領導歸因理論是指領導者對下屬行為原因的解釋,尤其是對下屬工作績效的歸因影響著不同管理措施的採用。在歸因分析時，領導者通常會先觀察下屬的績效表現;然後，試圖找出下屬的績效達到、超過或低於預期和要求的原因，尤其是遇到下屬出現低績效的情況時,領導者就會更加認真地分析，根據對員工的行為表現以及環境線索的觀察進行歸因;最後根據歸因的結果，決定採取什麼樣的管理對策。
領導歸因理論(attribution theory of leadership) 是由米契爾(Terence R.Mithchell) 於1979 年首先提出的一種領導理論。這種理論指出，領導者對待下級的方式會受到其對下級行為歸因結果的影響。
基本介紹
- 中文名：領導歸因理論
- 外文名：Attribution Theory of Leadership
- 時間：1979年
- 提出者：米契爾
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產生的背景
歸因理論的普遍意義
領導歸因理論是在領導特質理論的基礎上發展起來的。有些學者發現有的領導在他的下屬中威信很高，大家心悅誠服地稱他為上司或者領導，心悅誠服地接受他布置的任務，願意跟著他前進。在整個團隊的工作中，在公司的工作中，大家會密切配合這種類型的領導者。
然而，還有一部分領導，他們雖然有職權，是組織正式任命的領導，但是，他們在下屬心目中的位置不高，下級對他們並不服氣。這種不服氣可能是不服上級的能力、人品或者領導風格。總之，對於這部分領導來說，他們的工作很難得到下屬真正的支持。實際上，在下屬的心目中，這一部分領導不是真正意義上的領導。
於是，學者們就反思，為什麼會有這種現象呢?
心理學中有一種很重要的理論，叫作歸因理論，它研究的是人們對外部事件進行分析，推測原因的內在心理規律。一個人無論是對他自己的所作所為，還是對別人的所作所為都有一種探究原因的傾向性，只是不同的人的歸因風格或者說是歸因的內容不同。有的人把事件成功或失敗的原因歸結於自己，或者說這部分人喜歡先從自己找原因。比如，如果這次考試考得很好，他會認為是因為自己前一段時間的努力的成效；如果銷售額沒有如期完成，他會分析是因為自己前一段時間沒有盡全力。
這部分人被稱為是內歸因的人。與之相反，另一部分人喜歡把事件成功或失敗的原因歸因為外部。比如，對員工來說，績效考評分低，是因為人力資源部門的考評標準不公平，而不是自己工作不努力。還有一部分人和同事的關係不融洽，他認為之所以這樣是因為同事們太差勁，而不是自己的原因。這就是外歸圍。
實際上，歸因是一個普遍的現象，歸因是指人對自己、對他人行為的原因的解釋和判斷。歸因的種類有很多，如我們上文中提到的內歸因和外歸因；此外還有自我行為歸因與他人行為歸因，可控歸因和不可控歸因，長期歸因和非長期歸因等。
領導現象中的歸因
員工往往把兩種情況下的公司的業績情況歸結為領導的能力。一種情況是：公司的事務有條不紊，公司的業績節節攀升，員工的士氣普遍高漲。這時員工通常會認為公司之所以如此，是因為領導幹得好，老闆有本事。這是對企業結果、企業經營績效的一種原因的推測。部門管理混亂，一場糊塗，員工士氣低迷，業績下滑。這時候員工就會認為這是由於領導者的能力太差。
主要觀點
1．先期領導歸因理論的主要工作和觀點
先期領導歸因理論的主要工作是觀察下屬對領導者的反映，觀察下屬在什麼情況下才對領導者進行歸因。
運用歸因理論的框架，研究者們發現人們傾向於把領導者描述成具備如下一些特質：智慧；隨和的個性；很強的語言表達能力；進取心；理解力；勤奮。並且，人們發現高—高領導者（結構與關懷雙高）與人們對好領導的歸因一致。不管情境如何，人們都傾向於將高—高領導者視為最佳。他們認為那些在任務安排、工作分配方面被員工信服，與員工關係和諧、關心下屬、善於協調與下屬的關係的領導，即那些既關心人又關心事情的領導者被認為是好的領導者。
