高管路徑：卓越領導者的成長模式:目錄,譯者序,前言,作者簡介,

網際網路時代高管失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人才不足，已是普遍的事實。傳統的領導人才培養模式已經失效，在一個部門循序漸進晉升至高級管理人員，不能培養他擔任執行長的領導才能，無法帶領組織應對瞬息萬變的商業挑戰。基於長期對通用電氣、高露潔、諾華集團等世界500強企業的觀察，作者提煉出一個解決領導力危機的方法：輪崗培養模式。

這種模式為有領導潛質的人才提供量身定製的培養方案，使領導人才培養制度化、流程化，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從乾中學”和快速成長。

並非人人都能成為領導者。企業必須建立準確識別、選拔領導人才的標準，這是培養領導人才的關鍵一步。領導力是通過崗位鍛鍊和自我修正發展出來的。具有領導潛質的人才必須善於從每一個新職務中發展自己的核心能力，獲得新的能力。成為高管人員需要二三十年，平均在5個不同崗位上工作過。

領導力不同於財務指標，財務指標只能反映企業的歷史業績，強大的領導力才能決定企業的未來。

基本介紹

書名：高管路徑：卓越領導者的成長模式
作者：［美］拉姆·查蘭（Ram Charan）
譯者：徐中　楊懿梅
ISBN：978-7-111-54435-7
頁數：220
定價：39.00
出版時間：201608機械工業出版社
裝幀：精裝
開本：32開

目錄,譯者序,前言,作者簡介,

譯者序

走出舒適區

“輪崗”歷練高管的全方位領導力

2011年，《高管路徑》中文版上市，受到很多組織的青睞，大家發現，在黨政機關和大型企業，省部級高級領導人和企業高管的成長路徑與本書提出的“輪崗培養模式”頗為相似。高級領導的成長一般都要經過5個左右的崗位歷練，在不同環境和挑戰中錘鍊其意志、品質與能力。領導力的發展既取決於個人的奮鬥和悟性，更取決於組織提供的挑戰性崗位和建設性反饋，本書最大的價值是基於對通用電氣等世界級企業長期、深入的觀察研究，總結出了一套比較科學、流程化的操作模式，易於學習與實踐。

所謂“十年樹木，百年樹人”，在大企業，從員工到高管通常需要20年左右；在創業企業，雖然很多創業者一開始工作就是CEO，但要成為勝任的CEO，還需要1萬小時的歷練。

大量研究表明，時間積累僅僅是領導人才成長的一個維度，挑戰性崗位和環境（或者“熔爐”）才決定了領導力歷練的含金量。

關於企業發展中的人才培養，華為公司總裁任正非的一段講話頗具啟發性。1998年，在談《華為基本法》時，他回顧10年創業感慨道：“華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑藉第一代和第二代創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。第二次創業的目標就是可持續發展，要用10年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。”任正非及早認識到了各級領導人才培養的極端重要性，果斷採取非常措施，打造了華為持續高速增長的人才梯隊，率領華為走在了世界的前列。

本書是由管理大師拉姆·查蘭從通用電氣、高露潔、諾華集團、德事隆等世界級企業的領導人才培養成功模式中提煉而來，特別注重高級管理人員和CEO的選拔和輪崗歷練，具有很強的系統性、實踐性和操作性，其要點如下：

“輪崗培養模式”是一種為有領導潛質的人才提供量身定製培養路徑的培養方法，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從乾中學”和快速成長。在確保他掌握必備的領導技能之後，才讓他邁向下一個新的領導崗位。採用這種模式，可以幫助有潛質的領導人才在令人意想不到的短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。

“輪崗培養新模式”使得領導人才培養流程更具戰略化、制度化、系統化、流程化、定量化、標準化、精細化，減少了人為的隨機性和不確定性，提高了領導人才培養的效率和成功率。

“輪崗培養模式”的主要特點是：面向未來、立足現在、精心規劃、建立標準、及早識別、全程管理、重點培養、量身定製、輪崗輪換、上級輔導、精心反饋、關鍵突破、全面發展。

“輪崗培養模式”的核心理念是“同心圓學習模式”（concentric learning）。我們可以把有潛質的領導人才的職業發展看成是一系列同心圓：圓心代表該領導人才的稟賦及才能，同心圓代表工作崗位，從內到外的一系列同心圓代表入職後的第一個崗位到之後廣度及難度不斷遞增的多個工作崗位。如果領導人才能戰勝挑戰，在現有崗位上脫穎而出，說明他已經做好準備，迎接下一個廣度及難度更大的工作挑戰。

