顧客是上帝已經是眾所周知的了，但是我們的企業做的還很不夠。本書的出版就是指導我們的企業如何使顧客真正成為上帝，如何為顧客進行最好的服務，探索一條使企業永續經營的道路。 本書融合理論與實務的結晶，通過多個企業案例為讀者全方位地解讀了顧客為尊的理念，教你構建顧客服務系統，落實顧客滿意經營，獲取服務競爭優勢，創造全新經營的新里程。 20世紀追求低成本、高成長為目標的經營理念已經不能完全適應今天的商業環境。21世紀企業競爭的重點究竟在哪裡？我們都知道，既然利潤來自於忠誠的顧客，市場環境從賣方市場轉為買方市場，所以，企業競爭的焦點應該轉移到顧客——不論採用何種經營方法，都應該深入探究顧客的想法。所以，21世紀競爭的新焦點，就是贏得顧客的心。 企業創造價值，然後與消費者交換，這是根深蒂固的傳統觀念。本書挑戰傳統觀念，提出“以消費者及經驗為中心”的體系，也就是“共創經驗”。本書通過多個企業案例為讀者全方位地解讀了顧客為尊的理念，探索企業永續經營的奧秘。
基本介紹
- 中文名：顧客為尊:探索企業永續經營的奧秘
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：169頁
- 開本：16開
- 品牌：機械工業出版社
- 作者：林納
- 出版日期：2006年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787111177128, 7111177126
內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
內容簡介
顧客是上帝已經是眾所周知的了，但是我們的企業做的還很不夠。本書的出版就是指導我們的企業如何使顧客真正成為上帝，如何為顧客進行最好的服務，探索一條使企業永續經營的道路。
本書融合理論與實務的結晶，通過多個企業案例為讀者全方位地解讀了顧客為尊的理念，教你構建顧客服務系統，落實顧客滿意經營，獲取服務競爭優勢，創造全新經營的新里程
20世紀追求低成本、高成長為目標的經營理念已經不能完全適應今天的商業環境。21世紀企業競爭的重點究竟在哪裡？我們都知道，既然利潤來自於忠誠的顧客，市場環境從賣方市場轉為買方市場，所以，企業競爭的焦點應該轉移到顧客——不論採用何種經營方法，都應該深入探究顧客的想法。所以，21世紀競爭的新焦點，就是贏得顧客的心。
企業創造價值，然後與消費者交換，這是根深蒂固的傳統觀念。本書挑戰傳統觀念，提出“以消費者及經驗為中心”的體系，也就是“共創經驗”。本書通過多個企業案例為讀者全方位地解讀了顧客為尊的理念，探索企業永續經營的奧秘。
本書融合理論與實務的結晶，通過多個企業案例為讀者全方位地解讀了顧客為尊的理念，教你構建顧客服務系統，落實顧客滿意經營，獲取服務競爭優勢，創造全新經營的新里程
20世紀追求低成本、高成長為目標的經營理念已經不能完全適應今天的商業環境。21世紀企業競爭的重點究竟在哪裡？我們都知道，既然利潤來自於忠誠的顧客，市場環境從賣方市場轉為買方市場，所以，企業競爭的焦點應該轉移到顧客——不論採用何種經營方法，都應該深入探究顧客的想法。所以，21世紀競爭的新焦點，就是贏得顧客的心。
企業創造價值，然後與消費者交換，這是根深蒂固的傳統觀念。本書挑戰傳統觀念，提出“以消費者及經驗為中心”的體系，也就是“共創經驗”。本書通過多個企業案例為讀者全方位地解讀了顧客為尊的理念，探索企業永續經營的奧秘。
作者簡介
林納，又名懇納，大學中文畢業。從事寫作10多年，堅持走自己的路。在經商大浪潮中下海，曾在日本三菱商事株式會社任職；在廣州、深圳、珠海等地從事多年進出口貿易，並在大型民營企業擔任過總經理職務，對市場終端行銷、企業決策、組織結構、企業文化、人力資源、生產管理等有獨到的見解。現居北京。主要作品：長篇小說《遠距離看那時候》；文學評論集《夢幻與想像的世界》；中短篇小說集《漂泊者的家園》；經管類暢銷書《顧客為尊》、《效率之道》等。
