企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。企業全面預算管理是一項重要的管理工具，能夠幫助管理者進行計畫、協調、控制和業績評價。
預算管理四種模式的基本操作程式、適用範圍及其優缺點。
基本介紹
- 中文名：預算管理模式
- 類別：管理方法
- 內容：預算編制、執行、控制
- 作用：提高企業管理水平和經營效率
比較,選擇方法,
比較
一、以銷售為核心的預算管理模式
1、以銷售預測為基礎的預算基本上是按“以銷定產”的體系編制的。
預算的起點是以銷售預測為基礎的銷售預算；然後再根據銷售預算考慮期初、期末存貨的變動來安排生產；最後是保證生產順利進行的各項資源的供應和配置。在考核時以銷售收入作為主導指標考核。
2、以銷售為核心的預算管理模式的預算體系，主要包括：銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算、利潤預算和現金流量預算。
3、以銷售為核心的預算管理模式適用範圍：主要適用如下企業：以快速增長灶蒸為目標的企業。處於市場增長期的企業。季節性經營的企業。
4、以銷售為核心的預算管理模式的優點主要有：符合市場需要，能夠實現以銷定產。有利於減少資金沉澱，提高資金使用效率。有利於不斷提高市場占有率，使企業快速增長。
以銷售為核心的預算管理模式的缺點主要有：可能碑榜戶會造成產品過度開發，不利於企業長遠發展。可能會忽略成本降低， 不利於提高企業利潤。可能出現過度賒銷，增加企業壞賬損失。
二、以利潤為核心的預算管理模式
1、以利潤為核心的預算管理模式的特點是：企業“以利潤最大化”作為預算編制的核心，預算編制的起點和考核的主導指標都是利潤。
2、以利潤為核心的預算管理模式的預算體系基本上與以銷售為核心的預算管理模式相同。主要包括利潤預算、銷售預算、成本費用預算、現金預算。
3、在利潤預算模式下，利潤預算的確定是關鍵。編利潤預算的一個關鍵點就是合適地確定預算利潤數。一般方法為：
預算利潤數=投資人投入資本總額×投資人要求的必要報酬率或：預算報酬率一企業上年利潤實際數×(1+利潤調整係數)
4、以利潤為核心的預算管理模式的適用範圍以利潤為核心的預算管理模式主要適悼疊妹腳用於如下企業：以利潤最大化為目標的企業；大型企業集團的利潤中心。
5、以利潤為核心的預算管理模式的優缺點：
優點主要有：有助於使企業管理方式由直接管理轉向間接管理。有助於明確工作目標。有利於增強企業集團的綜合盈利能力。
缺點主要有：可能引發短期行為，使企業只顧預算年度利潤，忽略企業長遠發展；可能引發冒險行為，使企業只頤追求高額利潤，增加企業的財務風險和經營風趨促汽險；可能引發虛假行為，使企業通過一系列手段虛降成本， 虛增利潤。
三、以成本為核心的預算管理模式
以成本為核心的預算管理模式就是以成本為核心，預算編制以成本預算為起點，預算控制以成本控制為主軸，預算考評以成本為主要考評指標的預算管理模式。
在以成本為核心的預算管理模式下，預算編制主要包括三個基本環節：設定目標成本，分解落實目標成本；實現目標成本。
1、目標成本的設定是整個以成本為核心的預算管理模式的起點， 設定方式一股有：
修正方式：在企業過去達到的成本管理水平上，結合企業未來成本挖掘的潛力及相關環境的變化，對歷史成本指標進行適當的修正，以得到當期目標成本的方式。
倒擠方式：目標成本=預期收益-預期利潤
目標單位成本=預期單位產品售價-預期單位產品利潤
2、以成本為核心的預算管理模式的適用範圍：產品處於市場成熟期的企業；大型企業集團的成本中心。
3、以成本為核心的預算管理模式的優缺點主要有：
優點主要有：有利於促進企業採取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平。有利於企業採取低成本擴張戰略，擴大市場占有率凝廈設，提高企業成長速度。
缺點主要有：可能會只顧降低成本，而忽略新產品開發；可能會只顧降低成本，而忽略產品質量。
四、以現金流量為核心的預算管理模式
