秒鐘理論，在卡爾松接掌北歐航空公司6年之後，公司轉型成一家以顧客為導向的公司，並且扭虧為盈。
15秒鐘關鍵時刻決定公司的命運
2005年，北歐航空公司總共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1 000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產生”5次印象，每次15秒鐘，全年總計5 000萬次。這5 000萬次“關鍵時刻”便決定了公司未來的成敗。因此，北歐航空公司前CEO卡爾松認為，必須利用這5 000萬次的關鍵時刻來向乘客證明，搭乘我們的班機是最明智的選擇。
一線員工創造關鍵時刻
只有對服務滿意的顧客，才是公司惟一有價值的資產。卡爾松說：“在北歐航空公司，我們曾經認為飛機、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印象，他們不會說我們的飛機怎樣，我們的辦公室怎樣，或者我們如何籌措資金。相反，他們談論最多的還是有關北歐航空公司的‘人’。北歐航空公司不僅是一堆有形資產的集合，更重要的還在於乘客與直接服務的‘一線員工’之間進行著怎樣的接觸。”（摘自《關鍵時刻》第一章，1986，卡爾松著）
卡爾松認為，在與顧客交往的15秒鐘內，所有人（包括票務人員、空服人員、行李搬運人員等一線員工）都應該有權力做出自己的決定並採取行動。如果他們只有通過傳統的指揮鏈向上級請示才能處理個別乘客的疑難雜症，那么，寶貴的15秒鐘便會匆匆溜走，我們也將因此失去一名忠誠的乘客。
“如果我們真心實意地針對每一位乘客的需要來提供服務，那就不能完全依賴上級的指示或者死板的辦事規定。”卡爾松如是說。
因此，15秒鐘理論的核心，是讓基層員工扮演起積極、主動的角色。
套用案例
落在飯店裡的機票
魯迪·彼得斯(RudyPeterson)是一位美國商人，下榻在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天，他和同事約好一同前往城北的阿爾蘭達機場，搭乘北歐航空公司的班機趕往哥本哈根。當日這一航線的航班只有一趟，而此次出行非常重要。
當他抵達機場時，突然發現機票落在了飯店裡。臨行前他把機票放在寫字檯上，穿上外套後卻沒有順手把機票帶走。
誰都知道，沒有機票休想上飛機。彼得斯心想自己只能錯過這班飛機了，更重要的是他還要錯過哥本哈根的商務會談。可是，當他把情形告訴給票務人員時，卻得到了令人驚喜的答覆。
“不用擔心，彼得斯先生。”票務人員面帶微笑地對他說，“這是您的登機牌，裡面有一張臨時機票，請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我。其餘的事情都交給我來辦。”
彼得斯和同事坐在大廳候機，票務人員則撥通了飯店的電話。飯店侍者查看了房間，正如彼得斯所說，機票就放在寫字檯上。票務人員立刻派人趕往飯店取回機票。由於行動迅速，機票在飛機起飛前送到了。當空服人員走近彼得斯的座位，對他說“彼得斯先生，這是您的機票”時，我們不難想像，他臉上的表情有多么驚訝!
如果同樣的情況發生在傳統的航空公司，結果又會怎樣呢?大多數航空公司的業務手冊都寫得很清楚：“無機票者，不準登機”。充其量，票務人員會向上級報告，但幾乎可以肯定的是，魯迪·彼得斯一定會錯過這班飛機。北歐航空公司的做法卻正好相反，不僅沒有耽誤旅客的重要行程，更給旅客留下了美好而深刻的印象。
理論箴言
只有對服務滿意的顧客，才是公司惟一有價值的資產。顧客希望得到真心的對待，因此，如果做不到這一點，他們就絕不會選擇搭乘我們的班機。
假如一名球員正帶球沖向對方球門，快到時卻突然停下來，逕自跑向球場邊，請示教練該怎樣射門。不用說，等他決定好如何射門時，球早就不見了。球賽也可能就此輸掉。
在瞬息萬變的商業環境中。位於金字塔頂端的領導者決不可能全盤操控所有細節。因此，工作在一線的員工必須掌握相當實權，因為他們才是對市場變化感受最深的人。
一線員工的工作突然之間得到了公司的重視。以往不受賞識的他們, 如今成為了引人注目的中心。