2．後期領導歸因理論的主要工作和觀點 在組織層面上，歸因理論的框架說明了為什麼人們在某些條件下使用領導來解釋組織結果。
學者們發現，員工對領導的歸因並不總是存在。當公司正常運營、業績平穩時，人們並不習慣於把公司的結果歸結為領導。而當企業做得特別好、在業界聲名遠揚時，員工會把這個成就歸結為領導者。還有，當公司績效非常差、一文不名的時候，人們也傾向於將這種失敗歸因於領導。也就是說，當組織績效極高或者極低時，人們都傾向於將結果歸因於領導。
歸因模式
1.領導歸因模式：領導者對員工的判斷受到領導者對引起員工績效的原因的解釋的影響。
2.領導者的歸因：
特殊性：與績效相關的行為只發生在該任務而不是其他任務上的程度。
一致性：與任務相關的行為與下屬的其他行為相類似程度。
同一性：在類似的情境中其他的員工或團隊有類似的表現的程度。
3.自利偏差：員工可能會把他們的績效歸因於領導者，從而導致對他們的領導者形成積極的或消極的態度。
模型的解釋
歸因是指個體對他人或自己行為的原因進行理解的過程。通過歸因，個體能夠清楚他人行為是基於內因還是基於外因，從而有助於理解、評價、影響他人的行為。領導歸因模型指出，領導者對下屬行為原因的解釋，尤其是對下屬工作績效的歸因影響著管理措施的採用。研究發現，領導者對下屬的歸因常犯基本歸因錯誤，指個體在對他人的行為進行歸因時，傾向於低估外在因素的影響，高估內部因素的影響。此外，對於地位高的員工來說，領導者更可能把績效高歸為內部因素；對於地位低的員工來說，領導者更可能把績效低歸為內部因素。
領導歸因的模型表明，領導者對下級行為表現及所處環境的觀察，作出歸因分析和判斷；再據歸因結果作出相應的行為反應。在歸因分析和判斷中，領導者根據自己的觀察把下級的行為歸於外因或內因，但這期間受兩方面因素的影響，其一是觀察線索，即領導者要考慮下級行為的差異性（是僅對此項工作還是所有工作）、普遍性（是僅他一人如此還是全體皆然）和一貫性（是偶一為之還是長期如此）。其二是領導者的個人偏見。在行為反應中同樣也有兩方面因素的影響，即對所造成後果影響的認識和領導者的偏見。
理論意義
1．領導歸因理論對現代領導學的貢獻和價值
(1)領導歸因理論的視角獨特。領導歸因理論是從被領導者和領導者的心理關係入手，觀察被領導者怎樣看上級，怎樣把團隊的業績或組織的業績和上級領導者的素質結合在一起。領導歸因理論特彆強調了下屬的心理感受、心理認可對領導力獲得的重要性，同時該理論也強調了輿論對領導人能否完成任務，以及領導人能否繼續成長至關重要。
(2)對領導訓練有分類指導的價值。下屬對領導者的歸因有自己一定的風格，領導對外部事件的歸因也有獨特的風格。所以，可以針對不同領導者的不同風格進行分類培訓。這對現代領導學的價值是不言而喻的。
2．領導歸因理論在解釋領導現象方面的局限性
(1)領導歸因理論是特質理論的發展，它沒有從根本上脫離領導特質理論的框架。領導歸因理論從被領導者角度出發去解釋領導現象中的一些獨特的部分，而沒有從客觀的角度來探討到底是什麼因素導致了領導效果的好壞。領導歸因理論只是單純地強調領導效果受下屬員工歸因的影響，而沒有結合其他因素共同考慮。
(2)要想多方面地全方位地深刻地解釋領導現象，必須將領導歸因理論與其他相關理論結合起來。
