魯布格模式是一種管理理念，它能夠套用到生產生活的各個領域來指導人們的生產實踐。為世界各國所接受和採用。
基本介紹
- 中文名：魯布格模式
- 類型：管理理念
- 提出人：魯布格
- 套用：生活各個領域
概述,套用,成果,
概述
套用
1987年，城建集團以推廣魯布革工程管理經驗為契機，首先在一公司進行項目管理的套用試點，城建一公司在學習借鑑魯布格工程管理經驗的基礎上，結合自身情況，積極探索，勇於實踐，注重從轉換企業經營機制人手，按照建築產品生產的內在規律，以搞好施工項目管理為中心，積極進行企業內部配套改革，創立了一套較為完善的，適應建築業生產力發展和建築業改革總體思路的施工管理模式，在理論和實踐上具有很強的獨創性。其研究和套用成果先後被建設部評為科技進步一等獎、國家科技進步三等獎。城建集團及時總結一公司的試點經驗，並在集團所屬施工企業全面推廣。目前，項目管理的推廣面達到在施工程的98%以上，並從工業與民用建築工程擴展到市政、橋樑、公路、捷運、裝飾等工程，從北京延伸到外地，從國內延伸到境外，完成了一大批國家重點、省市重點工程。同時還培養了一大批項目管理人員隊伍，集團擁有職業項目經理500餘人，在職項目經理400餘人，持有國家建設部頒發的項目經理證書人員563人，其中一級項目經理284人，二級項目經理251人，三級項目經理28人。項目經理及項目經理部的管理人員中有本科生以上122人，一些具有高學歷的畢業生走上項目經理崗位，逐步成為項目管理的中堅力量。經過十多年的持續推進，不斷總結完善，項目管理已經成為企業的一項基本管理制度，企業管理體制、經營機制和管理手段都發生了根本性變化，增強了市場競爭能力和持續盈利能力。但是，嚴格地按照項目管理的理論和方法來審視工作發現，項目管理水平還很低，存在著運作不很規範，項目經理部固化的問題、跨項目管理的問題、資源配置機制不健全的問題和成本不實、責任不清、管理粗放的問題等等。為了進一步規範項目管理，提升項目管理水平，2000年城建集團在總結實踐經驗的基礎上，依據項目管理的理論和方法、ISO9000標準的管理思想和方法，運用系統工程和全面質量管理原理，組織編制了北京城建集團《施工企業項目管理體系檔案》，作為集團的項目管理標準和規範，在所屬施工企業全面推廣和貫徹，取得了顯著效果。
成果
1、規範了項目管理體制和運行機制
企業管理體制按照矩陣式管理特徵進行了必要的調整，以工程項目為對象組建項目經理部；
取消中間層，實行兩級核算；
集中配置生產力要素，建立健全以工程項目為軸心，按需供應的生產要素模擬市場；
建立健全業務系統化管理，實現人力資源最佳化動態管理；
明確界定企業、項目經理部、各生產要素市場相互之間的責權關係和經濟關係，理順了管理體系，明確了工作標準。
2、規範了項目經理部的組建、編制和解體
項目經理部統一以工程項目為對象組建，按工程項目名稱命名；
項目經理部按照精幹、高效的原則，依據工程規模定編定員；
堅持項目管理的一次性，做到項目經理部一個工程項目一組建、一考核、一解體，從根本上解決了項目經理部跨項目管理和成本不實的問題。
3、增強了全員成本意識，強化了成本管理，提高了經濟效益
《施工企業項目管理體系檔案》的推行，實行工程項目總成本核算與製造成本核算的分離，即由企業負責以工程中標價為基礎的工程總成本核算，承擔經營與決策責任。項目經理部只負責工程製造成本的核算，承擔項目製造成本的節超責任。進一步規範了工程項目承包經濟責任制，公正公平的承包原則，科學合理的承包指標體系，嚴格的考核制度以及項目工薪制的實行，使承包經營責任製得到了有效落實，項目管理的最終成果與項目管理人員的收入得到了有機結合，從而調動了員工的積極性，增強了員工的成本意識。
4、進一步加強了企業基礎管理，提升企業管理現代化水平
通過建立和實施項目管理體系，促使項目管理步人了規範化軌道，企業的質量、安全、工期、成本、計畫、統計、預結算、契約、物資、設備、勞務、技術、施工等管理得到明顯加強，同時促進了企業標準化管理，使企業的管理體制與市場經濟接軌，管理制度與現代企業制度接軌，管理方法與國際慣例接軌。
城建集團貫徹推行《施工企業項目管理體系檔案》已近兩年時間， 從總體上看，項目管理已經開始走上規範，各施工企業的在施工程項目基本上都能按照體系檔案規定的標準和程式運行，工程項目從開工到竣工的全過程管理，包括機構設定、資源配置、工程施工、工期、質量、安全、成本等管理始終處於受控狀態。項目管理作為現代管理科學的一個重要分支學科，經過幾十年的實踐探索、總結提高和理論完善，目前已經形成一套獨立完整的科學體系，其套用範圍逐步擴大。隨著資訊時代的來臨和高新技術產業的飛速發展，項目的特點也發生了巨大變化。在歐美等發達國家，項目管理不僅普遍套用於建築、航天、國防等傳統領域，而且已經在電子、通訊、計算機、軟體開發、製造業、金融業、保險業甚至政府機關和國際組織中已經成為其運作的中心模式，項目管理也正在向專業化、職業化方向邁進。
與國際先進水平相比，中國的項目管理起步較晚，套用面也比較窄，發展不平衡，進展緩慢，更缺乏具有國際水平的項目管理專業人才。實事求是地評價中國的項目管理水平，相對而言建築行業起步較早，發展也比較快。
為了在中國推廣和普及項目管理，進一步提高項目管理水平，全國人大頒布了《招標投標法》等法律，政府積極推行項目資本金制度、項目法人責任制、招標投標制、工程監理制和契約管理制，國家建設部推行項目經理培訓和資質認證制度，建設部和國家質量監督局聯合發布了《建設工程項目管理規範》等，有關方面和單位還積極推動項目管理的國際合作和交流。工程項目管理與建築市場的建設與發展已經有了比較好的結合，推動了整個行業施工管理體制的改革，促進了施工企業內部改革的深化，企業管理水平、管理效率和效益、經濟運行質量都有明顯提高。當然，問題也是顯而易見的。
隨著工程建設市場全球化的進程加快，一些因建設管理體制改革遲緩而引起的深層次問題被充分暴露出來，並嚴重製約中國工程建設市場的發展，主要存在四大問題：
1、思想觀念落後，國際通行的項目管理模式尚未被業主和社會普遍認同；
2、建築市場特別是招投標市場不規範，暗箱操作，競相壓價等問題十分突出；
2、促進我國工程建設市場全面與國際接軌的改革措施不到位；
4、我國新興的工程公司和項目管理公司水平低、力量弱，不能適應國內外建築市場競爭形勢發展的需要。
這些嚴重阻礙生產力發展，影響基本建設管理體制深化改革的深層次問題，亟待採取果斷措施予以解決。