媒體推薦
書評
顧客是上帝已經是眾所周知的了，但是我們的企業做的還很不夠。本書的出版就是指導我們的企業如何使顧客真正成為上帝，如何為顧客進行最好的服務，探索一條使企業永續經營的道路。
本書融合理論與實務的結晶，教你構建顧客服務系統，落實顧客滿意經營，獲取服務競爭優勢，創造全新經營的新里程。
如何爭取顧客的心？本書的觀點是：員工的忠誠一定要優先於顧客的忠誠，沒有忠誠的員工，就不會提供卓越的服務給顧客，當然更不可能在日常的工作中全力維繫他們與顧客之間的友善關係，顧客就不會對企業產生忠誠度。“是誰上門購物，是購買了我們的產品？”這是企業優先要思考的問題，若你的產品沒人購買，不能轉化成再生產的資金，這樣的企業離倒閉就不遠了。讓顧客滿意，不僅是對產品質量的滿意，更多的是讓顧客感到通過服務人員以及實體設施代傳送給顧客的滿意，能感受到這種滿意的顧客才是企業永久忠誠的顧客。從這個角度來說，顧客就是企業的上帝，顧客才是真正的老闆。
顧客是上帝已經是眾所周知的了，但是我們的企業做的還很不夠。本書的出版就是指導我們的企業如何使顧客真正成為上帝，如何為顧客進行最好的服務，探索一條使企業永續經營的道路。
本書融合理論與實務的結晶，教你構建顧客服務系統，落實顧客滿意經營，獲取服務競爭優勢，創造全新經營的新里程。
如何爭取顧客的心？本書的觀點是：員工的忠誠一定要優先於顧客的忠誠，沒有忠誠的員工，就不會提供卓越的服務給顧客，當然更不可能在日常的工作中全力維繫他們與顧客之間的友善關係，顧客就不會對企業產生忠誠度。“是誰上門購物，是購買了我們的產品？”這是企業優先要思考的問題，若你的產品沒人購買，不能轉化成再生產的資金，這樣的企業離倒閉就不遠了。讓顧客滿意，不僅是對產品質量的滿意，更多的是讓顧客感到通過服務人員以及實體設施代傳送給顧客的滿意，能感受到這種滿意的顧客才是企業永久忠誠的顧客。從這個角度來說，顧客就是企業的上帝，顧客才是真正的老闆。
圖書目錄
前言顧客是真正的老闆
第一章 顧客為尊
為什麼要顧客滿意
遠離了顧客，還剩下什麼
競爭優勢的來源
顧客管理與顧客關係的意義
以人為先，以客為尊
從顧客的公司開始
刺激顧客合夥的欲望
從提出問題到合作
伸出“您”的援手
服務需要付出代價
第二章 顧客滿意大診斷
診室分類
顧客需要滿意的服務
便宜就不要服務
員工所欲，常在我心
管理者的角色
管理技能與時間分配能力
診斷服務功能
水瓶座企業
顧客滿意經營的十忌
顧客滿意經營的十道
第三章 競爭顧客心
競爭焦點
顧客滿意度調查
服務與顧客的關係
先滿足員工再說
你的立場正確嗎
不可忽視的大趨勢
第四章 顧客想買什麼樣的商品
虛擬與實情
找出破壞的立足點
為什麼企業會錯誤地判斷市場
要求顧客改變工作的危險性
第五章 尋找合適的顧客
創造新市場的破壞性創新：三個案例
如何兼顧投入與彈性
如何取得資源，並將資源轉化成破壞性成長機會
以破壞性渠道獲得新市場
零售商與批發商也需要通過破壞促進成長
以客產為通路
第六章 顧客滿意經營
如何修成正果
錢沒有罪，誰都喜歡
微笑天使
多了兩個字而已
人與流程的問題
改造的重點在於人
壓縮時間
商海大趨勢
整合的多種因素
值得參考的典範
員工的自主權力
如何授權
陷阱與雷區
員工滿意
員工滿意的因果關係
離職率與員工滿意度無關
員工—顧客滿意問卷
多元的績效評估標準
第七章 與顧客共創價值
消費者角色的變化
消費者與企業互動
消費者與企業共創價值
形成經驗網路
放棄過去
新價值創造參考架構
發現下一代作業方式
共創價值的互動
共同創造的基石
基石的組合
新的共創動力
第八章 如何與顧客互動
即時管理體驗品質