另一種情況是：舉例來說，一家國有企業在改革改制之後，花了年薪百萬元聘請了一位跨國公司的領導者來領導。員工不服，所以就故意找茬。但是，這位經理確實是一位優秀的領導者，他上任半年後使公司扭虧為盈。一年後利潤翻番。他的行為向員工證明他是一位優秀的領導者，同時他也使員工折服。這家企業的員工為什麼會認可這位領導了呢?原因很簡單，就是因為他做得好。於是，研究者們在對現實中的實踐進行探討分析之後，提出了領導的歸因理論。他們提出了一些假設，並在實際中檢驗這些假設，從而把這些假設變成了合理的觀點。於是領導中的歸因理論就誕生了。
歸因理論的基本看法如下:
(1)領導是歸因的結果
領導在民眾眼中，需要得到認可。只有得到民眾認可，才能成為真正的領導。領導力的獲得實質上是下屬和團隊成員賦予的。要以領導者的業績和政績，即領導者的所作所為作為評定一位領導者的標準。同時，領導者在工作過程中，要充分地關注人心的向背。
(2)領導受民眾歸因的影響
領導力的獲得受民眾歸因的影響很大。一位領導者只有在民眾的眼睛裡是真正的領導，才能受到下級擁戴，才能完成團隊任務，提高團隊績效。這就是“水可載舟，亦可覆舟”的道理。
領導歸因理論
一、領導歸因理論對領導選拔制度的啟示
首先，要重視對領導人員的準確選拔。因為領導是一個團體之首，員工唯領導馬首是瞻，領導在困難面前是普通員工的主心骨，是員工的依靠，所以要重視對領導的精準選拔。
其次，要使領導歸因成為監督領導業績的一種方式。一個領導是不是好領導，對企業的發展而言非常重要，但是，要進行準確的選拔需要時間，需要信息的蒐集，在一段時間內要充分地關注民眾的輿論。所以，需要藉助一種科學的全方位的測評方式——比如360度反饋評價，在恰當的情景下實施。
360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關係的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然後，由專業人員根據有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業績。當然這種方法的使用要充分考慮公司的企業文化和發展階段，簡單照搬通常起不到好作用。
二、領導歸因理論對領導培訓培養制度的啟示
一個領導人物能夠順利成長，能夠脫穎而出，離不開培養他的環境。這包括上級提供的環境，但是更重要的還是普通員工給他們的輿論方面的力量和影響。
所以，領導歸因理論給我們的第一個啟示是：要創造使領導人物脫穎而出的文化環境，輿論有利於領導訓練，同時上級和普通員工要對領導後備人員充滿希望和期待。這就是心理學上所說的皮格·馬利翁效應。即如果你認為他不好，他就真的不好，你覺得他行，他就真的可以，這是一種心理上的作用。
第二個啟示是在進行領導培訓時，可以因領導歸因類型的不同而設定不同的培訓體系。對於那些內控者，要設定那些能夠引導他關注外部的事物、外部的影響的課程，以避免剛慎自用的心態的產生，同時也可以避免對自己過分地譴責，造成自我負罪感很重。對於外控者，要引導他們關注自己，關注自身的行為，而不要一味地把原因歸為外界的力量，而忽視對自身的關注。這就是我國古代所說的“知人者智，自知者明”的道理。
三、領導歸因理論對現代企業人力資源管理體系的啟示
1．輿論環境造就人的觀點
在企業里，如果說企業是一個池塘，那么企業文化就是水，是空氣。所以，就需要我們時時刻刻定期地淨化我們的水，淨化我們的空氣，這樣做不僅可以教育領導，還可以教育員工自己。
2．完善基於企業文化的後備人員開發體系
一個公司沒有多餘的錢不要緊，沒有多餘的人才就會出現問題，後備人員是最重要的。所以，要引領企業文化建設的方向，讓企業文化落實到每個員工的心裏面。要格外關注對後備人才的磨鍊。只有有真才實學，才能帶領團隊和企業走向未來，贏得輝煌。
參考文獻
牛雄鷹《現代領導學》
