傑克·韋爾奇開始再造GE，提出了“無邊界”的理念，希望這一理念把GE與其它世界性的大公司區別開來。他預想中的無邊界公司是：將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、行銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；“國內”和“國外”的業務沒有區別；把外部的圍牆推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個人前面。經過多年的硬體建設——重組、收購以及資產處理，無邊界變成了GE社會結構的核心，也形成了區別於其它公司的核心價值。正是在無邊界管理理念的指導下，GE才不斷創新，如推行“六西格瑪”標準、全球化和電子商務等，無不走在其它公司的前面，始終保持充沛的活力，取得了驚人的成就。
基本介紹
- 中文名：韋爾奇的無邊界管理
- 屬於：韋爾奇
- 類型：理念
- 屬性：無邊界管理
簡要概述,主要內容,動因分析,實施條件,
簡要概述
傑克·韋爾奇被譽為全球第一CEO。從1981年入主美國通用電氣(GE)開始，在短短20年的時間裡，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。令韋爾奇獲得巨大成功的關鍵就在於他突破了科學管理的模式，創造了扁平的、“無邊界”的管理模式。可以說是無邊界的管理模式再造了GE，無邊界的管理思想滲透到GE管理的各個方面。
傑克·韋爾奇入主GE時，公司的狀況並不差：總資產250億美元，年利潤15億美元，擁有40萬名雇員，財務狀況是3A級的最高標準，它的產品和服務滲透到國民生產總值的方方面面。然而在傑克·韋爾奇看來卻存在著諸多的問題：許多業務部門不具備行業優勢，競爭力不強，家電業務正面臨著日本等國企業的嚴重衝擊。最為嚴重的是，GE機構臃腫，管理層級複雜，層次過多，靈活性低，僵化的官僚氣息令他頭痛。正是僵化的體制使得員工習慣於以往的成就，循規蹈矩，看不到未來的危機，缺乏創新，很難有大的突破。離他想像的GE應該是“迅速而靈活，能夠在風口浪尖之上及時轉向的公司”相差太遠。
主要內容
在傳統的意義上，企業靠嚴格的邊界制勝，未來的企業則要靠無邊界贏得競爭。傳統的企業組織結構裡面一般包括四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。垂直邊界是指企業內部的層次和職業等級；水平邊界是分割職能部門及規則的圍牆；外部邊界是企業與顧客、供應商、管制機構之間的隔離；地理邊界是區分文化、國家市場的界限。
在傳統的企業管理模式下，企業按照需要把員工和業務流程進行劃分，使得各個要素各負其責，各盡其職。傳統的企業組織機構是一種自上而下的金字塔式的管理模式，管理機構恪守各自嚴格的邊界，企業有著嚴格的組織和等級界限。而這往往造成組織規模龐大、等級過多、職權過於集中、組織效率低下、應變遲緩乏力、內部溝通阻隔，阻礙創新和抑制員工的主動性。為適應經濟全球化、信息網路技術和知識經濟的挑戰與衝擊，企業的管理模式不能恪守依據職權劃分和層級管理來機械設定管理層次和職能部門的傳統模式，而應充分體現組織對環境的適應性和應變力，使之能夠在第一時間對環境變革做出快速反應，同時也允許設計過程具有高度的靈活性和可變性。
無邊界原理受生物學的啟發，認為企業組織就像生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構和強度，但是並不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻地穿過。無邊界組織的原理認為，信息、資源、構想、能量也應該能夠快捷順利地穿越企業的邊界，使整個企業真正溶為一體。在無邊界原理中，企業各部分的職能和邊界仍舊存在，仍舊有位高權重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，使各個邊界能夠自由溝通、交流，實現最佳的合作。在無邊界原理下需要重新分析企業原有的邊界。
1．垂直邊界。舊的垂直邊界主要是傳統的金字塔式組織結構引起的內部等級制度，組織按各自的職權劃分為層層的機構，各個機構都界定了不同的職責、職位和職權。無邊界模式則突破了僵化的定位，從某種程度上撇開權威與地位，職位讓位於能力，大家群策群力，往往採用一種團隊模式，只要是有利於企業發展的建議都會受到重視和採納。在無邊界模式下各個層級之間是互相滲透的，能夠最大限度地發揮各自的能力。
2．水平邊界。舊的水平邊界企業按各個組成部分的職能不同而劃分為不同的職能部門，由於各職能部門都依據自身的特點行事，往往與其它部門發生矛盾和衝突。無邊界模式就是要突破各個職能部門之間的邊界，真正使計畫、生產、銷售等各部門真正連為一體，形成統一的系統。
3．外部邊界。外部邊界是企業與供應商、顧客、政府管制機構、社區等外部環境的分水嶺。這些邊界在傳統企業中涇渭分明，使大多數企業與外部環境之間形成一種內外有別的關係，於是討價還價施加壓力，隱瞞信息就成了做生意必不可少的手段。一個無邊界公司則把外部的圍牆推倒，讓供應商和顧客成為一個系統的組成部分，真正做到為顧客服務，這樣可以形成融洽和諧的外部環境和良好的公共關係。