“持續強化練習”與《1萬小時天才理論》研究成果不謀而合，是領導人才成長的另一個重要概念。卓越的領導者就如同體育藝術及其他領域的高手一樣，靠的是長期堅持不懈的強化練習，即自身的努力反覆練習，加上高人的及時反饋和明確指點，以及自我的虛心改進和不斷完善。簡而言之，“持續強化練習”就是反饋加改進的練習模式，這就是商業領導人才自我修煉，提升領導力及判斷力的秘訣。有時他們自己都沒有意識到，他們長期堅持練習的動力源於他們不懈的追求和堅強的毅力。

最具潛質的高層領導接班人往往具備所謂的“執行長基因”：一是超常的直覺及表達能力，能夠敏銳地把握公司業務全貌，並用最淺顯易懂的語言表述出來；二是出眾的為人之道，能夠團結協作，激勵員工努力向前；三是卓越的思考能力，能夠從巨觀視野及不同角度深刻洞察看似模糊多變且無法量化的複雜局面，並理清頭緒，找到解決方案。

儘早識別出有領導潛質的人才，提早培養是關鍵。在大企業，從剛進公司的新人成長為高層領導，大約需要25年。在成為執行長人選之前，高層領導平均在5個不同崗位上工作過。因此，大部分高層領導的年齡都在50歲左右。越早發掘出真正具有潛質的“千里馬”，就能越早開始考察及培養。

21世紀領導者的主要能力特徵是：高成就動機與自我激勵、崇尚團隊協作與激勵他人、善於識別機會與風險、具備見微知著的戰略洞察力、勇於創新與變革、擅長識人用人育人、善於學習與不斷進取、樂於接受新的挑戰、能夠有效協調各利益相關者。

此外，拉姆·查蘭精心挑選的通用電氣、高露潔、諾華集團、德事隆等世界級的企業案例與每一章節的內容密切相關，可讀性高，充分展現了“輪崗培養模式”的獨特效果。

發現和翻譯本書是一種緣分。2010年5月，我去芝加哥參加ASTD（美國培訓與發展年會），習慣性地來到了市中心的“華麗一英里”商業區書店，偶然發現管理諮詢大師拉姆·查蘭的新著《高管路徑》和《領導梯隊》兩本書，頓覺眼前一亮，這正是我多年來在為企業提供高管培訓的過程中最需要的體系性指南。回國後，我立即推薦給了成功運作拉姆·查蘭《執行》一書的機械工業出版社華章公司，並得到了時任副總經理張渝娟的高度重視，希望做成《執行》第二，並委託我們翻譯該書。

本書的順利出版是團隊協作的結晶。感謝時任機械工業出版社華章公司副總經理的張渝娟，以及袁璐編輯和責任編輯的精心策劃和組織。

本書的第1～4章由楊懿梅女士翻譯，她作為清華大學外語系高才生和哈佛商學院MBA，曾多年供職於世界知名諮詢公司和投資機構，她的眼界、閱歷和智慧對本書的貢獻無疑是巨大的，使得本書的翻譯得到了出版社的好評；本人負責了第5～8章的翻譯和統稿。由於譯者水平有限，錯誤在所難免，敬請讀者批評指正。

徐中

領越?領導力高級認證導師

學堂線上中國創業學院頻道主任

北京創一教育科技有限公司總裁

前言

培養高層領導，要從基礎抓起

“危機”這個詞可能已被濫用，但用來描述當今公司的領導力現狀還是比較貼切的。如今，執行長失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之後留下一個混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級，都缺乏足夠數量的合格領導者。

世上並不缺少千里馬。如果公司知道如何識別和培養真正具有領導潛質的人才，它們就能夠在各個層級填補領導梯隊的缺口。很多公司在人才選拔和培養方面投入了大量的資源和精力，但是它們卻沒有做到這一點。

正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時，挖掘無益。現在是放棄傳統的領導人才培養模式的時候了，因為這些模式不再適用。僅僅對細枝末節進行修修補補解決不了根本問題，必須採用一種全新的識別和培養領導人才的方法，這就是本書介紹的一種新模式：幫助公司再造其領導人才培養流程，並為領導人才的職業發展提供指南。

要解決問題，就得追本溯源。真正的問題在於：公司對於什麼是領導力，以及如何培養領導力存在錯誤認識。在過去的幾十年里，通過觀察很多公司領導力培養的成功經驗和失敗教訓，我得出如下結論。

並非每個人都能成為領導者。領導者和其他人的差異不是教科書上能說清楚的，比如，領導者的特徵是最聰明、最敏捷、表現最好等。這些特徵對於識別領導潛質沒有幫助，我們必須停止使用這些選拔標準。領導者的思維和行動異於常人，一旦我們知道他們的特徵，就可以識別他們。

