魚骨理論

魚骨理論：在企業內部，任何大小事務的成本，要對其構成要素不斷進行分解，把所有影響成本的因素全找出來，達到像魚骨骼那樣具體、分明、詳細。然後，對每根魚刺進行“瘦身“，力求做到最簡。

基本介紹

• 中文名：魚骨理論
• 外文名：Fish bone theory
• 作者：王永慶
• 適用範圍：企業經營

理論作者

台塑集團王永慶(1917年1月18日-2008年10月15日)，台灣台北人，祖籍福建泉州安溪。生於台灣日本殖民時期台北近郊的直潭(今屬台北縣新店市)、逝世於美國新澤西州。為台灣著名的企業家、台塑集團創辦人，被譽為台灣的"經營之神"。

1954年籌資創辦台塑公司，1957年建成投產。靠"堅持兩權徹底分離"的管理制度，他的"台塑集團"發展成為台灣企業的王中之王，下轄:台灣塑膠公司、南亞塑膠公司、台灣化學纖維公司、台灣化學染整公司、台旭纖維公司、台麗成衣公司、育志工業公司、朝陽木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美國還經營著幾家大公司;全部資本額在1984年就達45億多美元，年營業額達30億美元，占台灣生產毛額的5.5%，在民間企業中首屈一指。與台塑集團企業有著存亡與共關係的下游加工廠超過1500家，如今，在台灣的富豪中他雄居首席，在世界化學工業界他居"50強"之列，是台灣唯一進入"世界企業50強"的企業王。 在2008年5月12日四川汶川發生地震後，王永慶捐款一億元人民幣用於恢復建設。

理論內容

降低成本，是一件眾人皆知的企業經營之道，但很多人用不好，也不在乎，卻成為王永慶的發財之寶與看家本領。王永慶說：做生意要堅持一個最簡單的原理--價廉物美。人們都在尋求王永慶成功的秘訣，希望從中得到啟迪。然而事實上，王永慶經營企業獲得巨大成功，似乎並沒有什麼特別的發明創造，只是在一些為人皆知的經營常識中，別人做不到的，他做到了；別人不經心做的，他卻認真去做，久而久之，他就有了自己的經營理念與哲學，便在眾多的同行中脫穎而出，成為一位成功的經營大師與管理大師。降低成本，是一件眾人皆知的企業經營道理。但很多人卻用不好，也不在乎，王永慶卻運用自如，將其發揮得淋漓盡致，成為他的發財之寶與看家本領。王永慶降低成本的本事，連世界級管理大師都為之驚嘆，望塵莫及。他做生意堅信一個最簡單的信念，價廉物美。從這個信念出發，王永慶孜孜不倦地追求效率，千方百計地降低成本，終能積少成多，溪流成河，從一個小米行變為一個塑膠王國。在一次演講會上，有人問王永慶：你的南亞公司實力強大，中小企業如何在南亞的競爭壓力下生存?王永慶胸有成竹地回答：不斷追求合理化，降低成本，以價廉物美取勝。

男人幫[man.icxo.com]價廉物美，這一最簡單、最普通的生活哲理卻成為王永慶事業成功、發達的法寶。 降低成本一直是王永慶經營企業所追求的主要目標。他對傳統的成本控制方法進行改進，提出自己的一套模式。長期以來，企業進行投資，對成本的控制採取單位成本分析，即將有關細目按其各月原材料使用數量或金額進行比較，取其平均數或最低數做為成本目標來控制，並在執行中進行改進。這一方法效果不甚理想，其實際產品成本常常高於原預計成本。王永慶認為造成這種結果的原因有三：一是成本分析以後讓企業執行，但常常是執行不力，管理不善，將成本分析放在一邊，根本不能按原分析的程式去控制；二是一些管理較好的企業雖能根據成本分析的目標去執行與控制，但原訂目標成本卻不夠科學，分析深度不夠，尤其是用料人員未能了解如何控制才能降低成本，以致不能根據情況的變化發揮主動控制的作用；三是一些企業成本控制目標過低，不須努力便可達成，達不到降低成本的目的。 所以王永慶一再強調，要謀求成本的有效降低，無論如何必須分析在影響成本各種因素中最本質的東西，也就是說要做到單元成本的分析，只有這樣徹底地將有關問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實標準成本。

