鮑勃·賴特

鮑勃·賴特（Bob Wrihgt,）畢業於維吉尼亞大學法學院，獲法律學位。1969年加入GE；1980-1983年擔任Cox有線網路公司總裁；1983-1986年擔任GE金融服務部門的總裁；1986年9月擔任NBC總裁和CEO；2001年6月擔任NBC董事長。

基本介紹

• 中文名：鮑勃·賴特
• 外文名：Bob Wrihgt
• 國籍：美國
• 職業：維吉尼亞大學法學院
• 性別：男

鮑勃·賴特：媒體界長青藤

NBC(美國國家廣播公司)董事會主席鮑勃·賴特(Bob Wright)是美國電視傳媒界的一棵長青藤，20年來他採用通用電氣嚴謹的管理方法，將NBC變為在任何時間段都掌握主流客群的有線電視台。由於與好萊塢的浪漫作風大相逕庭，鮑勃長期以來很少出傳媒熱點問題上。近期他的老東家通用電氣以140億美元巨資併購威望迪環球的娛樂資產，終於令鮑勃圓了執掌媒體王國的夙願，也令他浮人們的視線之中。

環球製片迎來新主人

9月的環球製片公司(Unicersal)員工中發出陣陣嘆息聲，他們有權感到迷茫和厭倦，因為這家有著91年輝煌歷史、出品過像《E.T外星人》、《大白鯊》、《辛德勒的名單》等等好萊塢最有影響力的製片公司又要易主，迎來他們的新總裁了。三年前環球的日子相當穩定，他們的老闆是埃德加-布隆弗曼(Edgar Bronfman)，加拿大家族企業西格雷姆（Seagram）集團的董事長。然而當埃德加與法國水處理公司威望迪(Vivendi)前CEO讓-馬里·梅西埃 (Jean-Marie Messier)見面之後，一切都變了。梅西埃雄心勃勃、我行我素，這個法國人夢想著成為稱霸美國的媒體巨子，他願意出340億美元的天價購買西格雷姆公司。埃德加與其一拍即合，兩家公司於2000年6月合併為威望迪環球公司，埃德加甚至最終因此而與反對風險經營的加拿大親戚鬧翻。事實證明埃德加的確做了一個令他後悔終生的決策，梅西埃成為環球製片主人不久，就於2002年7月因公司過渡擴張、債台高築而被迫下台。

威望迪新CEO讓-勒內．富爾圖(Jean-Rene Fourtou)為償還債務，同時將核心業務集中在電信業，選擇了出售媒體資產，環球製片又一次陷入被“拋棄”的地位。從6月開始，米高梅、維亞康姆、NBC的母公司通用電氣以及埃德加-布隆弗曼本人領導的財團等數家集團參與競標，最終通用電氣以其長期穩定的信譽和實力贏得了富爾圖的青睞。兩家公司於10月5日式簽署合併協定，NBC以140億美元的價格收環球電影製片公司、美國網路(USA Network)公司以及主題公園業務。新公司被稱為NBC-環球公司，將成為總資產高達400億美元的傳媒公司，2003年兩者總收入合起來為130億美元。從而也意味著這家全美頭號廣播電視網路今後將有實力與迪斯尼、維亞康姆、新聞集團等全球娛樂巨頭一較高下。GE的副主席兼董事、NBC主席兼執行長鮑勃．賴特擔任新公司掌門人。

鮑勃．賴特的到來令環球的員工稍稍舒了一口氣。他不像梅西埃那么高調，梅西埃就像一個善用催眠術的心靈大師，喜歡給員工們開會，用天花亂墜的語言大講併購的好處。鮑勃完全相反，第一次與員工們見面時就直接引入正題，“我知道你們真正的想法，”他用他一貫低調口吻說道，“你們在想這樁收購對你們意味著什麼，將來你們是否會有工作，我也希望可以告訴大家，但我不能，因為一切還處於嘗試階段。”

環球的員工當然希望聽到更確定的訊息。但不管怎樣，在見識了梅西埃的華而不實之後，懷特的坦白有如一股清新之風。環球公司參加會議的一個經理人說，“看到這個傢伙如此坦率，反而給了我們一顆定心丸。”

以通用電氣作風管理媒體60歲的NBC董事會主席鮑勃．賴特自1986年擔任NBC總裁以來，一直執掌著這艘大船，從現有商業歷史來看，他在NBC的任期比任何一位在有線電視傳媒工作過的經理人都要長，都要成功。但他很少出現好萊塢的熱點問題上，鮑勃長期以來不象其它的媒體巨子那樣獲得人們的普遍關注和讚譽，部分原因可能是因為通用電氣對於他在媒體商界的露面機會過於謹慎。