企業與消費者的互動點
管理者化身為消費者
創建管理環境
管理的差異性
管理環境中的能力
主顧經驗共進
第九章 顧客滿意總動員
顧客滿意經營是什麼
顧客滿意經營的三個層次
導入顧客滿意經營
顧客觀點
顧客滿意價值方案
顧客滿意度調查
你會找問題嗎
如何設計顧客滿意經營
第一章 顧客為尊
為什麼要顧客滿意
遠離了顧客，還剩下什麼
競爭優勢的來源
顧客管理與顧客關係的意義
以人為先，以客為尊
從顧客的公司開始
刺激顧客合夥的欲望
從提出問題到合作
伸出“您”的援手
服務需要付出代價
第二章 顧客滿意大診斷
診室分類
顧客需要滿意的服務
便宜就不要服務
員工所欲，常在我心
管理者的角色
管理技能與時間分配能力
診斷服務功能
水瓶座企業
顧客滿意經營的十忌
顧客滿意經營的十道
第三章 競爭顧客心
競爭焦點
顧客滿意度調查
服務與顧客的關係
先滿足員工再說
你的立場正確嗎
不可忽視的大趨勢
第四章 顧客想買什麼樣的商品
虛擬與實情
找出破壞的立足點
為什麼企業會錯誤地判斷市場
要求顧客改變工作的危險性
第五章 尋找合適的顧客
創造新市場的破壞性創新：三個案例
如何兼顧投入與彈性
如何取得資源，並將資源轉化成破壞性成長機會
以破壞性渠道獲得新市場
零售商與批發商也需要通過破壞促進成長
以客產為通路
第六章 顧客滿意經營
如何修成正果
錢沒有罪，誰都喜歡
微笑天使
多了兩個字而已
人與流程的問題
改造的重點在於人
壓縮時間
商海大趨勢
整合的多種因素
值得參考的典範
員工的自主權力
如何授權
陷阱與雷區
員工滿意
員工滿意的因果關係
離職率與員工滿意度無關
員工—顧客滿意問卷
多元的績效評估標準
第七章 與顧客共創價值
消費者角色的變化
消費者與企業互動
消費者與企業共創價值
形成經驗網路
放棄過去
新價值創造參考架構
發現下一代作業方式
共創價值的互動
共同創造的基石
基石的組合
新的共創動力
第八章 如何與顧客互動
即時管理體驗品質
企業與消費者的互動點
管理者化身為消費者
創建管理環境
管理的差異性
管理環境中的能力
主顧經驗共進
第九章 顧客滿意總動員
顧客滿意經營是什麼
顧客滿意經營的三個層次
導入顧客滿意經營
顧客觀點
顧客滿意價值方案
顧客滿意度調查
你會找問題嗎
如何設計顧客滿意經營
文摘
書摘
員工所欲，常在我心
這一節要談的除了顧客的問題之外，還有員工的認知問題。在提供服務
的過程中，顧客和企業之間的想法在行動上也許會存在差距，這是外部的現
象；在企業內部也會這樣，就是經營者、管理者與執行者在想法與行動上都
有差異存在，這種差異好像天生的男人與女人之間的差異一樣，本來就存在
不同。
這三者的另一種稱謂，就是高層主管、中層主管和基層員工，或者更口
語話的說法，就是老闆、經理和一般職員。這三者之間各有各的觀點，各有
各的想法，如果沒有通過一些適當的渠道與方法，怎能協調彼此的意見，達
成共識？
在評估一家公司是否讓顧客滿意的時候，我們會先考慮員工的滿意狀況
，因為員工是服務的提供者，顧客對公司的評價多半來自員工的服務表現。
員工對公司的評價也許不夠客觀，卻是一項重要的參考資料。以往我們主張
“員工滿意一定要優先於顧客滿意，沒有滿意的員工，就不會提供卓越的服
務給顧客，顧客當然不會對差勁的服務感到滿意”；現在加入忠誠度的觀念
之後。如同第一章所說的，這項主張自然要變成“員工忠誠一定要優先於顧
客忠誠。沒有忠誠的員工，就不會提供卓越的服務給顧客，當然更不可能在
平常就全力維繫他們與顧客之間的友善關係，顧客也就不會對企業產生忠誠
度”。
“員工滿意”通常用另外一個名詞代替，就是“工作滿意”，這是一種
員工的態度，反映員工認為從工作中應得的報酬與實際報酬之間的差距。也
許學術上的討論還有爭議之處，可是企業界多半認為滿意的員工比不滿意的