他說：一般成本分析工作是做到單位成本，我認為這樣仍然不夠徹底。以財務費用為例，我們應該再細分為原料的財務費用、製造過程的財務費用、產品的財務費用及營業上的財務費用等。如果只以簡單的財務費用為單位成本，那么分析工作勢必無法再深入，得出來的結論往往與實際有一定距離，也就無法取得正確的成本分析。這就是王永慶著名的魚骨理論。任何大小事務的成本，對其構成要素不斷進行分解，把所有影響成本所可能考慮到的因素全找出來，達到就像魚骨那樣具體分明詳細。對於單元成本的建立，要首先了解一件製品的成本可歸納為固定成本和變動成本兩種。成本依直接或間接原料、人工及其他製造費用分成各項細目。其目的使各項成本單元之變動能有效控制。這就要求先行分析構成成本的各項成本單元變動的實際內容。構成一項產品的單元成本可能有成千上萬種，每一種均有其發生變化的不同因素，我們就要從這些單元成本的控制開始，尋求節約成本的因素，包括技術與人員的管制、資材與營業管理的合理與否，生產效率的高低、廢料的多寡及品質的好壞等，以期建立合理標準的單元成本，實現理想的目標成本控制。 王永慶當初設立PVC粉工廠時，設計能力為日產4萬噸，其設備投資額達4000萬元。經過一年多時間的生產運轉，他發現，若能增加一定設備，即可大幅提高產量，於是再追加投資1000萬元，增加設備及改善生產條件，產量一下子提高五倍。這一驚人的可喜結果給了王永慶很大的啟發，即以儘量少的投資，達到最大的經濟效益。所以凡在擬定新計畫或擴充設備時，除追求工程品質外，更要嚴格做到控制投資成本的標準。一個重要手段就是自行設計，控制成本。台塑旗下的南亞公司在設立多元脂棉絲廠時，最初計畫是日產六噸，由德國一家公司供應設備。其成本頗高。王永慶認為這樣做很不划算，便決定讓南亞公司工務部門與生產廠家共同研究製程，自行設計擴建工程，壓低成本，提高效率。南亞公司的工廠建成後，其多元脂棉絲產量迅速增加，競爭力增強，在世界市場占據一席之地，已躍居世界第三大多元脂棉生產廠家。南亞公司後來在美國設立多元脂棉絲廠時，也採用同樣的方法，大大節約了成本，提高了效率。其年產能雖達20萬噸，但員工不超過500人，僅是同等規模企業員工人數的1/3，僅此一項人事費用，一年便可節約5000萬美元，大大提高了企業的競爭力，也讓傲慢的美國人再次信服了王永慶的經營能力。在嚴格的單元成本分析思想指導下，王永慶做事情都能做到精打細算，節約成本，取得良好的經濟效益。在企業經營或生產活動中，自己能做的，儘量自己動手來做，這比請他人來做能大大降低成本。