1969年，鮑勃從維吉尼亞大學獲得了法學學位後加入通用電氣。一年半以後，他辭職去做了律師，在律師界闖蕩兩年後又重新回到通用電氣工作，並在通用的塑膠部門嶄露頭角。當通用與Cox有限公司達成協定進併購時，通用有意培養鮑勃做Cox公司的總裁。可是後來併購協定破裂，鮑勃於1980年再次離開通用電氣，到Cox公司擔任總裁，在那裡他第一次感受到有線電視的強大魅力。因為當Cox在聖地亞哥作收視調查時，發現客戶在付清每月的供樓款前就搶先付了有線電視收視費，這一點讓他非常吃驚。他曾回憶說，“從那時起我開始覺得有線電視業前景無限。”在Cox呆了三年後，懷特接受了傑克韋爾奇的邀請，於1983年回到了通用的信貸部門。1986年，通用收購了RCA公司（也就是NBC的母公司），韋爾奇就任命有電視經營經驗的鮑勃做了RCA的總裁，並放手任他改革。被任命為NBC總裁時，鮑勃還曾被譏諷為通用電氣中“亮度很低的燈泡”之一。但是，鮑勃通過聘用出色的管理人員和制定有效的競爭方略，使這隻孔雀（NBC電視網的台標是一隻開屏的孔雀）飛了起來。鮑勃推行他的雙管齊下的戰略，在減少開支的同時尋求進入有線廣播的途徑。鮑勃向膨脹的機構開刀，把正式員工減至5000多人，一年節省開支將近2.2億美元。另外他大膽引進通用電氣公司的經營方式，組建由一流人才組成的管理班子，嚴格管理，制定長遠的競爭策略，擴大業務範圍，建立起一家前景光明的多媒體司。NBC的經理人班底全球一流，這大概是歷來管理過這個電視網的最優秀的經營班子。

1993年，懷特請來了退休的製片人Don Ohlmeyer來制定黃金時間的節目計畫。在鮑勃雇用的所有有魄力的經理中，Ohlmeyer取得的成果是最驕人的。他於1993年接管文娛部後，打破了部內的界限，規定了他和他的部門主管每天下午2點30分舉行“作戰室”會議的制度。倡導合作精神，杜絕事後批評，集思廣益解決問題——這是通用電氣公司所珍視的“消除界限”概念的一部分。

鮑勃是個非常精明的經理人，他非常善於創造有利於企業的經營環境。NBC變得非常迎合高收入人群的喜好，依靠《老友記》等著名節目不斷累積觀眾緣，18～49和25～54兩大觀眾群都是NBC的鐵桿支持者，因此NBC的廣告異常熱門。懷特和他的妻子Suzanne和NBC的雇員一貫關係很好。例如，懷特和著名電視節目主持人Johnny Carson兩人常常偕同各自的妻子一起去旅遊。當然這並不是說懷特和他的妻子只關心電視台的明星，NBC員工們說他們認識NBC的每個人。

在鮑勃的領導下，NBC從一家大型有線電視服務商轉型為全球媒體巨頭，公司的擅長領域包括有線電視網路、有線電視節目、電視台和電視機製造產業。在鞏固NBC旗下14家電視台和全美有線網路的基礎上，鮑勃將NBC品牌推入代表有線網路、全球化和新媒體的全球市場中。NBC是全球惟一一家在任何時間段都掌握主流客群的有線電視台，無論在早新聞、白天時段，還是在黃金時間、晚新聞，甚至是在星期天

早晨時段，繽紛多彩的NBC娛樂節目和電視劇都吸引了數以千萬計的觀眾。

職業生涯中最重要的兩個人

鮑勃·賴特的職業生涯能夠如此順利離不開鮑勃的前任老闆傑克·韋爾奇。韋爾奇一直非常喜歡和善、幽默又充滿智慧的鮑勃，製片人Ohlmeyer說，“傑克和鮑伯的關係就像父子、兄弟之間的關係，這是我在商界看到的最親密的關係。”有一段時間，他們在康乃狄克比鄰居，兩個家庭關係非常融洽。韋爾奇給了懷特比大多數通用的高層管理人員更多的迴旋餘地，他甚至允許懷特不執行通用電氣統一使用的質量控制方法，包括韋爾奇最喜歡的六個西格瑪準則。鮑勃說，“傑克對事情有非常敏銳的直覺。他知道NBC與通用其它的業務不同。”但韋爾奇對媒體擴張沒有興趣，雖然鮑勃在韋爾奇時代也曾嘗試收購Ted Turner的有線網路，但並不成功，最終Turner將他的有線資產賣給了時代華納。鮑勃說，“我們想要擴展事業，然而那些管財務的傢伙卻認為所需要的經費太多。”雖然韋爾奇是懷特的朋友，他也擔心一個大規模的媒體併購可能會損害通用的每股收益——因此他和財務人員站在了同一邊。韋爾奇有一句著名的高論：“為一部電影投資1億美元及更多的宣傳費用，而結果很可能是：僅用一個晚上便宣告了投資的徹底失敗。”他曾再三告訴華爾街的金融家們他沒有打算象他的競爭者們一樣，將NBC與一家電影製片公司合併，因此鮑勃的才智多年來沒有用武之地。直到傑弗·伊梅爾特2001年取代韋爾奇後，他給了懷特更多的發揮空間，一切才有了轉變。