領導力是通過不斷實踐和自我完善培養出來的。要培養領導者必須開發這種潛質，讓他們在每個新的崗位鍛鍊核心能力（或技能）、獲得新的能力，並從上級領導那裡獲得及時、準確的反饋意見和指導。只有這樣，他們的領導能力（或技能）才能得以加速成長。反覆歷練他們的核心能力有助於提升他們的判斷力，並使他們創新領導方式，形成自己的風格。

執行長崗位要求他在學習方面有巨大的飛躍。只有給這些有領導潛力的人才的每個新崗位都比之前的崗位更具挑戰性，才能夠磨鍊出領導大公司所必備的領導能力。領導者必須在其成長的每個階段接受新的挑戰，學會從複雜的形勢中理出頭緒、應對挑戰。

儘早發現有領導潛質的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長是領導力培養的基本原則。這種領導力培養模式不再由人力資源部門主導，而是與整個公司的日常經營活動結合起來，基層領導者在潛力領導人才的發現和培養中扮演著重要角色。

我把這種新的培養模式稱之為“輪崗培養模式”（appernticeship model）。這種模式聽起來似乎和公司運營存在矛盾，但其實不然。“輪崗培養模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領導潛質的人才“從乾中學”和快速成長，通過崗位鍛鍊、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力。這種模式為每位有領導潛質的人才提供量身定製的培養路徑，明確每個崗位給他帶來的價值，並且確保他掌握必備的領導技能之後，才讓他邁向下一個新的領導崗位。採用這種模式，可以幫助有領導潛質的人才在令人意想不到的短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。

公司必須第一時間識別出一個領導人才的潛力何在，而這往往是從他入職的第一年就開始了。任何具有領導潛質的人才都可能是“未來高層領導的接班人”，但一個公司最重要的是建立一個能夠從中產生未來執行長的人才庫。成功的接班流程必須包含一個明確的部分，就是儘早發現能夠成為未來執行長的人選，針對他們的個人天賦和這個最具挑戰性職務的要求，為他們設計一條量身定製的工作、培訓和發展路徑。

“輪崗培養模式”賦予基層領導者巨大的責任，他們的重要職責之一就是發現和培養未來的領導者，這和他們負責的戰略、財務、行銷等工作一樣重要。但是，培養領導者不僅僅是他們的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要為他們創造機會，提供歷練他們的崗位，提出恰當的建議，剷除影響他們成長的障礙，幫助他們持續成長。

這種培養模式看起來很激進，企業領導人必須有魄力才能推行。它要求採用完全不同的態度和思維，並要求進行組織變革，而且還必須清楚，對有領導潛質的人才進行培養，其結果不會立即見效。這種方法確實非常有效，它是基於我幾十年來對數百家公司的觀察研究。這些公司包括美國及世界其他地區的小型科技公司和大型跨國公司（比如通用電氣、高露潔等）。在領導人才培養方面投入巨大精力是否值得呢？毫無疑問，採用輪崗培養模式的公司已經建立起了強大的領導人才培養引擎，這為公司帶來了強大的競爭優勢。

本書將提供具體的建議和真實的案例幫助公司實現這種高層領導培養模式的變革。我們將清楚地闡述“輪崗培養模式”的流程及方法。這些正是通用電氣和高露潔已經成功運用過，以及諾華集團、德事隆、偉彭醫療正在實施的方法。本書也為胸懷大志的領導者提升其領導力提供了一個指南。勇於大膽採用這種模式的高層領導者，將會為公司創造出能夠持續強化各級領導能力的系統和文化，並為自己卸任交班做好充分的準備。這將是他們留給公司的一份持久的遺產。

公司的目的是賺錢，但錢不能使公司創造差異。所謂“千金易得，一將難求”，領導力才是真正使公司與眾不同，並創造價值的關鍵所在。

作者簡介

作者

拉姆·查蘭（Ram Charan）

全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

譯者

徐中，領導力學者、創業教練，學堂線上中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master），兼任清華MBA領導力開發課程導師（2011~2016年），清華經管學院領導力研究中心研究員，中國銀行業協會特聘專家，北京團市委、清華大學等大學生創業導師。領銜翻譯《領導梯隊》《領導力》《領導力教練》等20餘部領導力著作。

楊懿梅，哈佛大學工商管理碩士（MBA），清華大學經濟學碩士、管理學學士及英國文學學士。曾在麥肯錫諮詢公司及貝恩資本私募股權投資基金就職。現任拉姆·查蘭中國合作夥伴，與查蘭先生一起服務中國企業。

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