台塑是一個龐大的企業集團，各相關單位使用的電梯就達70多個，長期以來均委託代理商維護與檢修，每年的維修費用就達約20萬美元，是集團一項重要開支，且維修效果並不理想。王永慶對此甚為不滿，試圖謀求改善，減少不必要的支出。1980年，他決定解除代理商，將所有電梯的維修工作收回，讓自己集團下的長庚醫院工務部門來負責維修。這是一個七人組成的維修小組，並成為一個成本中心，每年付給小組20萬美元的電梯維修費用，其中長庚醫院工務部門抽取三成，小組一年的實際收入為14萬美元，由七人平均分配，人均年收入可達二萬美元。如果完全按僱工方式管理的話，每人每年只能有1萬美元的工資收入。改變為成本中心方式之後，每人年收入增加了一倍，也提高了員工的積極性與責任心，保證了電梯維修工作。同時，集團還省下了三成即六萬美元的費用支出。對這一改革，王永慶深有體會地說： 由於這些創造切身感所產生的效益，促使我們進一步研討在企業內部生產部門實施的可行性。如果將每一生產工廠成立為一個成本中心，讓現任的廠長擔當經營者的職責，課長成為經理人，以下的各層幹部依此類推，由他們負起經營的責任，並充分享受經營績效提升的成果，將能激發全體工作人員的切身感，彼此密切配合，共同為追求更為良好的績效而努力。這樣，不但對員工及公司都有利，最重要的是通過這種方式，員工及企業的潛力才能發揮得淋漓盡致。王永慶在美國得州籌建世界規模最大的PVC塑膠工廠時，所有硬體設備都由台塑公司機械事業部在台灣製造完成後，再運到美國安裝。這樣，整廠的建廠成本，大約只有美國人投資同樣工廠所需經費的63%、日本的75%。建廠成本節約了近四成，自然增強了企業的競爭力。王永慶在籌設生產高密度聚乙烯和聚丙烯工廠時，他仍堅持自己奉行的一貫政策。除製程和儀器設備向國外訂購外，自己的人員負責基本設計和工廠建造，以便節省大量的設計費與工程費等。結果是，聚乙烯廠投資總計花費12億台幣，聚丙烯廠花費16億台幣，均只有國外同類企業投資建廠經費的七成。特別是聚乙烯產品一上市，其價格較同類產品每公斤低20元，一時成為市場上的暢銷品。王永慶十分自豪地講：我們台塑集團建廠時，有好多的設備都是由台塑機械事業部自己製造的，而且製造得相當不錯，甚至與外國產品比較，都會感到驕傲。台塑在美國建廠時，很多機器也是由台塑自己設計的，而且由自己的機械工廠製造並負責安裝的，其技術與質量均受到了美國人的好評，這點我認為是有相當成就的。

80年代初，王永慶在美國興建石化原料廠，計畫將部分PVC原料運回台灣。當時，國際上一些商船公司為爭取台塑公司這一大客戶，便自願降低運費，紛紛打折，希望承攬這一巨額業務。王永慶委任專家分析後，仍認為打折後的船務公司運費還是偏高，乃決定自組化學船隊，這在台灣歷史上還是第一次，其面臨的困難與挑戰是可想而知的。自組化學船隊要有人懂得海運知識，熟悉相關技術與業務。當時台塑公司尚無一個這方面的專家。王永慶當即立斷，指派台塑海運的負責人蘇忠正到海洋學院去學習。這位蘇經理僅用了幾個月的時間就學完了一般四年必修航運管理方面的課程。隨後，王永慶以3500萬美元從日本訂購了兩艘化學船，同時，王永慶從台塑企業中抽調20多位海洋學院的畢業生，充實船隊的力量。王永慶再次依靠自己的力量，取得了巨大成功，1981年4月，台塑一號與台塑二號化學船正式啟航，直接從美國與加拿大運回PVC的中間原料--二氯乙烷。事後，台塑海運負責人蘇忠正講，台塑化學船開航之後，原來每噸100美元的運費，很快跌到40美元左右。如果1年以運輸20萬噸計算，等於節省了1200萬美元，相當於一艘化學船的2/3。五年下來，台塑這隻化學船隊累積運輸量達16600多萬噸，如果委託商船公司運輸，運費高達1.2億美元，利用自己的船隊運輸僅花了6500萬美元，僅此節省了5000多萬美元，達到了顯著的經濟效益。隨著經營業務的擴張，這一化學船隊仍不能滿足運輸需要，王永慶決定再訂購一艘化學船。這時，接任台灣中船公司董事長不久的韋永寧，便試圖爭取台塑公司化學船的製造業務，這不僅可以大大改善中船公司營利不佳的局面，而且能夠積累承造化學船的經驗，為擴大日後這方面的業務打下基礎。然而，訊息靈敏的外國船商也不甘落後，紛紛參與競標，希望取得承攬這項業務的權利。於是，韋永寧率領的中船公司與日本、韓國等其它九家外國知名造船公司展開激烈的競爭，希望得到台塑化學船的訂單。在10家公司的競標中，中船公司競標價格並非為最低者，但韋永寧自認為與王永慶有交情，志在必得。但王永慶卻似鐵面無私，在議價時，不斷壓低價格，韋永寧儘管一再忍痛降價，仍達到不王永慶所訂目標，王永慶仍要他再降低50萬美元。韋永寧聽後百感交集，認為中船公司經過幾個月的奔波努力，價格已降到幾乎賠本的地步，王老闆還在殺價，便生氣地對王永慶講：王董事長，我們還是好朋友，若再殺價，這筆生意我就不做了！王永慶認為自己的目標已達到，也為韋先生的誠意所感動，將這筆大生意乃交由中船公司承做。中船公司得到這筆業務後，全力投入，經過一番努力，1984年2月28日，其製造的台塑三號化學船正式下水啟用，加入台塑化學船隊。台塑集團化學船隊組建後，不但給集團公司節省了大筆運輸機費用，也不必再為PVC生產原料擔心，對降低企業生產成本發揮了重要作用。不久，國際二氯乙烯（EDC）價格一路下跌，最低時一磅還不到六美分，一些廠商還再期待繼續下降。王永慶則認為一些生產二氯乙烯的企業因價格下跌可能停工或轉讓，不久價格將會上揚，便大肆在國際市場收購二氯乙烯原料。正如王永慶所料，三個月後，國際上二氯乙烯價格又一路上漲，最高時一磅計13美分，上升了一倍多，連精明的日本商人也沒想到。這時，王永慶的化學船隊正將一批批廉價的二氯乙烯運回台灣，保證了企業的原料供應，也因此降低了生產成本，提高了產品競爭力。不僅如此，買到船之後，建立了自己的船隊，王永慶就要把自己的單元成本理論運用到船隊運輸上，集團總管理處派成本分析專案小組來到船上，隨船記錄各項單元成本，按月或按航次記錄，然後決定以各項單元成本最低者或以平均值為標準成本。標準成本設定後，每月必須編訂標準成本與實際成本的比較表。