以現金流量為核心的預算管理模式就是主要依據企業現金流量預算進行預算管理的一種模式。現金流量是這一預算管理模式下預算管理工作的起點和關鍵所在。
實踐中，以現金流量為核心的預算管理模式有兩種形式：一是企業日常財務管理以現金流量為起點的預算管理模式，另一種則是產品處於衰退期的企業以現金流量為核心的預算管理模式。這二者均對企業的現金流量管理極為重視。
1、以現金流量為核心的預算管理模式的預算體系，主要由以下幾項組成。
(1)現金流量預算
現金流量預算以現金流量預算為核心的預算管理模式中預算編制的起點，也是最為關鍵的環節。在合理、科學、準確地編制現金流量預算的基礎上，櫻循欠企業還應當據以編制相應的棗烏嘗放包括資產負債表等預算在內的財務預算。
所謂現金流量預算是按照收付實現制的原則來全面反映企業生產經營活動的一種預算。
現金預算依據的數據資料主要有：業務預算、資本預算、利潤預測或預計利潤表、籌資計畫及現金收支的歷史資料等。編制的方法主要有：現金收支法和淨收益調整法。
(2)經營預算
經營預算包括銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算以及利潤預算等在內的各項預算。
(3)資本預算
資本預算包括固定資產支出預算、對外投資支出預算。
(4)籌資預算
根據經營預算、資本預算、籌資渠道合理確定和編制籌資預算。
以現金流量為核心的預算管理模式的適用範圍和優缺點：適用範圍：第一產品處於市場衰退期的企業；第二財務困難的企業；第三重視現金回收的企業。
2、以現金流量為核心的預算管理模式的優缺點有：有利於增加現金流入；有利於控制現金支出；有利於實現資金收支平衡；有利於儘快擺脫財務危機。
3、以現金流量為核心的預算管理模式的缺點有：預算中安排的資金投入較少，不利於企業高速發展；預算思想比較保守，可能錯過企業發展的有利時機。
以上各種預算管理模式在實際工作中並無絕對的界限，不是那么涇渭分明的，往往需要結合運用。
選擇方法
由於預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部，而不同的市場環境與不同的企業規模與組織，其預算管理的模式又是不同的。因此，企業要根據自身發展階段，選擇適合自身需要的預算管理模式。
開發投產期：以資本預算為核心
在開發投產期，企業面臨著極大的經營風險，這種較高的經營風險來自兩方面：一方面是大量的現金流出，淨現金流量為絕對負數，這一時期的現金投入包括研究與開發費用、市場研究費用和固定資產投入，在此期間進行市場研究，可以為產品研製成功後的戰略決策提供依據、減少市場增長和成熟期的不確定性，而產品開發成功並決定投產後，企業即面臨著大量的固定資產投資。
另一方面是新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性、較大的投資及較大的風險。
因此，開發投產期的不確定性，企業需要從資本預算開始介入管理全過程，以資本投入為中心的資本預算也就成為該階段主要的預算管理模式。
市場增長期：以銷售為起點
隨著產品逐漸為市場所接受，市場需求總量直線上升，這時產品發展進入市場增長期。儘管對產品生產技術的把握程度都較為確定，但這一時期企業仍然面臨較高的經營風險，這主要是由於這一時期需要大量的市場行銷費用投入，而市場成熟期的現金流入大小仍然不確定，淨現金流量為負數或處於較低水平。
這一時期管理的重心是通過市場行銷，來開發市場潛力和提高市場占有率。
這一時期的市場行銷費用的投入仍然屬於針對整個壽命期的長期投資，而從其作用來說，包括了兩個部分：有助於整體市場迅速擴大的市場投入和有助於本企業市場占有率提高的競爭投入。
前者一般是以行業或產品的先驅者為主，例如，國內新近興起的果汁飲料市場，市場行銷活動包括兩個方面：一方面是關於果汁飲料本身的優勢宣傳，以使大眾對這一種新興飲料感興趣和認同；另一方面則是關於特定品牌的宣傳，以使本企業的產品銷售能在市場中有較快的增長。
儘管新產品開發項目效益主要取決於成熟期的淨現金流量，但在成熟期產生效益的競爭優勢往往是在增長期形成的，所以，這一時期戰略成功的關鍵是在達到成熟期前形成自身的可持續的競爭優勢，獲取較高的市場占有率。