員工更有價值；在經濟發展、收入提升之後，員工自然要求更多的物質與非
物質的報酬。當然也希望從工作本身得到相當的成就感與滿足感。滿意的員
工對工作會更投入，對公司會有一種歸屬感與認同感，甚至當公司營運發生
困難時，願意共度難關，放棄加薪與獎金，希望公司能夠度過危機。
從負面的觀點分析，如果員工不滿意，會如何表達他們心中的不滿呢？
根據學者羅斯布特與洛爾利的研究，他們用“主動與被動”、“破壞與建設
”兩個層面分析員工對工作不滿意的時候，會出現以下四種狀況：離職、建
議、忠誠、忍耐。這些現象可以通過問卷調查了解到。
“離職”即離開公司，包括遞辭呈離職，或者在職期間就積極向外謀求
其他職位；“建議”則是提出各種意見，希望能夠改善公司現狀，包括向主
管提出各種改進方案，與主管討論改進問題的方法，參與各種有益於公司的
活動與討論等；“忠誠”的意思是一種樂觀但等待的態度，也是員工忠誠的
一種表現，就算公司已經發不出薪水，員工仍然願意等待公司營運狀況轉好
的一天，因為他們相信管理當局一定有扭轉乾坤的能力與辦法；“忍耐”則
是員工雖不滿意但可以接受，員工願意暫時留下來，卻也同時騎驢找馬，看
看現在還有哪些不錯的工作機會，等到時機成熟，就會離開。
員工滿意或不滿意，並不是單純的薪資和職位升降可以涵蓋的，而是一
個相當複雜的問題。其中還有組織的因素也要考慮，包括企業文化、制度是
否健全，作業流程順暢與否，服務系統等，這些都隨著公司的成長而日趨復
雜。一般而言規模越大的組織，越依賴制度、規範、工作程式、作業流程等
項目去控制組織的運作，也就是組織結構越規範化；當然不管在縱向或橫向
，甚至空間的分散上都會變得更複雜，結構上也會出現更多層次，有許多不
同階層的管理者分擔不同階段的管理工作，形成所謂的官僚體系。
這樣也不是不好，我們也見過層次很多、規模極為龐大。但員工滿意程
度卻很高的公司，因為他們有很多配套的措施，在追求組織安定、穩定運作
的同時，很有彈性地兼顧到了個人的差異。我們認為越具彈性的組織結構。
越有條件讓員工滿意——當然得看公司的產業特性與員工特性，這種特徵和
特性是否適合這樣的組織結構與管理方式，並考慮在現實環境中能否適用或
者實施這樣的制度與方法，才可以降低員工各種的不滿與抗拒。這些考量都
需要管理者謹慎思考，所以，影響員工滿意或不滿意的一個重要因素，就是
他的主管，甚至可以廣義稱為“管理者”。
如何爭取顧客的心？本書的觀點是：員工的忠誠一定要優先於顧客的忠
誠，沒有忠誠的員工，就不會提供卓越的服務給顧客，當然更不可能在日常
的工作中全力維繫他們與顧客之間的友善關係，顧客就不會對企業產生忠誠
度。“是誰上門購物，是誰購買了我們的產品？”這是企業優先要思考的問
題，若你的產品沒人購買，不能轉化成再生產的資金，這樣的企業離倒閉就
不遠了。讓顧客滿意，不僅是對產品質量的滿意，更多的是讓顧客感到通過
服務人員以及實體設施傳送給顧客的滿意，能感受到這種滿意的顧客才是企
業永久忠誠的顧客。從這個角度來說，顧客就是企業的上帝，顧客才是真正
的老闆。
P26-P27
員工所欲，常在我心
這一節要談的除了顧客的問題之外，還有員工的認知問題。在提供服務
的過程中，顧客和企業之間的想法在行動上也許會存在差距，這是外部的現
象；在企業內部也會這樣，就是經營者、管理者與執行者在想法與行動上都
有差異存在，這種差異好像天生的男人與女人之間的差異一樣，本來就存在
不同。
這三者的另一種稱謂，就是高層主管、中層主管和基層員工，或者更口
語話的說法，就是老闆、經理和一般職員。這三者之間各有各的觀點，各有
各的想法，如果沒有通過一些適當的渠道與方法，怎能協調彼此的意見，達
成共識？
在評估一家公司是否讓顧客滿意的時候，我們會先考慮員工的滿意狀況
，因為員工是服務的提供者，顧客對公司的評價多半來自員工的服務表現。