如果某一單元成本超出，與這項單元成本有關的主管必須提出檢討。如果超出標準單元成本的理由是非主管可以控制的，如油價的提高，主管就可過關，不影響將來的考績。否則，將記上一筆不良紀錄，影響考評，主管與這件事有關的人員還必須一起馬上找出原因進行糾正。當然不是事事都是自己都可以來做的，一些設備的採購、工程的興建等可能需要專業公司來做，但王永慶同樣要堅持最低的支出，以獲取同樣的結果。一個重要辦法就是在招標時做到杜絕說情，儘量降低成本。在選擇供應上，大處著眼，小處著手，不放過任何可能降低成本的地方。台塑企業是石化工業，在生產中使用大量的蒸氣。1973年時，生產一噸纖維，需用100單位的蒸氣。經過不斷改善技術，到1978年，生產一噸纖維，只需85個單位的蒸氣，到1981年，只用40個單位的蒸氣，只有原來五分之二。1979年，第二次石油危機發生，造成全球油價的迅速上漲。1980年10月到次年2月，台灣當局在四個月之內先後兩次調高油電價格，台塑企業能源費用從不足54億元一下子增到70多億元，對企業經營帶來極大負擔與衝擊。面對這一情況，王永慶當即立斷，在集團內全面推動能源節約運動，首先成立能源改善專案小組，負責各單位本身有關能源改善事宜，不斷進行檢討；其次，組織各單位能源負責人員赴各廠實地了解各企業能源節約與改善情況。同時在集團展開節約能源宣傳活動。王永慶先從集團用電量較大的燈管開始，展開節能活動。台塑集團共有10多萬隻雙管日光燈，用電量甚大，現在加裝反射燈罩，結果兩支燈管減為一支，其照明度不減反而增加。這項節能措施，雖投資600萬元，但一年節省電費就達7000萬元。這次能源節約運動，使台塑集團大大提高了節能效益，當年就獲得經濟效益近13億元，抵銷了因油電漲價所增加的部分能源成本。

台塑集團像其他許多單位一樣，在辦公事務中都使用公文夾，這是一件很平常的事。王永慶卻發現台塑企業生產的公文夾的成本是，一本一元二角，而台塑美國公司所用的公文夾，每個不到五毛錢，怎么會差這么多？台塑集團一年使用大量的公文夾，這樣一年多支出多少？一年、五年、十年，要支出多少？這還了得，他陷入了沉思。 不久，他下令南亞公司研發中心，就這一問題進行研究，務必將公文夾成本降到與美國同樣的水平，甚至更低。為此研發中心以近兩年的研究，終於將公文夾的成本降至一個五毛錢的水準，趕上了美國，為整個集團每年將會降低許多支出。王永慶就是這樣從一點一滴做起，力爭最大努力地節約成本，不多花一分錢，達到降低成本的理想目標，實現企業的合理化經營。