因此，在市場增長期，以銷售為起點編制銷售預算，以銷定產，編制生產及費用預算，進而編制財務預算，是幫助企業提高市場應變能力、提高競爭優勢的主要策略之一。
市場成熟期：以成本控制為起點
在這一階段，市場增長速度減緩，由於有較高且較為穩定的銷售份額，現金淨流量也為正數，且較為穩定，經營風險相對較低。
企業面臨的市場風險有兩個：一是成熟期長短變化所導致的風險；二是成本降低風險。前者是不可控風險，而後者是可控風險，也就是說，在既定產品價格的前提下，企業收益大小完全取決於成本這一相對可控因素。
成本降低風險是指當其他企業的競爭優勢全部來自於總成本領先戰略時，成本對企業收益的威脅。因此，成本控制至關重要，以成本為控制點，以成本為預算起點的成本管理模式也就應運而生，其內在的邏輯為：成本預期——現實售價——期望利潤。
對於成熟期產品而言，期望利潤的高低以及能否實現的程度完全不取決於定價策略，而是相反，取決於成本管理策略，邯鋼經驗正是基於這一邏輯而展開的。
可見，以市場為導向、以企業成本預算為起點的預算管理模式，對於大多數產品處於成熟狀態的企業，具有重要的指導意義。
衰退期：以現金流量為起點
衰退期的生產經營特徵在於，原有產品已經被市場所拋棄，或者被其他替代產品所替代，市場趨於。這一時期的財務特徵主要是大量應收賬款收回，而潛在的投資項目並未確定，因此有大量的現金流量(正值)產生。如何針對其經營特點，做到監控現金有效收回、收回現金的有效利用等，均應成為管理的重點。
以現金流量為起點的預算管理，以現金流入流出控制為核心，是這一階段的生產經營特徵所決定的，具有必然性。
倒擠方式：目標成本=預期收益-預期利潤
目標單位成本=預期單位產品售價-預期單位產品利潤
2、以成本為核心的預算管理模式的適用範圍：產品處於市場成熟期的企業；大型企業集團的成本中心。
3、以成本為核心的預算管理模式的優缺點主要有：
優點主要有：有利於促進企業採取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平。有利於企業採取低成本擴張戰略，擴大市場占有率，提高企業成長速度。
缺點主要有：可能會只顧降低成本，而忽略新產品開發；可能會只顧降低成本，而忽略產品質量。
四、以現金流量為核心的預算管理模式
以現金流量為核心的預算管理模式就是主要依據企業現金流量預算進行預算管理的一種模式。現金流量是這一預算管理模式下預算管理工作的起點和關鍵所在。
實踐中，以現金流量為核心的預算管理模式有兩種形式：一是企業日常財務管理以現金流量為起點的預算管理模式，另一種則是產品處於衰退期的企業以現金流量為核心的預算管理模式。這二者均對企業的現金流量管理極為重視。
1、以現金流量為核心的預算管理模式的預算體系，主要由以下幾項組成。
(1)現金流量預算
現金流量預算以現金流量預算為核心的預算管理模式中預算編制的起點，也是最為關鍵的環節。在合理、科學、準確地編制現金流量預算的基礎上，企業還應當據以編制相應的包括資產負債表等預算在內的財務預算。
所謂現金流量預算是按照收付實現制的原則來全面反映企業生產經營活動的一種預算。
現金預算依據的數據資料主要有：業務預算、資本預算、利潤預測或預計利潤表、籌資計畫及現金收支的歷史資料等。編制的方法主要有：現金收支法和淨收益調整法。
(2)經營預算
經營預算包括銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算以及利潤預算等在內的各項預算。
(3)資本預算
資本預算包括固定資產支出預算、對外投資支出預算。
(4)籌資預算
根據經營預算、資本預算、籌資渠道合理確定和編制籌資預算。
以現金流量為核心的預算管理模式的適用範圍和優缺點：適用範圍：第一產品處於市場衰退期的企業；第二財務困難的企業；第三重視現金回收的企業。
2、以現金流量為核心的預算管理模式的優缺點有：有利於增加現金流入；有利於控制現金支出；有利於實現資金收支平衡；有利於儘快擺脫財務危機。