員工對公司的評價也許不夠客觀，卻是一項重要的參考資料。以往我們主張
“員工滿意一定要優先於顧客滿意，沒有滿意的員工，就不會提供卓越的服
務給顧客，顧客當然不會對差勁的服務感到滿意”；現在加入忠誠度的觀念
之後。如同第一章所說的，這項主張自然要變成“員工忠誠一定要優先於顧
客忠誠。沒有忠誠的員工，就不會提供卓越的服務給顧客，當然更不可能在
平常就全力維繫他們與顧客之間的友善關係，顧客也就不會對企業產生忠誠
度”。
“員工滿意”通常用另外一個名詞代替，就是“工作滿意”，這是一種
員工的態度，反映員工認為從工作中應得的報酬與實際報酬之間的差距。也
許學術上的討論還有爭議之處，可是企業界多半認為滿意的員工比不滿意的
員工更有價值；在經濟發展、收入提升之後，員工自然要求更多的物質與非
物質的報酬。當然也希望從工作本身得到相當的成就感與滿足感。滿意的員
工對工作會更投入，對公司會有一種歸屬感與認同感，甚至當公司營運發生
困難時，願意共度難關，放棄加薪與獎金，希望公司能夠度過危機。
從負面的觀點分析，如果員工不滿意，會如何表達他們心中的不滿呢？
根據學者羅斯布特與洛爾利的研究，他們用“主動與被動”、“破壞與建設
”兩個層面分析員工對工作不滿意的時候，會出現以下四種狀況：離職、建
議、忠誠、忍耐。這些現象可以通過問卷調查了解到。
“離職”即離開公司，包括遞辭呈離職，或者在職期間就積極向外謀求
其他職位；“建議”則是提出各種意見，希望能夠改善公司現狀，包括向主
管提出各種改進方案，與主管討論改進問題的方法，參與各種有益於公司的
活動與討論等；“忠誠”的意思是一種樂觀但等待的態度，也是員工忠誠的
一種表現，就算公司已經發不出薪水，員工仍然願意等待公司營運狀況轉好
的一天，因為他們相信管理當局一定有扭轉乾坤的能力與辦法；“忍耐”則
是員工雖不滿意但可以接受，員工願意暫時留下來，卻也同時騎驢找馬，看
看現在還有哪些不錯的工作機會，等到時機成熟，就會離開。
員工滿意或不滿意，並不是單純的薪資和職位升降可以涵蓋的，而是一
個相當複雜的問題。其中還有組織的因素也要考慮，包括企業文化、制度是
否健全，作業流程順暢與否，服務系統等，這些都隨著公司的成長而日趨復
雜。一般而言規模越大的組織，越依賴制度、規範、工作程式、作業流程等
項目去控制組織的運作，也就是組織結構越規範化；當然不管在縱向或橫向
，甚至空間的分散上都會變得更複雜，結構上也會出現更多層次，有許多不
同階層的管理者分擔不同階段的管理工作，形成所謂的官僚體系。
這樣也不是不好，我們也見過層次很多、規模極為龐大。但員工滿意程
度卻很高的公司，因為他們有很多配套的措施，在追求組織安定、穩定運作
的同時，很有彈性地兼顧到了個人的差異。我們認為越具彈性的組織結構。
越有條件讓員工滿意——當然得看公司的產業特性與員工特性，這種特徵和
特性是否適合這樣的組織結構與管理方式，並考慮在現實環境中能否適用或
者實施這樣的制度與方法，才可以降低員工各種的不滿與抗拒。這些考量都
需要管理者謹慎思考，所以，影響員工滿意或不滿意的一個重要因素，就是
他的主管，甚至可以廣義稱為“管理者”。
如何爭取顧客的心？本書的觀點是：員工的忠誠一定要優先於顧客的忠
誠，沒有忠誠的員工，就不會提供卓越的服務給顧客，當然更不可能在日常
的工作中全力維繫他們與顧客之間的友善關係，顧客就不會對企業產生忠誠
度。“是誰上門購物，是誰購買了我們的產品？”這是企業優先要思考的問
題，若你的產品沒人購買，不能轉化成再生產的資金，這樣的企業離倒閉就
不遠了。讓顧客滿意，不僅是對產品質量的滿意，更多的是讓顧客感到通過
服務人員以及實體設施傳送給顧客的滿意，能感受到這種滿意的顧客才是企
業永久忠誠的顧客。從這個角度來說，顧客就是企業的上帝，顧客才是真正
的老闆。
P26-P27