顯然，伊梅爾特比韋爾奇更願意支持懷特的雄心大志。一個原因是因為過去收購媒體業曾損害了通用的盈利，這是因為媒體股是在本比偏低的情況下交易的。然而，通用電氣交易的本益比是21倍，而維亞康姆的本益比是32倍，迪斯尼的是40倍，收購正逢其時。另一個原因是因為有媒體公司急於變賣資產，因為不斷有媒體公司因經濟景氣時的錯誤投資背上債務。2002年，NBC先後組織了三次併購：第一次是收了全美第二大西班牙語媒體公司，在全美掌握或運營15家電視台的Telemundo公司；二度出擊，NBC拿下了掌握舊金山和聖瓊斯兩大市場的KNTV電視台；在最近的一次併購中，NBC又買下了有線電視娛樂頻道Bravo，Bravo在全美擁有超過7000萬觀眾。

因此當威望迪提出出售娛樂資產時，鮑勃大喜過望，他毫不猶豫地準備了詳細資訊說服通用電器董事會準許NBC參加這次競標。NBC娛樂部門的主任Jeff Zucker說，“最初，這個提議可能被理解成一批NBC的傢伙跑到這兒來謀求他們想要的東西。幸運的是我們將這次收購的全部意義講得很清楚。”

帶著綠色放行檔案，NBC的人馬開始了認真的投標。而且他們出手的時機恰恰正好。富爾圖剛剛以17億美金的價碼出售了霍頓.米夫林出版公司，令公司巨額債務有所緩減，也令其不必急於拋售其它資產，可以坐等其它出價更高的投標公司。既然威望迪不急，那么鮑勃就有充足的時間仔細準備投標細節，以使最後達成的價碼不令通用的會計部門頭疼。他知道富爾圖對環球資產的售價是否低於市場價值非常在意，因此他建議通用以較少的現金收購環球資產，而環球資產可以在併購後的新公司中持有部分股份，而且這些股份在今後幾年都可以自由兌現，富爾圖接受了這個提議。最終通用為收購付出了38億美元現金，另外承擔威望迪16億美金的債務，而威望迪可以在新公司中持有20%的股份。富爾圖認為同這家美國藍籌股巨頭建立聯繫更加體面，而且他對該協定可能帶來的協同效應及中期業務潛力抱有信心。同時通用電氣的資產負債表可說是“毫髮無損”，業內人士認為，這筆併購通用電氣無疑撿了個大便宜。這次交易正可謂是皆大歡喜。

新交易令鮑勃大展宏圖

近年來美國線上與時代華納的聯姻失敗，以及威望迪與環球合併的悲慘結局都使得華爾街對成為業務龐雜的媒體巨頭心有餘悸。懷特已經聽到了好萊塢有關人士的警告，他開玩笑地說，“當你從事電影業務時，你在你的商業名片上會印什麼，‘演員’、‘導演’、‘明星’、‘領隊’、‘駕駛員’，什麼都可以，你就是不想讓別人叫你‘股東’。”但是顯然他對NBC-環球的未來充滿信心。專家認為電影製片公司並不是NBC想要完成這筆交易的真正原因。收購電影製片公司和其主題公園可以讓NBC得到它想要的有線廣播電視網。分析家估計通用在兩年之內就會賣掉手中的主題公園。對NBC來說，威望迪的電視資產美國電視網(USA Network)才是皇冠上的寶石。NBC與擁有MTV、VH1、Nickelodeon和BET電視頻道的維亞康姆比起來，明顯處於劣勢。因此如果NBC將美國電視網、科幻電視頻道以及Tri納入它的旗下，它和其它的節目分銷商就有了談判的能力。另外雖然電影製造業不可預測的風險會嚇退某些投資者，但通用電氣有充足的理由押這個賭注。第一，近年來DVD的銷售已經轉移了製作電影的部分風險，數碼影碟被稱為“好萊塢的搖錢樹”，它使好電影賺得更多，壞電影賠得很少，有效地降低了投資電影的成本。

第二，環球電影公司不單製作電影，它還製作了諸如授權在NBC播放的熱門劇集《法律與秩序》，擁有一個內部的製片公司可以增加NBC公司和美國線上時代華納公司談判的籌碼，它和NBC共同製作了幾部熱門劇集，諸如《老友記》和《仁心仁術》。

第三，這次併購還能讓NBC獲得環球製片公司巨大的資料庫，裡面收藏了5000部環球製作的電影和34000小時長的電視節目帶。利用這些資源，NBC可以很容易再創辦新的有線電視頻道，或者通過授權其它有線電視網播放這些節目。NBC通過這兩種方法都可以獲利。懷特說，“這為我們進入數字娛樂世界打下了良好基礎。”

2000年12月，懷特曾患皮膚癌。在紐約的醫療中心他得到了很好的治療，不過這次意外事件促使他反省自己的生活，在一段時間的深思之後，懷特發現他的最愛還是NBC，他不能離開NBC——這意味他要竭力工作。就像他總說的，“這項工作要求你全力以赴。人們問我，‘為什麼你慢不下來？’我說，‘因為的雄心大志還未完成’” 如今，新時代為鮑勃展開了大展宏圖的戰場。