3、以現金流量為核心的預算管理模式的缺點有：預算中安排的資金投入較少，不利於企業高速發展；預算思想比較保守，可能錯過企業發展的有利時機。
以上各種預算管理模式在實際工作中並無絕對的界限，不是那么涇渭分明的，往往需要結合運用。
選擇方法
由於預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部，而不同的市場環境與不同的企業規模與組織，其預算管理的模式又是不同的。因此，企業要根據自身發展階段，選擇適合自身需要的預算管理模式。
開發投產期：以資本預算為核心
在開發投產期，企業面臨著極大的經營風險，這種較高的經營風險來自兩方面：一方面是大量的現金流出，淨現金流量為絕對負數，這一時期的現金投入包括研究與開發費用、市場研究費用和固定資產投入，在此期間進行市場研究，可以為產品研製成功後的戰略決策提供依據、減少市場增長和成熟期的不確定性，而產品開發成功並決定投產後，企業即面臨著大量的固定資產投資。
另一方面是新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性、較大的投資及較大的風險。
因此，開發投產期的不確定性，企業需要從資本預算開始介入管理全過程，以資本投入為中心的資本預算也就成為該階段主要的預算管理模式。
市場增長期：以銷售為起點
隨著產品逐漸為市場所接受，市場需求總量直線上升，這時產品發展進入市場增長期。儘管對產品生產技術的把握程度都較為確定，但這一時期企業仍然面臨較高的經營風險，這主要是由於這一時期需要大量的市場行銷費用投入，而市場成熟期的現金流入大小仍然不確定，淨現金流量為負數或處於較低水平。
這一時期管理的重心是通過市場行銷，來開發市場潛力和提高市場占有率。
這一時期的市場行銷費用的投入仍然屬於針對整個壽命期的長期投資，而從其作用來說，包括了兩個部分：有助於整體市場迅速擴大的市場投入和有助於本企業市場占有率提高的競爭投入。
前者一般是以行業或產品的先驅者為主，例如，國內新近興起的果汁飲料市場，市場行銷活動包括兩個方面：一方面是關於果汁飲料本身的優勢宣傳，以使大眾對這一種新興飲料感興趣和認同；另一方面則是關於特定品牌的宣傳，以使本企業的產品銷售能在市場中有較快的增長。
儘管新產品開發項目效益主要取決於成熟期的淨現金流量，但在成熟期產生效益的競爭優勢往往是在增長期形成的，所以，這一時期戰略成功的關鍵是在達到成熟期前形成自身的可持續的競爭優勢，獲取較高的市場占有率。
因此，在市場增長期，以銷售為起點編制銷售預算，以銷定產，編制生產及費用預算，進而編制財務預算，是幫助企業提高市場應變能力、提高競爭優勢的主要策略之一。
市場成熟期：以成本控制為起點
在這一階段，市場增長速度減緩，由於有較高且較為穩定的銷售份額，現金淨流量也為正數，且較為穩定，經營風險相對較低。
企業面臨的市場風險有兩個：一是成熟期長短變化所導致的風險；二是成本降低風險。前者是不可控風險，而後者是可控風險，也就是說，在既定產品價格的前提下，企業收益大小完全取決於成本這一相對可控因素。
成本降低風險是指當其他企業的競爭優勢全部來自於總成本領先戰略時，成本對企業收益的威脅。因此，成本控制至關重要，以成本為控制點，以成本為預算起點的成本管理模式也就應運而生，其內在的邏輯為：成本預期——現實售價——期望利潤。
對於成熟期產品而言，期望利潤的高低以及能否實現的程度完全不取決於定價策略，而是相反，取決於成本管理策略，邯鋼經驗正是基於這一邏輯而展開的。
可見，以市場為導向、以企業成本預算為起點的預算管理模式，對於大多數產品處於成熟狀態的企業，具有重要的指導意義。
衰退期：以現金流量為起點
衰退期的生產經營特徵在於，原有產品已經被市場所拋棄，或者被其他替代產品所替代，市場趨於。這一時期的財務特徵主要是大量應收賬款收回，而潛在的投資項目並未確定，因此有大量的現金流量(正值)產生。如何針對其經營特點，做到監控現金有效收回、收回現金的有效利用等，均應成為管理的重點。
以現金流量為起點的預算管理，以現金流入流出控制為核心，是這一階段的生產經營特徵所決定的，具有必然性。