4．地理邊界。地理邊界或稱國際邊界，它是區分文化、國家、市場的界限。邊界的存在往往使得新方法新思想局限於某國之一角而難以傳播，整個公司不能充分學習他人之經驗，不利於企業的成功。伴隨著經濟全球化的到來，企業的地理邊界慢慢被打破，不同國家的企業相互學習，跨國公司慢慢的與當地的文化相融合。無邊界就是要打破各個邊界之間的障礙，使信息和資源能夠得到最佳配置，使企業系統能夠達到最佳狀態。無邊界管理本質上也是一種人本管理的模式，它把員工從嚴格的等級制度下解放出來，真正尊重員工的價值，使他們能夠最大限度地發揮自己的聰明才智。
動因分析
大企業(例如石油企業)實施無邊界管理，首先是因為其戰略的需要、如追求卓越的目標導向，其次是為了更好地適應外部環境、並需要有與技術相配套的組織結構及管理機制，更為重要的是大企業有銳意進取的領導者，希望能克服規模與效率的矛盾，使組織更靈活。
1)戰略
追求卓越及創新戰略需要有機結構的靈活性，構建扁平化無邊界組織結構正是基於追求卓越及創新戰略的考慮，通過構建扁平化組織結構，以實現企業在建設、生產中追求快速、反應靈活的創新目標。
2)環境
企業是從屬於社會大環境系統中的一個子系統，因此，它無法控制外部環境，而只能主動適應外部環境。複雜變幻的市場競爭環境要求管理者和員工具有豐富的經驗、敏銳的洞察力，正確處理和解決問題的能力，無邊界管理鼓勵員工在工作中採取首創精神、實施創新、進行自主管理。
3)規模
組織規模擴大，組織結構就會趨於複雜和規範化，將出現組織規模與效率的矛盾，構建扁平化無邊界組織結構，能夠克服規模與效率的矛盾並使企業具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。
4)技術
新技術、新工藝的運用要求與之相適應的管理機制與組織結構的變化，即建設中採用新技術、新工藝，為組織結構扁平化創造了條件，尤其是信息技術、網際網路的套用，管理信息化在於它擴大了組織的管理幅度，減少了管理層次，是組織結構扁平化的前提、原動力及支撐，結構扁平化又能對管理信息化起到保障作用。無邊界管理能使信息和各種資源自由地在企業內外穿行並使之得到有效利用。
5)人員
實施無邊界管理的一個可行因素就是因為有較高管理才能的權力控制者及銳意改革的進取者的存在。它是保證實施扁平化無邊界組織結構運行機制最重要的因素。提高溝通協調能力也是實施無邊界管理的動因。因為僅僅具有信息交流的能力並不意味著能夠正確地套用信息，實際上很多信息垃圾妨礙了人們的反應和行動。跨邊界團隊仍然需要明確他們的授權範圍、誰做決策、在什麼範圍內、怎樣計算報酬、如何激勵團隊成員在不同的時間地點都同樣努力地工作，無邊界管理模式很好地解決了充分發揮企業員工主觀能動性問題。領導者需要套用“無邊界管理”來取得成就，因此僅僅擁有技術是不夠的，還需要擁有領導能力。
實施條件
無邊界並不是絕對的沒有任何的邊界，它仍然需要基本的層級組織機構。面對一個現代化的大型企業組織，任何管理者由於能力和精力的局限性，根本無法直接安排組織內部所有的活動，必須通過必要的組織機構和層級管理來管理企業。如果一個企業組織沒有一個相對的邊界，那就是一盤散沙。無邊界是在基本的邊界的基礎上從運作方面突破邊界的障礙，使整個組織成為一個靈活的系統。實施無邊界管理需要以下條件。
1．嚴密的扁平的層級管理體系
任何一個組織都要建立嚴密的層級管理體系，否則就不可能保證整個組織的正常運行。只有具備基本的嚴密的層級管理體系才能使上情下達，才能使信息和資源能夠按照一定的規則流通，各項任務得以完成，從而達到企業的目標，這就要求企業的層級管理體系要扁平化。無邊界是在熟悉嚴格的層級管理的基礎上得以實施的，只有熟悉邊界的人才可能去突破邊界。如果一開始就實行無邊界管理方法，容易使組織陷入混亂無序的狀態。
2．合理的激勵制度
管理的本質就是通過影響他人的能力，激發人們為組織提供有益貢獻的工作熱情，去實現管理者為組織制定的目標，這就需要激勵制度。只有形成合理的激勵制度才能有創新的動力，真正激發員工的積極性、創造性。在無邊界管理中，獎勵制度也要創新，不僅要獎勵“千里馬”，還要獎勵“伯樂”，獎勵那些甄別、發現、發展和完善了好主意的人。獎勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。創新的激勵制度承認每一個人對企業做出的貢獻，真正激發他們的熱情。
3．獨特的企業文化
沒有獨特的企業文化，人們習慣了傳統的管理模式，很難實施無邊界管理。只有通過企業文化的培養形成一個良好的觀念，員工才能真正認識傳統體制的弊端，才能接受無邊界管理模式，才能真正與企業融為一體。GE公司通過長期的培養形成了獨特的價值觀：人們所有人永遠堅定地保持正直的品格；堅持做到卓越，決不容忍官僚主義；按照無邊界模式的方式行事，時時探索和套用最好的理念，無論它來自何處；珍視全球的智力資本及其提供者，儘可能的建立多元化團隊。正是在這樣的價值觀指導下，GE才真正整合為一個運作良好的系統。
